工程成本管理規(guī)定.doc

1、程成本管理規(guī)定目錄第一章 限額領料管理規(guī)定 第二章 單位工程節(jié)點成本、利潤考核規(guī)定第一章 限額領料管理規(guī)定一、限額領料管理作用：1、實行工班限額領料的目的就是：盡最大限度達到公司成本控制的要 求，降低工程造價，為公司獲取最大的利潤。2、采取限額領料的方式， 鎖定工程材料控制總用量， 也是對地區(qū)公司、 項目部進行成本考核的數據指標。3、通過限額領料能夠有效約束工班浪費材料的現象，幫助工班提高管 理水平，也是對工班超領料進行扣款的依據。二、限額領料的依據： 限額領料的依據是以分階段兩算一控中材料控制用量作為控制數 ,分別 鎖定完成工程各階段材料總用量；項目施工員根據施工組織設計、施工進 度情況以各

2、階段兩算一控材料總用量為依據，具體開具各班組每月限額 領料單，經審批后作為倉庫發(fā)料的依據。三、限額領料工作程序：1、項目部預算組在地區(qū)公司審批下發(fā)單位工程各階段控制指標后1 天內將階段性材料總用量分別報送項目工程管理組和倉庫，作為工程管理組 跟蹤和控制工班材料實際領用量及開具限額領料單的依據。2、每月 15 號，項目分公司施工主管負責提供各單位工程本月 21日至 下月 20 日的工程形象進度計劃給工程管理組（明確本月計劃完成工程量占 總工程量的百分比），并將各單位工程中各工班的計劃進度情況以百分比列 出。3、工程管理組施工員在三天內按照施工組織設計、工程形象進度計劃 計算月度計劃材料控制數量，

3、并明確使用的單位工程名稱、材料的名稱、 規(guī)格型號、數量和施工班組名稱，交工程施工主管審核后，送項目經理審 批，施工員將審批的限額領料單復印送施工主管 1 份、倉庫主管四份。5、項目部工程管理組根據計劃控制數，安排月度材料進場計劃，由倉 庫主管報材料部組織采購。6、當施工過程中工程發(fā)生修改、變更大時，工程管理組須于變更指標下發(fā) 2 天將變更資料送預算組，預算組根據變更資料編制材料用量追加 表，經地區(qū)公司審批后送工程管理組，工程管理組據此作為調整限額領料 的依據。7、倉庫材料員根據主管施工員開具的手續(xù)完備的領料單 ，按單位 工程分班組限額發(fā)放材料給工班，各工班憑材料領用單作為限額領料的依 據。當工

4、班累計領用量超過階段性材料控制用量或單位工程材料控制總用 量時，倉庫管理員暫停發(fā)料，轉工程管理組、總施工核實，找出超控制數 原因。倉庫管理員發(fā)放材料要按材料名稱、規(guī)格，分單位工程及當天班組 名稱分別記賬，并按規(guī)定編制相關報表。9、限額領料單一式四份，第一聯倉庫留存，第二聯交領料人，第 三聯交記帳員，第四聯交會計員，記賬員在領料單上簽名且分類記入明細 帳后將當日發(fā)生的所有領料單分類匯總，作出日報表，把日報表連同第四 聯領料單交分公司會計登記入賬，進行成本核算。10、對于分階段兩算一控未分析出的具體數量的零星材料，由項目施 工員提出審請，經項目經理審批后作為限額領料的依據。四、限額領料超控的責任劃

5、分：1、對于出現預算組控制數據計算錯誤或工程管理組所開限額領料單數 據錯誤導致總控制數據錯誤造成工班超領料的情況的，工班必須全額退回 超領料部分（或以等值的金額退回） 。2、相關管理人員的責任： 倉庫管理員按管理規(guī)定發(fā)料，因材料總控制數據計算錯誤造成工班超 領料，在要求工班全額退回超領料部分同時，項目經理應組織項目施工主 管、施工員、預算主管查明超領料原因，并對責任人進行處罰；如由于預算組控制數據計算錯誤的，項目經理、預算主管、責任預算 員等崗位都必須承擔相應的責任，未造成損失的，對主要責任人進行扣分、 罰款；造成損失的，則相關責任人還必須承擔所有經濟損失；如由于工程管理組開具限額領料單數據錯

6、誤造成，項目經理、施工主 管、責任施工員等崗位必須承擔相應的責任，未造成損失的，對主要責任 人進行扣分、罰款；造成損失的，則相關責任人還必須承擔所有經濟損失；倉庫沒按以上管理規(guī)定審核發(fā)料，造成工班超額領料的，在要求工班全額退回超領料部分同時項目經理、施工主管、施工員、倉庫主管、責任 倉庫員等崗位必須承擔相應的責任，未造成損失的，對主要責任人進行扣 分、罰款；造成損失的，則相關責任人還必須承擔所有經濟損失；倉庫主 管、責任倉庫負擔主要責任。五、限額領料流程圖:第二章單位工程節(jié)點成本、利潤考核規(guī)定針對公司從 2005 年開紿對進度、質量、成本控制等方面的績效考核制 度的調整，經營核算系統(tǒng)必須結合新

7、的考核制度、分配制度的相關要求， 將以單位工程節(jié)點成本、利潤考核作為成本核算、控制成本分析、考核工 作的主要形式，每月將各地區(qū)公司月度及節(jié)點的利潤額、利潤率報送人力 資源管理中心；現對項目部在各節(jié)點完工后核算經營利潤等指標作明確規(guī) 定。一、單位工程節(jié)點成本、利潤考核基本規(guī)定：1、單位工程成本、利潤考核工作按四個工程節(jié)點進行，具體規(guī)定：地 下室結構完工、 000 以上主體結構完工（無地下室工程，基礎部分并入 地上主體結構）、裝飾裝修工程完工、竣工驗收（并入竣工成本分析） ；2、從 2005 年開紿，將以單位工程節(jié)點成本、利潤分析作為成本核算、 成本控制考核工作的主要形式；并作為生產經營效益考核的

8、主要依據；3、節(jié)點成本、利潤分析是綜合分析本節(jié)點結算、成本控制、成本核算 相關數據的基礎上編制單位工程節(jié)點利潤分析表 ，屬于階段性分析；4、節(jié)點成本、利潤分析工作完成時間：前三個工程節(jié)點成本、利潤考 核工作應在工程節(jié)點完工后的 20 天內完成；竣工驗收節(jié)點（也就是竣工成 本分析）在竣工驗收后 45 天內完成。二、單位工程節(jié)點考核審批權限 ： 在建單位工程前三階段節(jié)點（地下室結構完工、主體結構完工、裝修 工程完工）成本、利潤分析工作由項目負責編制、核對，由地區(qū)公司審核 后報總部備案；竣工單位工程利潤分析項目部編制、核對，報地區(qū)公司審 核后必須報總部審批。三、節(jié)點考核前三個階段建立動態(tài)成本核算、考

9、核體系的相關要求：（一）、控制成本按節(jié)點進行編制兩算一控： 合同預算部根據節(jié)點計劃完成工程量，人工費套用公司基價，材料費 套用公司 /集團中標價，其它費用套用公司相關指標，編制節(jié)點控制成本分 析（節(jié)點兩算一控）。（二）、按“權責發(fā)生制” 在單位工程節(jié)點利潤考核表反映各節(jié)點實際成本：1、人工費、外包費用核算應考慮應結款金額。對于達到考核節(jié)點而合 同未履行完的項目，如模板拆除、結構遺留收尾等分項工程須計算各節(jié)點 的暫結金額。2、材料費分為主要材料、輔助材料、周轉材料、其它材料等。實際消 耗材料應考慮工班庫存；周轉材料分鐵制耐用品和易耗品；耐用品按租賃 部月度分攤結轉成本計算，易耗品應考慮按周轉次數

10、攤銷。3、械費費應考慮 2000 元以下小型機械按整個項目一次攤銷再分單位 工程分攤到各分段成本，大中型機械按租賃部月度分攤結轉成本。4、臨設成本分攤在前三階段各按產值的 1.3%預提（建議帳上按實分攤， 前三階段分段考核才按產值的 1.3%進行分段考核），竣工時按實分攤。 但項 目總的臨設費用如超成本控制指標時應考慮調高預提比例。5、其它措施費和現場管理費月度按實際發(fā)生額歸集入賬再按月度產值 分攤到各單位工程。6、公司管理費（總部和地區(qū)公司各 1%）、保修金（ 0.5%）按指標預提 入賬。7、各類政策性的規(guī)費和稅款按實際發(fā)生額或稅率計提入賬。（三）、工程款收入按甲方批復完成節(jié)點產值計算。甲方

11、合同內容須 補充按節(jié)點產值確認條款，結算部負責提供各節(jié)點完成工程量。四、節(jié)點成本、利潤考核編審流程：1、單位工程各節(jié)點時間的確認：統(tǒng)一以審核組結算人員在甲方批復各節(jié)點產值確認表中填寫的節(jié)點完成時間為準。2、合同預算部在節(jié)點時間確認當天起 10 天內完成單位工程本階段節(jié) 點控制成本編制工作；在竣工驗收后 1 個月內 ,完成竣工單位工程控制成本 修改、編制工作。3、項目部審核組結算人員在節(jié)點時間確認當天起， 10 天內完成節(jié)點工 程量計算工作，套價計算節(jié)點完工分包工程結算款或暫結款。不進倉庫的 材料如：鋼筋、商品砼、砂石，綜合部提供的鋁、木、小五金等實際成本 核算由審核組結算，審核組結算人員在 1

12、0 天內核定結算額或暫結額?？⒐?成本分析項目部審核組必須在一個月內完成以上工作。4、工程組項目主管施工員在節(jié)點確認 3 天內要求工班完成已領未用的 剩余材料盤點工作，并由主管施工員填寫班組庫存材料盤點表報主管 施工，施工主管于 1 天內審核完送倉庫主管。5、倉庫主管、記帳員根據工班領料、退料及工班庫存情況調整單位工 程材料實際用量，在 5 天內編制單位工程材料實際用量表 ，作為會計核 算本階段單位工程材料成本。6、從租賃部租入的周轉材料、機械設備實際成本核算：按租賃部帳 務處理規(guī)定，租賃部會計在節(jié)點確認當天起， 10 天內結轉（暫結）機械使 用費、周轉材攤銷額給項目會計。7、間接費用以及須分

13、攤的其他直接費的核算：間接費、其他直接費分 攤，項目會計應以當月節(jié)點日期間的產值所占項目月度產值比例進行分攤； 若存在其他須預提的費用，則于當月通過 “預提費用 ”反映。8、項目部財務組會同審核組在收到各相關崗位提供的資料后 5 天內完 成節(jié)點完工成本核算工作，核算本節(jié)點利潤額、利潤率；并進行分析，經項目經理審批后報送地區(qū)公司經營核算管理中心審核。9、地區(qū)公司經營核算管理中心功能組結算及相關人員 3 天內審核完畢， 送功能組組長、中心各部門經理審核、 1 天內送中心總監(jiān)集審批。10、單位工程前三階段節(jié)點的單位工程節(jié)點利潤分析表必須在完成該階段工程后的次月 10 日上報總部經營核算中心備案；竣工

14、單位工程利潤分析必須在竣工驗收后 45 天內報總部經營核算中心 審批。單位工程各階段節(jié)點的單位工程節(jié)點利潤分析表上報總部同時必 須上報所在地區(qū)公司審計部備案。11、總部經營核算中心將對地區(qū)公司前三個節(jié)點的單位工程節(jié)點利潤分析表進行抽查。于每月 20 日前將單位工程節(jié)點利潤分析匯總表 及月度編報的在建工程節(jié)點利潤分析匯總表報送人力資源管理中心。五、考核規(guī)定：一）、考核內容：工程施工過程成本控制有效性（如：限額領料的落 實情況），分析報表數據真實性、準確性和及時性；（二）、考核指標：1、與甲方（竣工）結算：各節(jié)點甲方產值確認必須在節(jié)點完工10 天內，完成與甲方的工程量核對工作，準確率達到99%?？?/p>

15、工結算必須在竣工后 30 天內完成；2、分包結算： 在合同內容完成后一個月內必須辦理結算， 準確率 99%； 結算金額超合同控制 1%范圍內，由地區(qū)公司審批后，報總部備查；超合同 控制 1%以上的必須上報總部終審。3、對于達到考核節(jié)點而合同未履行完的項目，須分階段提供應結未結 的成本費用，計算各節(jié)點的暫結金額。4、控制成本及實際成本的數據準確率應達到 98%以上；5、管理小組負責成本報表、分析報告在規(guī)定時間內完成。6、所有成本項目完整無漏項，完整率達 100%。 （三）、考核原則、標準：1、主要責任劃分：為確保各節(jié)點分析報表數據真實性、準確性，現就 各節(jié)點的數據真實性、準確性的主要責任人界定如下：前三節(jié)點的主要責任人：地區(qū)公司總經理、地區(qū)公司經營核算管理中 心總監(jiān)及中心各部門經理、功能組組長、項目經理；單位工程竣工節(jié)點的主要責任人：總部總經理、總部經營核算管理中 心管線總、總監(jiān)及中心各部門經理、功能組組長；地區(qū)公司總經理、地區(qū) 公司經營核算管理中心總監(jiān)及中心各部門經理；項目經理；2、對違反制度等非客觀因素造成利潤率偏低的，將對相關責任人進行 扣罰，視情節(jié)輕重對其進行績效考核扣分、罰款、職位降級、甚至撤職、 開除；3、對利潤額不達標的，單項超控的，將根據考核結果，扣罰獎金