會計(jì)盈余與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系論文大綱

1、制造業(yè)上市公司會計(jì)盈余與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系研究一、研究背景與思路（一） 研究背景及研究意義（二） 國內(nèi)外相關(guān)研究綜述及其評價(jià) 會計(jì)盈余研究現(xiàn)狀 盈余質(zhì)量與企業(yè)價(jià)值研究現(xiàn)狀 國內(nèi)外研究綜述現(xiàn)狀評價(jià)（三） 研究內(nèi)容和研究方法二、 會計(jì)盈余和企業(yè)價(jià)值概述(一) 會計(jì)盈余的界定 會計(jì)盈余的含義 會計(jì)盈余的計(jì)量(二) 企業(yè)價(jià)值的界定 現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì) 現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值 企業(yè)價(jià)值的計(jì)量三、盈余質(zhì)量對企業(yè)價(jià)值影響的研究設(shè)計(jì)（一）研究假設(shè)的提出（二）指標(biāo)變量的選擇（三）建立回歸模型（四）樣本數(shù)據(jù)和樣本來源四、制造業(yè)上市公司盈余質(zhì)量對企業(yè)價(jià)值影響的實(shí)證結(jié)果與分析（一）對會計(jì)盈余的實(shí)證檢驗(yàn)（二）盈余質(zhì)量對企業(yè)價(jià)值影響的實(shí)

2、證檢驗(yàn)（三）實(shí)證結(jié)論與解釋五、政策建議（一）加強(qiáng)會計(jì)準(zhǔn)則體系的建設(shè)和完善，確保高質(zhì)量的會計(jì)盈余信息（二）大力發(fā)展中國的機(jī)構(gòu)投資者和分析師隊(duì)（三）提高職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督和激勵（四）加強(qiáng)公司管理層在提高盈余質(zhì)量中的積極作用（五）完善企業(yè)內(nèi)部控制制度六、結(jié)論與展望第一章 研究背景與思路一、選題背景與意義薪酬體系在企業(yè)中肩負(fù)著巨大的使命，是建立企業(yè)和員工之間利益共同體的粘合劑。薪酬制度的設(shè)計(jì)程序和設(shè)計(jì)結(jié)果同樣重要，是員工判斷薪酬是否公平、公正的依據(jù)。在薪酬與員工積極性的激勵方面，薪酬理論與激勵理論密切相關(guān)。薪酬體系的設(shè)計(jì)，基本上都是在激勵理論的基礎(chǔ)上建立起來的?，F(xiàn)代激勵理論的發(fā)展，直接推動著薪酬理論的前

3、進(jìn)。而且，薪酬對員工的激勵，構(gòu)成員工激勵手段的絕大多數(shù)方面，其激勵效果的好壞也立接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的好壞。員工滿意度管理最早產(chǎn)生于西方國家企業(yè)的管理實(shí)踐。20世紀(jì)90年代，西方國家的企業(yè)普遍采用員工滿意度的管理方法來提高企業(yè)競爭力和績效，并取得良好的效果。在員工滿意度管理過程中，員工對企業(yè)薪酬的滿意程度是影響企業(yè)員工滿意度的核心要素之一。哈佛大學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，員工薪酬滿意度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)客戶的滿意度就提高5個(gè)百分點(diǎn)。因此，員工對薪酬的滿意度是影響員工個(gè)人工作態(tài)度、工作績效，以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的一個(gè)重要研究課題。雖然中國企業(yè)的管理者們普

4、遍認(rèn)識到了薪酬對員工激勵的重要性，但就總體而言，員工薪酬滿意度研究在我國人力資源管理實(shí)踐中才剛剛起步，薪酬滿意度的諸多理論和現(xiàn)實(shí)問題需要在實(shí)踐中進(jìn)一步的探索和完善。中國航天科工類企業(yè)的薪酬管理是一個(gè)比較復(fù)雜的問題，薪酬管理一直以來是這些企業(yè)人力資源管理中的軟肋。因此，推動對薪酬管理的研究，是提高中國航天類企業(yè)競爭力的必然選擇。從我國航天科工類企業(yè)薪酬體系的演變過程來看，薪酬管理的主體從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的國家轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢，中國航天科工類企業(yè)在保留了一些傳統(tǒng)的薪酬管理做法的同時(shí)，也在學(xué)習(xí)、模仿和嘗試新的薪酬管理體系，國內(nèi)的理論界和企業(yè)界對于可變工資、員工持股、寬帶工資等進(jìn)

5、行了許多有益的探索。但是由于我國航天科工類企業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制和資本市場的運(yùn)作等方面的制約，目前企業(yè)實(shí)行的員工持股激勵并沒有真正的起到激勵的作用，這些有益的嘗試往往因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的余存而不能大范圍的推廣。在實(shí)踐中，我國的航天科工類企業(yè)的薪酬體系往往存在下列問題：（1）假崗位工資，即企業(yè)的基本薪酬體系與崗位價(jià)值聯(lián)系不大，工資體系更多與行政級別、資歷掛鉤。（2）績效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬，即績效考核體系指標(biāo)設(shè)置不合理，績效薪酬流于形式，最后當(dāng)固定工資發(fā)。（3）薪酬體系與戰(zhàn)略、文化不匹配，即企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，實(shí)際卻又只根據(jù)職位、資歷發(fā)工資；又如創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)該允許犯錯誤，但企業(yè)實(shí)行的是犯錯扣

6、分制度，導(dǎo)致經(jīng)常創(chuàng)新的人被罰，不創(chuàng)新不犯錯的人卻得獎勵。（4）盲目的工資保密制度，即薪酬體系應(yīng)該是公開的，薪酬體系鼓勵什么，反對什么，具有導(dǎo)向和溝通作用，所要保密的，只是每個(gè)人的工資數(shù)據(jù)。（5）把激勵單純等同于現(xiàn)金，完全忽視了精神激勵的作用。有些企業(yè)特別是國有企業(yè)，天天講奉獻(xiàn)，講忠誠，不注重薪酬與外部市場接軌，沒有競爭性。上述問題是航天科工類企業(yè)薪酬管理中的焦點(diǎn)和共性問題。實(shí)踐表明，只有從航天科工類企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，從解決上述難點(diǎn)出發(fā)，采用新的、更加科學(xué)的薪酬管理方法，才能較好地解決上述問題。二、國內(nèi)外相關(guān)研究綜述及其評價(jià)中國航天科工類企業(yè)與一般企業(yè)的性質(zhì)不同，其產(chǎn)品和服務(wù)對象基本上是特定的

7、，其產(chǎn)品研發(fā)和銷售具有一定的壟斷性。這也決定了其薪酬體系及薪酬管理體系的獨(dú)特性。目前，國內(nèi)外的眾多學(xué)者對中國航天科工類企業(yè)薪酬體系的研究，基本上處于空白，只有少數(shù)學(xué)者或?qū)嵺`者進(jìn)行了探索星研究。其中，張鳳賢（2007）以陜西宇航科技工業(yè)公司（隸屬于中國航天科技集團(tuán)第四研究院）為例，對公司的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行工作分析、崗位設(shè)計(jì)和測評，通過建立“科技人員的勝任特征模型”并進(jìn)行量化分析，設(shè)計(jì)出新的專業(yè)技術(shù)人員薪酬激勵方案，即技能取向型薪酬方案以崗位和個(gè)人因素為基礎(chǔ)、兼顧績效因素的薪酬方案通過對科研任務(wù)采取“項(xiàng)目管理”的理念，獎金的分配與項(xiàng)目進(jìn)度及團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況緊密結(jié)合，設(shè)計(jì)出了價(jià)值取向型薪酬方案以績效為基

8、礎(chǔ)的薪酬方案。其余關(guān)于企業(yè)薪酬體系的研究大都是拋開了行業(yè)的特殊性，圍繞薪酬體系激勵的形式、激勵的效果、激勵中存在的問題與對策等主題進(jìn)行了面上的研究。其中，代表性的觀點(diǎn)如下：美國康奈爾大學(xué)的 Scott A.Snell 教授總結(jié)出有關(guān)戰(zhàn)略、核心能力、人力資源戰(zhàn)略和薪酬管理的基本邏輯思路,認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略應(yīng)遵循理解企業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)分人力資源的類型、確定不同類型人才的管理特征、確定薪酬戰(zhàn)略的創(chuàng)建路徑。Abosch和Reidy有關(guān)美國的薪酬計(jì)劃的研究結(jié)論認(rèn)為，最好的辦法是按照組織的具體情景、活動和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬體系，并且隨時(shí)間而變化。劉昕認(rèn)為，企業(yè)在薪酬管理過程中必須做出一些重要的選擇或者是決策，并把這些決策概

9、括為六大類，其中包括薪酬體系、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策以及薪酬形式、特殊群體薪酬和薪酬管理政策三大支持性決策。同時(shí)認(rèn)為，在內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬的關(guān)系上，員工對薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起。員工有時(shí)會以要求提高外在報(bào)酬方式來彌補(bǔ)他們對于企業(yè)中內(nèi)在報(bào)酬不足的不滿。在這種情況下, 簡單地增加薪酬往往不能從根本上解決由于內(nèi)在報(bào)酬不足而引起的沖突。張一馳運(yùn)用基于激勵貢獻(xiàn)理論的四分法雇傭關(guān)系模式理論分析了我國企業(yè)所有制類型對企業(yè)所采用的雇傭關(guān)系模式的影響, 并比較了傳統(tǒng)的國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)在對經(jīng)理人員提出的期望和提供的激勵方面存在的差別。陳東華、陳信元、萬華林以 19992002年深滬兩市上

10、市公司作為研究樣本對國有企業(yè)薪酬管制問題進(jìn)行了研究。結(jié)果表明, 國有企業(yè)薪酬管制的存在, 不僅降低了薪酬作為經(jīng)理人激勵契約安排的效率, 而且誘發(fā)了高激勵成本的在職消費(fèi)增加, 對公司價(jià)值造成雙重的負(fù)面影響。另外, 魏剛、李增泉、楊瑞龍等人對高管層激勵和企業(yè)績效問題進(jìn)行了實(shí)證分析。以往多數(shù)研究只單純探討某個(gè)薪酬體系(計(jì)劃)的效果，很少對不同薪酬體系(計(jì)劃)的效果作比較研究，Kraizberg,Tziner和Weisberg運(yùn)用期望、公平理論和財(cái)務(wù)理論探討了個(gè)體業(yè)績薪酬、利潤分享、收益分享和員工持股四種薪酬體系的優(yōu)劣。從上面對國內(nèi)研究文獻(xiàn)的歸類分析可以看出，相關(guān)研究基本涉及了薪酬體系管理的各個(gè)部分。

11、其中，經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的匹配問題，尤其是公司績效與管理者薪酬問題是國內(nèi)薪酬戰(zhàn)略研究中被反復(fù)研究的重點(diǎn)對象，相關(guān)文獻(xiàn)很多。但國內(nèi)相關(guān)研究的問題之一在于關(guān)于薪酬戰(zhàn)略問題的研究基本上完全沿襲了國外的框架，更多的是把國外的薪酬戰(zhàn)略或薪酬理論介紹到我國，或運(yùn)用西方基礎(chǔ)理論框架，對現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行理論或?qū)嵶C分析。顯然，中國有著自己特有的文化背景、結(jié)構(gòu)性因素。因此，如何進(jìn)行理論模式和研究方法的創(chuàng)新勢在必行。從研究方法看, 國內(nèi)大部分文章都是采用理論分析論證的方法, 盡管能自圓其說, 但從得出的結(jié)論來看, 往往是主觀性的價(jià)值判斷, 這可能跟薪酬問題的性質(zhì)有關(guān)。同時(shí), 雖然也有一些文章通過數(shù)據(jù)分析對理論進(jìn)行驗(yàn)證,

12、 但數(shù)據(jù)來源和技術(shù)手段受到限制，客觀性仍然受到質(zhì)疑，缺乏真正從企業(yè)內(nèi)部視角的系統(tǒng)分析。上述研究的不足或有待完善之處，以及中國航天科工類企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)薪酬管理問題，是本文研究的兩大邏輯起點(diǎn)。三、研究思路與框架本文在對薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，擬對我國航天科工類企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀與問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，并在借鑒國外薪酬體系管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合作者所在單位2008年薪酬體系診斷與再設(shè)計(jì)的操作過程，提出一些新的思路與方法，力圖為我國航天科工類企業(yè)薪酬診斷、薪酬體系設(shè)計(jì)的策略與方法等內(nèi)容提供一些有價(jià)值的觀點(diǎn)和建議。圍繞上述目標(biāo)，本文主要研究內(nèi)容如下：一、研究背景與思路（一）選題背景與意義（二）國

13、內(nèi)外相關(guān)研究綜述及其評價(jià)（三）研究思路與框架（四）本文的創(chuàng)新與不足二、企業(yè)薪酬滿意度管理的理論基礎(chǔ)（一）薪酬滿意度的內(nèi)涵及其意義（二）我國企業(yè)薪酬滿意度的現(xiàn)狀（三）薪酬滿意度四維理論三、企業(yè)薪酬滿意度的影響因素及其管理（一）企業(yè)薪酬滿意度的影響因素（二）提高企業(yè)薪酬滿意度的途徑四、中國航天科工集團(tuán)信陽694廠薪酬?duì)顩r診斷（一）694廠薪酬制度的狀況（二）694廠薪酬滿意度管理的具體問題與根源五、中國航天科工集團(tuán)信陽694廠薪酬體系改進(jìn)思路與方案（一）中國航天科工集團(tuán)694廠薪酬改進(jìn)的原則（二）中國航天科工集團(tuán)694廠薪酬改進(jìn)的策略（三）中國航天科工集團(tuán)694廠薪酬改進(jìn)的內(nèi)容（四）中國航天科工集

14、團(tuán)694廠薪酬改進(jìn)的流程六、結(jié)論與展望其中，論文分為六個(gè)部分。第一部分為“研究背景與思路”，介紹論文的選題背景和意義，闡述了論文的基本思路和主要內(nèi)容。第二部分為“中國航天科工類企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)”，介紹主要的薪酬制度和激勵制度，包括需求理論、激勵理論、公平理論以及主要的薪酬理論和寬帶薪酬設(shè)計(jì)等，為中國航天科工類企業(yè)的薪酬激勵體系診斷與設(shè)計(jì)提供理論支撐。第三部分為“中國航天科工類企業(yè)薪酬的現(xiàn)狀與問題”，將依托行業(yè)信息和理論界相關(guān)的研究成果，對我國航天科工類企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行全面分析。第四部分為“中國航天科工集團(tuán)信陽694廠薪酬?duì)顩r診斷”，是在對中國航天科工行業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)

15、行面上分析的基礎(chǔ)上，具體分析了信陽694廠及其薪酬激勵制度的現(xiàn)狀與問題，指出現(xiàn)行制度不盡合理的表現(xiàn)和原因。第五部分論述改進(jìn)信陽694廠薪酬體系的主要思路和方案，包括薪酬制度改革的一般步驟，完善薪酬制度過程考慮的主要因素，著重闡述基于各方面要素的綜合考慮形成的一系列新的薪酬制度，具體包括工資制度、福利制度等內(nèi)容。最后一個(gè)部分是本題的“結(jié)論及展望”，將在對本題研究的結(jié)論進(jìn)行歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出中國航天類企業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢，以及該領(lǐng)域一些有待進(jìn)一步深化研究的問題。根據(jù)上述內(nèi)容，本題的研究框架與思路如圖1所示：中國航天科工類企業(yè)薪酬體系研究的背景與意義中國航天科工類企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀與面上問題中

16、國航天科工集團(tuán)694廠薪酬體系研究框架薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬支付形式薪酬與考核的對接中國航天科工集團(tuán)694廠人力資源管理的現(xiàn)狀診斷銷售部門薪酬診斷生產(chǎn)部門薪酬診斷研發(fā)部門薪酬診斷職能管理部門薪酬診斷后勤部門薪酬診斷中國航天科工集團(tuán)694廠薪酬體系完善與再設(shè)計(jì)圖1 論文研究的基本框架與思路四、本文的創(chuàng)新與不足第二章 企業(yè)薪酬滿意度管理的理論基礎(chǔ)一、薪酬滿意度的內(nèi)涵及其意義員工對薪酬的渴求程度是無窮的。原因之一在于人們在內(nèi)心深處往往會追求更高的收入水平和更好的生活質(zhì)量；原因之二在于當(dāng)金錢收入水平達(dá)到一定層次之后，收入水平高低往往成了個(gè)人能力、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。因此，企業(yè)中員工薪酬滿意度應(yīng)該

17、是員工對獲得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與其期望值相比較后形成的一種心理狀態(tài)。從個(gè)體的角度看，薪酬滿意度往往是員工進(jìn)行縱向比較、橫向比較后的一種主觀評價(jià)；從企業(yè)的角度看，是企業(yè)對人力資源要素的回報(bào)是否符合員工心理的期望值；從市場的角度看，是人力資源價(jià)格給員工造成的心理態(tài)度。在管理實(shí)踐中，員工薪酬滿意度管理意義重大。自從科學(xué)管理理論體系產(chǎn)生以來，薪酬就成為組織激勵其成員的重要回報(bào)手段。越來越多的調(diào)查資料顯示，組織成員薪酬滿意度的提高是組織吸引和留住人才，提高組織成員工作技能和工作積極性，進(jìn)而使組織保持良好績效的主導(dǎo)因素。首先，合理的薪酬體系有助于促使員工不斷的提高素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，變得聰明起來。

18、其次，合理的薪酬體系又直接影響著員工的工作態(tài)度，能夠促使員工變得能干起來。在上述兩個(gè)層次的基礎(chǔ)上，員工薪酬滿意度的管理可以將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，使其成為企業(yè)管理中一種早期警戒的指針，甚至成為企業(yè)管理決策的重要依據(jù)，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。二、我國企業(yè)薪酬滿意度的現(xiàn)狀雖然員工薪酬滿意度的高低對員工能力的發(fā)揮，以及企業(yè)的經(jīng)營狀況的影響較大，企業(yè)也為此付出了較多的人工成本和管理精力，但在薪酬管理的具體工作中，經(jīng)常會發(fā)生一些不和諧的現(xiàn)象。在實(shí)踐中，一些經(jīng)濟(jì)效益較好，薪酬水平遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平的企業(yè)，員工對薪酬的意見甚至比一般企業(yè)員工的意見更大；有些重要崗位的員工的薪酬收入與其

19、他普通崗位相比已經(jīng)比較高了；可他們?nèi)匀挥X得受到不公平待遇。盡管企業(yè)人力資源管理部門在薪酬總額的確定、薪酬的形式管理等方面付出了很大的努力，但企業(yè)員工整體的薪酬滿意程度仍然不高。國內(nèi)知名網(wǎng)站前程無憂網(wǎng)2005年的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，58.07%的受訪者對目前的薪資水平表示不太滿意，22.55%的受訪者表示很不滿意，而抱有很滿意觀點(diǎn)者只占0.90%。從地區(qū)看，深圳對薪資“比較滿意”的受訪者比例位于全國各省、市之首，上海緊隨其后，其比例均高于平均數(shù)值；同為珠三角地區(qū)的廣東省，受訪者對薪資“不太滿意”的比例占到了62.23%。從行業(yè)來看，電子技術(shù)業(yè)對薪資“比較滿意”的受訪者比例居各行業(yè)之首，而咨詢業(yè)“很

20、不滿意”者的比例為各行業(yè)之最。中國社會觀察網(wǎng)2008年中國薪酬滿意度調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，25.23%的被調(diào)查者對自己目前的薪酬很不滿意，57.21%的人感到不滿意。福利總體滿意度的調(diào)查結(jié)果同樣陰云密布，30.77%的被調(diào)查者對自己目前的福利很不滿意，43.44%的人感到不滿意，僅有23.98%的人對福利心滿意足、1.81%的人感到非常滿意。調(diào)查中，65.26%的被調(diào)查者坦承薪酬的滿意度會在一定程度上影響工作態(tài)度，27.7%的人表示“影響會很大”，只有7.04%的人表示“沒有影響”。此外，英才網(wǎng)聯(lián)和數(shù)字100市場咨詢有限公司聯(lián)合推出2008中國HR職場狀態(tài)調(diào)查結(jié)果顯示，HR從業(yè)者薪酬滿意度僅1%。其

21、中，在醫(yī)藥行業(yè)，有60%的HR年薪達(dá)到了20萬-30萬元，33%的HR年薪達(dá)到了15萬元左右。但在滿意度方面，都表示為“不滿意”。從上述數(shù)據(jù)可以看出，上述企業(yè)中員工的薪酬水平已經(jīng)很高，員工為什么還對薪酬不滿意呢？對此，企業(yè)往往將之歸因?yàn)槭菃T工缺乏奉獻(xiàn)精神。但這種觀點(diǎn)顯然無法成立。對市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)而言，員工的無私奉獻(xiàn)至少包括以下四類：（1）只有付出，沒有回報(bào)；（2）付出大于回報(bào)；（3）有權(quán)對他人的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)時(shí)，不凡紅眼病；（4）有機(jī)會獲得晉升、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會時(shí)，能夠從企業(yè)未來發(fā)展的角度出發(fā)，讓更優(yōu)秀的人去。后兩種無私奉獻(xiàn)是企業(yè)在任何時(shí)候都需要的，前兩種無私奉獻(xiàn)只有在以下四種情況下需要：即

22、企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)、企業(yè)遭遇困難、企業(yè)遭遇突發(fā)事件、在同事遭遇天災(zāi)人禍時(shí)。顯然，在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)和員工個(gè)體都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益主體，都是理性人，雙方可以雙向選擇，都在追逐各自綜合收益最大化。因此，草率地將員工對企業(yè)薪酬的不滿意歸結(jié)為員工素質(zhì)不高，或奉獻(xiàn)精神不足顯然有失偏頗。對于高工資水平下員工薪酬滿意度仍然不高的問題，需要從更系統(tǒng)的層面進(jìn)行理論分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。三、薪酬滿意度四維理論本文認(rèn)為，企業(yè)對高工資水平下員工薪酬滿意度仍然不高現(xiàn)象困惑的根源之一在于薪酬管理理念滯后，薪酬滿意度目前在國內(nèi)仍然被看作是一個(gè)單維建構(gòu)，即薪酬水平滿意與否。實(shí)質(zhì)上，薪酬水平滿意只是薪酬滿意度諸多影響因素中的一個(gè)，薪酬滿意度

23、應(yīng)該是一個(gè)多維建構(gòu)。美國心理行為學(xué)家Heneman通過目前已被西方學(xué)術(shù)界普遍接受的修正差異理論，把薪酬分解為下列四個(gè)不同的維度薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系和薪酬形式。他對薪酬的維度作出如下定義：（）薪酬水平是組織里的幾種薪水或年薪的平均值，該平均值可以是基于單個(gè)職位的個(gè)體薪酬等級或若干職位的薪酬平均值。（）薪酬結(jié)構(gòu)是組織縱向薪酬職等與橫向薪酬職級組成的薪酬網(wǎng)絡(luò)。（）薪酬體系是組織用來決定個(gè)體漲薪的方法，這可以用組織成員花在工作上的時(shí)間來計(jì)算（基于時(shí)間的體系），或用效率來衡量（基于表現(xiàn)的體系）。（）薪酬形式是組織成員得到的各種形式的補(bǔ)償，包括以福利或服務(wù)形式支付的間接補(bǔ)償?shù)?。根?jù)Heneman的

24、理論分析，以及中國企業(yè)的實(shí)際情況，本文提出，薪酬滿意度可以相應(yīng)地被劃分為對薪酬上述四個(gè)維度的滿意，即薪酬水平滿意度、薪酬結(jié)構(gòu)滿意度、薪酬體系滿意度和薪酬支付形式滿意度，提高組織績效的關(guān)鍵是保證組織成員對薪酬各維度的滿意。組織管理者只有認(rèn)識到薪酬滿意度是一個(gè)多維建構(gòu)，才能為進(jìn)一步量化分析薪酬滿意度奠定基礎(chǔ)，也只有通過量化分析，才能更好解決困擾已久的薪酬決策問題。（一）薪酬水平滿意度薪酬水平滿意度是影響員工薪酬滿意度的核心要素之一。對員工而言，薪酬滿意水平滿意與否可以從三個(gè)層面來衡量，即超出期望值滿意、達(dá)到期望值基本滿意、低于期望值不滿意。也就是說員工對薪酬水平滿意與否主要取決于兩個(gè)方面：一是薪酬

25、水平本身，二是個(gè)人的心理期望。基于在大量企業(yè)咨詢中的經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為，如果企業(yè)單單強(qiáng)調(diào)薪酬水平，則員工對薪酬水平滿意的程度很難維持。具體原因包括以下兩個(gè)方面：1員工期望值的比較對象多樣化。首先，是個(gè)人薪酬水平低于員工自己的期望值。當(dāng)員工的薪酬低于他的期望值時(shí)，就會對薪酬不滿，而這個(gè)期望值只是員工個(gè)人的自我定位。一般而言，員工往往會高估自己在組織中的貢獻(xiàn)和價(jià)值，就會產(chǎn)生過高的期望值，并對自己的薪酬水平產(chǎn)生不滿。其次，是個(gè)人薪酬水平低于同等人員最高值。如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬，也會產(chǎn)生不滿的情緒，并且差距越大不滿程度就越高。原因可能在于組織中的崗位價(jià)值評估不合理，存在同等崗位之間的橫

26、向不公平分配；或者是組織中的績效考核體系不盡科學(xué)，導(dǎo)致工資分配和職位晉升中存在較多的主觀性等。當(dāng)然，如果員工存在高估自己工作績效和崗位價(jià)值的心態(tài)，很難對自己和他人做出客觀的評價(jià)時(shí)，也會產(chǎn)生不滿意。這種現(xiàn)象在實(shí)行薪酬和績效考核結(jié)果保密的組織尤為普遍。因?yàn)楫?dāng)員工無法從正式渠道得到真實(shí)的詳細(xì)的信息時(shí)，往往會根據(jù)一些訛傳的信息加以猜測，并且往往會高估他人的薪酬和低估他人的績效，從而感到薪酬水平的不公平，并對自己的薪酬產(chǎn)生不滿意。2.員工期望值的水平是動態(tài)的。當(dāng)組織對員工支付的薪酬高于員工的期望值時(shí)，員工的薪酬水平滿意度可能比較高，工作積極性和動力也比較高。但心理學(xué)的研究顯示，人在心理上存在一個(gè)不斷平衡

27、過程，高工資開始會使員工感受到一種強(qiáng)制力，迫使其提高努力程度和工作效率。但大量研究表明，高工資的不平等感很難獲得和保持。很多人起初感覺到了更高的工資，但他們很快會重新評價(jià)其工作投入的價(jià)值，從而通過強(qiáng)化自我概念而非提高努力或效率來重新獲得一種公平感，認(rèn)為自己的工作或崗位就值這么多的報(bào)酬，工作的動力和壓力隨之弱化。（二）薪酬結(jié)構(gòu)滿意度員工薪酬結(jié)構(gòu)滿意度實(shí)質(zhì)上涉及到企業(yè)薪酬分配的橫向公平問題，大致可以分為兩個(gè)方面：即職系之間的薪酬滿意度和職系內(nèi)部的薪酬滿意度。職系又稱職種，是指職務(wù)種類或工作性質(zhì)相似但工作復(fù)雜程度、責(zé)任輕重各不相同的職位的集合。一般說來，一個(gè)職系就是一個(gè)專業(yè)、一個(gè)職業(yè)或者一個(gè)工種，如

28、人事行政、財(cái)稅行政、保險(xiǎn)行政等。職系是職位分類制度中的一個(gè)重要的概念，是根據(jù)工作的性質(zhì)對職位所作的一次橫向劃分，從而能夠比較真實(shí)地揭示出各個(gè)職位的工作性質(zhì)。以文書職業(yè)為例，書記、速記、文書雖然有高低不同的級別，但因工作性質(zhì)相似，可統(tǒng)稱為文書職系。美國的職系劃分十分詳細(xì)，5個(gè)職門共包括498個(gè)職系。日本的職系劃分比較少，只有171個(gè)職種（日本稱職系為職種）。1.職系之間的薪酬滿意度。職系之間的薪酬滿意度主要是指不同職系之間薪酬差異對員工薪酬滿意度的影響。在企業(yè)中存在較多的職系，如行政人事職系、生產(chǎn)管理職系、銷售管理職系、研發(fā)管理職系、后勤管理職系等。雖然在現(xiàn)代薪酬管理理念中，提倡員工的薪酬水平比

29、較在職系內(nèi)部進(jìn)行，而不主張進(jìn)行跨職系的比較，因?yàn)椴煌墓ぷ餍再|(zhì)和工作內(nèi)容的貢獻(xiàn)或價(jià)值根本就無法進(jìn)行精確的評價(jià)和比較。但在中國企業(yè)內(nèi)部，中庸、均衡的文化氛圍比較濃厚，職系之間的薪酬水平必須報(bào)酬大致的均衡。否則，在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，某個(gè)職系的執(zhí)行效率就會降低。例如，過低的工資水平使該職系往往難以吸引高素質(zhì)的人才，或工資過低導(dǎo)致員工的積極性和創(chuàng)造性降低等。職系之間薪酬水平的差異程度往往取決于企業(yè)的行業(yè)特性或企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如是生產(chǎn)導(dǎo)向、研發(fā)導(dǎo)向，還是服務(wù)導(dǎo)向等）。一般而言，企業(yè)中各類職系在薪酬水平中的先后順序如下：管理類職系、銷售類職系、研發(fā)類職系、生產(chǎn)類職系、后勤類職系。但不同的行業(yè)或企業(yè)不同的發(fā)

30、展階段，會對職系之間的薪酬水平排序產(chǎn)生影響。2.職系內(nèi)部的薪酬滿意度。職系內(nèi)部的薪酬滿意度主要是指職系內(nèi)部不同崗位之間的薪酬差異對員工薪酬滿意度的影響。在同一個(gè)職系內(nèi)部，部長、副部長、主管、員工等職位之間的價(jià)值和貢獻(xiàn)存在一定差異，彼此之間的薪酬水平也會存在差異。那么，這種差異的確定非常難以把握。差距過小，類似于平均分配，員工都沒有積極性；差異過大，員工之間可能會相互惡性競爭，相互排斥，也會影響工作效率。另一方面，同一級別的崗位之間往往也存在薪酬的結(jié)構(gòu)性問題，如某崗位上一個(gè)老員工與新員工做出了類似的貢獻(xiàn)，二者是否應(yīng)該獲得同樣的薪酬呢？在實(shí)踐中，往往老員工會獲得更高的報(bào)酬，但這種差異不應(yīng)該過大，以

31、避免傷害新員工的積極性。（三）薪酬體系滿意度員工薪酬體系的滿意度主要是指員工對企業(yè)工資、獎金、福利的構(gòu)成比例，以及上述模塊內(nèi)部水平變動的主觀看法或評價(jià)。在企業(yè)中，基本工資、崗位工資和福利基本上屬于固定薪酬，而績效工資、獎金則屬于浮動薪酬。如果某個(gè)組織或某類崗位的固定薪酬過低，而浮動薪酬比例過高（如二者的比例為5：5或4：6等），即“高彈性”模式，則該類崗位的員工將面臨較大的收入風(fēng)險(xiǎn)和工作壓力。在實(shí)踐中，依靠工資收入維持家庭生計(jì)的員工一般是風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的，因此，如果員工薪酬中浮動比例過高，往往容易引致員工對企業(yè)薪酬體系的不滿。一般而言，崗位或工作的性質(zhì)決定了企業(yè)薪酬體系的結(jié)構(gòu)。例如，職能管理類崗位

32、薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例一般為8：2；生產(chǎn)類崗位的比例一般為7：3；研發(fā)類崗位的比例一般為6：4；銷售類崗位的比例一般為5：5或更高的浮動比例。（四）薪酬支付滿意度在薪酬水平總額不變的情況下，薪酬支付方式的變化往往也會影響員工對薪酬的滿意程度。薪酬支付方式的設(shè)計(jì)涉及兩個(gè)方面，一是薪酬支付的形式，如是支付現(xiàn)金，支付實(shí)物、免費(fèi)旅游或閑暇時(shí)間，還是職業(yè)發(fā)展等；二是支付的周期，即薪酬是一年發(fā)放一次，還是季度發(fā)放，或者是月度發(fā)放等。首先，在組織的薪酬中，不同職位級別、不同年齡段的員工會有不同的薪酬形式需要。例如，基層員工和年輕的新員工往往更需要工資和現(xiàn)期的薪酬支付，而中高層或老員工往往更需要帶

33、薪休假、旅游、實(shí)物（可以合理減免個(gè)人所得稅）和延期支付（如企業(yè)年金、股票期權(quán)等）。其次，不同層面的員工對薪酬支付周期要求也不盡相同。對于企業(yè)的中高層而言，一般采用“年薪制“模式，工資以年終發(fā)放為主，但對于基層或年輕的員工而言，工資的支付應(yīng)以月度支付為主，中遠(yuǎn)期支付為輔。一般而言，在組織的薪酬支付中，往往需要“因職制宜”、“因人制宜”和“因時(shí)制宜”。 “因職制宜”即根據(jù)工作的特點(diǎn)選擇計(jì)酬形式，如生產(chǎn)類崗位的計(jì)件工資制、銷售類崗位的銷售提成制、管理類崗位的職能工資制等?！耙蛉酥埔恕奔葱匠甑闹Ц缎问揭獫M足員工的個(gè)性化需求，如工作時(shí)間彈性、工作空間、工作地點(diǎn)、休假等。“因時(shí)制宜”即動態(tài)化地選擇支付方式

34、等。第三章 企業(yè)薪酬滿意度的影響因素及其管理一、企業(yè)薪酬滿意度的影響因素從以上的理論分析可以看出，在組織中影響員工薪酬滿意度的因素是多方面的。第一，組織的薪酬戰(zhàn)略與薪酬水平。組織的薪酬戰(zhàn)略和整體的薪酬水平?jīng)Q定了組織薪酬水平的外部公平性。實(shí)踐中，員工常常會將自己的薪酬水平與同行業(yè)同崗位的薪酬進(jìn)行比較。如果自己的薪酬/付出的比例高于市場或行業(yè)平均水平，則滿意度會提高；如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬/付出的比例低于市場或行業(yè)平均水平，則滿意度會降低。因此，組織薪酬滿意度管理的主要工作之一就是定期對外部市場和競爭對手進(jìn)行薪酬調(diào)查。第二，組織薪酬分配結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平性。組織薪酬分配結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平性要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工所

35、從事工作的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)來支付報(bào)酬。在中國的企業(yè)中，不患寡而患不均，即中國企業(yè)的員工更關(guān)注薪酬內(nèi)部的相對不公平。當(dāng)員工和周圍的同事進(jìn)行比較時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己的報(bào)酬比別人低，或自己的付出比別人多時(shí)，其薪酬滿意度就會降低。組織內(nèi)部薪酬公平性即員工把自己的薪酬與企業(yè)內(nèi)其他員工的薪酬進(jìn)行比較產(chǎn)生的感覺。組織內(nèi)部薪酬公平性的高低往往取決于組織內(nèi)部崗位管理的水平，以及崗位價(jià)值評估的水平。在崗位職責(zé)混亂、流程不清晰的前提下，按崗付酬，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平分配就無從談起。因此，在實(shí)踐中，如何提高內(nèi)部薪酬的公平度一直是組織薪酬管理的難點(diǎn)，經(jīng)常存在各種各樣的偏差，重要原因之一是企業(yè)沒有進(jìn)行科學(xué)的崗位分析與績效評價(jià)。當(dāng)

36、員工認(rèn)為自己的薪酬水平與業(yè)績不相符，如干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干和不干一個(gè)樣時(shí)，往往會產(chǎn)生對薪酬的不滿。更值得注意的是，在薪酬內(nèi)部公平性不高的情況下，草率的提高企業(yè)的薪酬水平往往會帶來更大的不滿意。2008年第一財(cái)經(jīng)日報(bào)進(jìn)行薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，“有接近一半（47.9%）的受訪者表示，在加薪受到不公平待遇時(shí)，會開始尋找跳槽機(jī)會”。即只有在員工認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，組織的薪酬增加才能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度。第三，員工對薪酬的期望值。如前文所分析，薪酬滿意度實(shí)質(zhì)上是一種主觀感受或評價(jià)，取決于員工對薪酬的期望值與實(shí)際收入之間的比較。而員工對薪酬的期望值往往與自己的工作能力、所受的教育、努

37、力的程度和工作業(yè)績等因素相關(guān)聯(lián)。一般而言，員工對薪酬的期望值越高，員工薪酬滿意度提高的難度也越高。第四，員工的需要層次。在實(shí)際的管理過程中，員工的需要是多樣化和差異化的。與馬斯洛的需求理論相符合，當(dāng)物質(zhì)層面的需要相對滿足后，精神層面的需要就會產(chǎn)生；當(dāng)外在報(bào)酬的需要滿足之后，就會產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的需要。一般而言，隨著員工的某些需要逐步得到滿足，其需求層次會不斷提高，一些報(bào)酬，尤其是物質(zhì)的、外在的報(bào)酬所帶來的滿意效用越來越小。而員工需求層次的變化主要與員工職業(yè)生涯階段的影響。在職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段，員工對薪酬的需求重點(diǎn)不同。一般而言，在職業(yè)生涯早期，員工較關(guān)注外在薪酬和物質(zhì)層面的高低，而忽視職業(yè)的穩(wěn)

38、定性；在職業(yè)生涯中、晚期，員工則比較關(guān)注部門中的工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)的信任，以及職業(yè)的保障性或穩(wěn)定性等內(nèi)在報(bào)酬因素。二、提高企業(yè)薪酬滿意度的基本途徑現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)整體，從最基礎(chǔ)的組織戰(zhàn)略與文化管理、組織結(jié)構(gòu)管理，到最表面的業(yè)務(wù)管理（如生產(chǎn)、銷售等），以及中間的職能管理。三者之間是一個(gè)整體，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會影響企業(yè)的整體運(yùn)營效率。其中，人力資源管理就屬于企業(yè)職能管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，薪酬管理又是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理四大職能，即選人、育人、用人、留人的核心之一，也是四大職能的最末端、最敏感的環(huán)節(jié)。因此，要提高組織中員工對薪酬的滿意程度是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、雙向溝通，以及

39、招聘、培訓(xùn)、考核等多個(gè)管理環(huán)節(jié)。具體而言，應(yīng)該從組織的職位設(shè)計(jì)、薪酬的分類分層管理、薪酬體系均衡、考核與薪酬的對接、薪酬結(jié)構(gòu)公平、薪酬增長通道設(shè)計(jì)，以及薪酬溝通機(jī)制等七個(gè)方面，進(jìn)行系統(tǒng)管理。（一）職位設(shè)計(jì)與薪酬管理在中國企業(yè)的管理實(shí)踐中，工作分析與職位設(shè)計(jì)是一項(xiàng)技術(shù)含量比較高、涉及面非常廣的工作。由于人力資源管理專業(yè)人才的匱乏，職位設(shè)計(jì)往往是組織經(jīng)營管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，存在以下通?。海?）崗位職責(zé)界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足；（2）工作的權(quán)責(zé)不等、工作職責(zé)相互重疊，權(quán)限不明，缺乏職業(yè)化管理隊(duì)伍，結(jié)構(gòu)臃腫，人浮于事，造成相互推諉、相互扯皮的現(xiàn)象；（3）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等職位說明書內(nèi)容

40、不合理、缺乏依據(jù)，所錄用的員工有的無法勝任工作的要求，有的則認(rèn)為懷才不遇；（4）績效評價(jià)缺乏統(tǒng)一明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性、隨意性太強(qiáng)，因此只能流于形式，而無法真正發(fā)揮作用；（5）每個(gè)人都很忙，而組織的整體運(yùn)作效率卻很低，大家都在干別人的活，員工抱怨自己沒有獲得公平的報(bào)酬從而導(dǎo)致工作情緒不高，缺乏熱情。職位設(shè)計(jì)不善導(dǎo)致薪酬管理陷入困境，典型的例子就是存在管理上的“20%80%”定理。即在很多企業(yè)中存在這樣的問題，如果假定學(xué)歷等于能力的話，某個(gè)職位上20%的工作量需要一個(gè)具備碩士學(xué)位（或能力強(qiáng)）的人去做，80%的工作只需要一個(gè)本科生或?qū)？粕ɑ蚰芰θ醯娜耍﹣硗瓿?。在這種職位涉及模式下，無論企業(yè)建立什么樣

41、的薪酬體系，也無論企業(yè)招聘什么樣的員工，員工對薪酬的滿意度都不可能很高。例如，如果企業(yè)選擇招聘一個(gè)碩士生，那么，在職位薪酬制下，企業(yè)將按崗位的價(jià)值付酬，則該崗位的工資水平不高，員工本人一定會很不滿意；如果企業(yè)實(shí)行的是能力薪酬制度，即按個(gè)人的能力支付報(bào)酬，對員工本人而言，工作本身往往也是一種報(bào)酬，在工資高而工作本身意義不大的情況下（如讓一個(gè)研究生去當(dāng)門衛(wèi)），其對企業(yè)薪酬的滿意度也不會高。同時(shí)，而該員工的同事都會因?qū)Ρ戎碌臋M向不公平，而對企業(yè)的薪酬產(chǎn)生不滿意；而企業(yè)也是花費(fèi)了一個(gè)碩士生的成本去購買了一個(gè)本科生的時(shí)間和操作，在經(jīng)濟(jì)利益上并不合算。因此，一個(gè)企業(yè)要提高員工薪酬滿意度，必須首先完善企業(yè)

42、的職責(zé)分解與崗位設(shè)置，在將難度、復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)?shù)穆氊?zé)合并為一個(gè)崗位的基礎(chǔ)上，并做好崗位任職資格和薪酬體系的設(shè)定。（二）薪酬的分類分層管理激勵不是外界刺激，而是員工對外界刺激的反映。薪酬激勵的本質(zhì)是要滿足員工的需要，簡單地說，就是需要引起動機(jī)，動機(jī)決定員工的行為，具體見圖2-1。因此，要滿足員工的需要，必須了解員工的需要是什么、處于哪一個(gè)需要的層次。行為動力引導(dǎo)行為保持行為喚起需要、欲望及驅(qū)動力由目標(biāo)和后果引導(dǎo)行為公平、適度和適時(shí)的報(bào)酬用反饋修改需要和目標(biāo)圖2-1 員工行為激勵的內(nèi)在機(jī)理那么，如何才能了解員工的需要層次和行為動力呢？從人的日常生活這個(gè)角度出發(fā)，人的需求大致可以分為三個(gè)方面：生

43、活需要（包括物質(zhì)的和精神的）、工作需要（包括學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和自我實(shí)現(xiàn)），以及及休息需要（包括娛樂和消遣）。對此，馬斯洛提出了需要層次理論，并把人的需求由較低層次到較高層次依次劃分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等五個(gè)層次。并認(rèn)為，人的一種需要一經(jīng)滿足，另一種需要就會取而代之；只有低層次需要得到滿足時(shí)，高層次需要才會起作用；高層次需要滿足途徑要比低層次需實(shí)現(xiàn)途徑多等觀點(diǎn)。其實(shí)，馬斯洛的需要層次理論延伸到薪酬管理領(lǐng)域的含義就是員工的需要存在“邊際遞減效應(yīng)”，即一種需要得到滿足之前，相應(yīng)的激勵手段能夠喚起員工的行為動力；但當(dāng)該種需要得到滿足之后，相應(yīng)激勵手段的激勵效果將大大降低。因

44、此，要提高員工對薪酬的滿意程度，就必須在了解員工需要的基礎(chǔ)上，建立差異化和個(gè)性化的激勵體系。對于組織中的新員工，如剛畢業(yè)的大學(xué)生而言，其往往處在“生理需要”階段，往往期望所獲得的薪酬福利體系能滿足自己的基本生活需要，如食物、水、空氣和住房等。如果員工還在為生理需求而忙碌時(shí)，他們所真正關(guān)心的問題往往就與他們所做的工作無關(guān)。因此，對處于該需求階段的員工群體，組織可以更多利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等進(jìn)行激勵。對于在組織工作了一段時(shí)間，工作技能有所提高但仍然不能獨(dú)擋一面的員工而言，其往往處于“安全需要”層次，包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等

45、，往往期望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或穩(wěn)定收入部分有所增加。在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關(guān)心的就是這種需求。因此，如果管理人員認(rèn)為對某類員工來說“安全需要”最重要，就應(yīng)該通過諸如提高薪酬體系中的固定部分比例，提高工作保障性（而不是強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新）和職業(yè)技能提升，以及提高醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利等手段，對其進(jìn)行激有效勵。對于那些在組織中已經(jīng)掌握了崗位技能，能夠較好完成崗位職責(zé)的員工而言，其需要往往已經(jīng)超越了“生理需要”和“安全需要”階段，往往會產(chǎn)生“社會交往需要”和“尊重需要”，包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求，以及他人對自己的認(rèn)可與尊重。對于處于上述兩個(gè)需求階段的員工而言，工作往往被

46、其視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系，以及獲得尊重的機(jī)會，他們希望別人認(rèn)為他們有能力勝任工作，并關(guān)心成就、名聲、地位和晉升機(jī)會等內(nèi)在報(bào)酬。當(dāng)然，如果別人給予的榮譽(yù)不是根據(jù)其真實(shí)貢獻(xiàn)或能力，而是基于關(guān)系或其他因素，也會對其心理構(gòu)成威脅。具體到薪酬管理領(lǐng)域，往往表現(xiàn)為員工期望自己所獲得的薪酬與同事之間具有可比性，得到公平對待；或者期望自己能夠獲得比他人更高的薪酬，以作為對個(gè)人的能力和所從事工作的價(jià)值的肯定。因此，對這類員工的管理，提高其工資待遇的同時(shí)，應(yīng)以榮譽(yù)、職位發(fā)展，以及上級、同事的認(rèn)可等內(nèi)在報(bào)酬為主，通過布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等，進(jìn)一步提高其行為的動力。對于那些在

47、組織中已經(jīng)功成名就，或職業(yè)發(fā)展到達(dá)頂端的員工而言，往往會產(chǎn)生“自我實(shí)現(xiàn)”或發(fā)揮潛能的需求，如解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處等。追求“自我實(shí)現(xiàn)”的高成就動機(jī)類員工往往認(rèn)為個(gè)人成就感比成功的報(bào)酬更為重要，他并不拒絕這些報(bào)酬，但認(rèn)為報(bào)酬遠(yuǎn)不及成就本身來得重要。因獲勝或解決難題的振奮和滿足感遠(yuǎn)勝于他所獲得的金錢與贊美，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。金錢對于一個(gè)受成就感驅(qū)策的人而言，主要是一種衡量表現(xiàn)的工具。金錢能夠衡量自己的進(jìn)步以及作為比較自己與別人的成就的尺度。馬斯洛的需要層次理論后來被奧爾德弗進(jìn)一步升華為“ERG理論”，即生存關(guān)系和成長理論，以及麥克利

48、蘭的“成就需要理論”。麥克利蘭認(rèn)為人的基本需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和情誼需要，具有強(qiáng)烈成就需要的人，把個(gè)人的成就看得比金錢更重要。麥克利蘭的“成就需要理論“對具有高成就動機(jī)的企業(yè)高層的激勵具有重要的指導(dǎo)意義。從以上分析可以看出，員工薪酬滿意度會受邊際效應(yīng)規(guī)律的制約，隨著員工的某些需要逐步得到滿足，物質(zhì)報(bào)酬、外在報(bào)酬所帶來的滿意效用越來越小，即工作單調(diào)、枯燥的高收入員工，其對薪酬的整體滿意度并不見得就很高。當(dāng)然，上述分析是就員工整體特征進(jìn)行的分析，實(shí)質(zhì)上，即使是處于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境同，他們的需求側(cè)重也有不同。例如，有些員工很看中物質(zhì)待遇（生活需求強(qiáng)烈），有些員工則喜

49、歡娛樂和消遣（側(cè)重休息需求），還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂等（工作需求強(qiáng)烈）。因此，在組織的薪酬制度設(shè)計(jì)過程中，管理者需要考慮到員工實(shí)際情況，并改變薪酬單一的模式，增加薪酬項(xiàng)目的多樣性，讓員工各得所需，才能使薪酬制度設(shè)計(jì)合理，進(jìn)而提高員工對薪酬的整體滿意度。（三）薪酬體系均衡在企業(yè)的管理實(shí)踐中，員工在企業(yè)獲得的所有他個(gè)人認(rèn)為有價(jià)值的東西都屬于報(bào)酬，即他個(gè)人為企業(yè)付出努力和勞動的交換物。這里所指的交換物除了工資、獎金等物質(zhì)報(bào)酬外，還包括了內(nèi)在報(bào)酬。內(nèi)在薪酬是薪酬的一個(gè)重要部分，主要是指對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、個(gè)人成長等指標(biāo)，具體的表現(xiàn)形式包括參與部門決策，挑戰(zhàn)性或感興趣的工作或任

50、務(wù)，上級、同事認(rèn)可與內(nèi)部地位，學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會，多元化的活動，就業(yè)的保障性等。與外在薪酬相比，內(nèi)在薪酬具有隱蔽性，無法象外在薪酬那么容易測算和衡量。所以，在企業(yè)的薪酬管理過程中，員工和管理者都傾向于注重外在薪酬，內(nèi)在薪酬往往會被忽略。但是，員工往往通過對外在薪酬和內(nèi)在薪酬的雙重評估，來綜合判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報(bào)，來評價(jià)他們對自己薪酬的滿意程度。即在部分組織中，員工對薪酬的抱怨并非一定是因?yàn)樾匠甓稹T工有時(shí)會以要求提高外在報(bào)酬（通常為工資或獎金）的方式來彌補(bǔ)他們對企業(yè)中內(nèi)在報(bào)酬不足的不滿。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)和員工的關(guān)系不應(yīng)該是只停留在單維的物質(zhì)層面。單維關(guān)系使得員工的注意力只集中在單

51、項(xiàng)（比如錢）上，既容易得到滿足，也容易破裂，尤其是普通員工。企業(yè)和員工的關(guān)系應(yīng)該是多維的，企業(yè)至少還應(yīng)該是員工的精神家園。在這里，員工既可以得到激勵與成功，也應(yīng)該可以得到關(guān)懷、寬容、心靈的慰藉、身心的休整與成長；企業(yè)需要的則是員工的向心力和歸屬感。種種跡象表明，員工關(guān)懷時(shí)代正以輕盈的足音漸行漸近?，F(xiàn)實(shí)中，員工關(guān)懷類崗位已初現(xiàn)端倪，員工輔助計(jì)劃（EAPs，Employee Assistance Programs）已成為了市場上較為活躍的企業(yè)咨詢項(xiàng)目，微軟、谷歌連篇累牘地介紹他們誘人的工作環(huán)境和對員工的種種體貼關(guān)懷，世界級別和國內(nèi)范圍的“最佳雇主”評選活動更是如火如荼。上述現(xiàn)象在一定程度上預(yù)示著人

52、力資源管理的重心開始逐步轉(zhuǎn)移，由人心管理走向人性管理，從直觀管理走向心理管理，從有形管理走向無形管理。而重構(gòu)企業(yè)真情關(guān)懷體系，喚起每個(gè)人心靈角落里所渴求的情感，并為其找到歸宿，已成為企業(yè)內(nèi)聚力提升和文化升華的一劑良藥。這可能會引起HR管理者工作內(nèi)容乃至工作重心的變化，甚至?xí)x予他們新的職業(yè)使命。在員工關(guān)懷的旗幟下，HR管理者可以在以下領(lǐng)域抖擻精神，彰顯專業(yè)魅力，提升崗位價(jià)值。因此，在沒有真正弄清員工對薪酬抱怨的原因之前，應(yīng)避免盲目地提高員工的外在薪酬,以圖息事寧人。雖然提高外在薪酬可以暫時(shí)彌補(bǔ)員工對內(nèi)在薪酬的不滿，但簡單地增加薪酬并不能從根本上解決企業(yè)由于內(nèi)在薪酬不足而導(dǎo)致的沖突。越來越多的組

53、織在不斷提高員工薪酬待遇的同時(shí)，已經(jīng)開始采用工作再設(shè)計(jì)、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等方式，為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，提高員工的內(nèi)在報(bào)酬滿意度。畢竟，一個(gè)幫派林立、內(nèi)訌爭斗頻繁、潛規(guī)則盛行的企業(yè)，永遠(yuǎn)不可能讓員工獲得真正的關(guān)懷與歸屬感。值得注意的是，如上所分析，雖然企業(yè)建立員工內(nèi)在報(bào)酬管理體系的意義與緊迫性絲毫不亞于企業(yè)的物質(zhì)激勵體系，但目前我國有關(guān)企業(yè)員工內(nèi)在報(bào)酬管理的理論和實(shí)踐都處在起步和探索階段。而且，實(shí)踐中企業(yè)的內(nèi)在報(bào)酬管理體系往往是單向的，即只是企業(yè)對員工的內(nèi)在關(guān)懷。從實(shí)際執(zhí)行的效果以及提高企業(yè)內(nèi)聚力的角度考慮，現(xiàn)代企業(yè)員工的內(nèi)在報(bào)酬管理體系應(yīng)該是多向的，應(yīng)獲得部門和員工的積極參與，包

54、括企業(yè)對員工的關(guān)懷以及員工對員工的關(guān)懷兩個(gè)層次。其中，企業(yè)對員工的內(nèi)在關(guān)懷主要由工會或人力資源部推動，參與的主體包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、工會以及人力資源部門；而員工對員工的內(nèi)在關(guān)懷仍然需要企業(yè)的參與，并在企業(yè)提供制度平臺與資金支持的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)由部門內(nèi)的員工來推動和實(shí)施。（四）績效考核與薪酬制度的對接在企業(yè)的薪酬管理活動中，績效考核是實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升企業(yè)薪酬的激勵作用。但是，績效考核是一把雙刃劍，如果使用不好，反而適得其反，會降低員工的滿意度。并且，企業(yè)浮動工資（包括獎金和績效工資）的比例越高，引致的問題可能越多。1.薪酬與績效考核結(jié)果相脫節(jié)。我國航天

55、科工類企業(yè)的績效考核與薪酬制度的對接上，往往不同程度的存在以下問題：（1）工資制度與績效考核結(jié)果沒有掛鉤。組織中存在平均分配傾向，員工之間基本工資差異不大，崗位工資與崗位的級別掛鉤，績效工資和獎金在部門內(nèi)部基本上是平均分配。這種現(xiàn)象在中西部國有企業(yè)中仍然存在。（2）工資制度與績效考核結(jié)果不合理掛鉤。導(dǎo)致收人水平與員工的努力水平和貢獻(xiàn)程度脫節(jié)，往往是相同工作量和職責(zé)，工資水平不等，導(dǎo)致部分員工的工作積極性下降。例如，銷售部門的銷售提成比例不合理、研發(fā)部門的項(xiàng)目提成制度不科學(xué)、職能管理部門的考核指標(biāo)與本部門的職責(zé)關(guān)聯(lián)不大（往往是回款額等企業(yè)層面的指標(biāo)）、生產(chǎn)部門的勞動定額經(jīng)常變動等。（3）內(nèi)在報(bào)酬

56、與績效考核結(jié)果不合理掛鉤。在很多企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)對績效考核制度不重視，往往是說起來重要，做起來次要，忙起來不要。另一方面，部分企業(yè)雖然存在嚴(yán)格的績效管理體系，但往往缺乏一種應(yīng)用于內(nèi)在報(bào)酬的氛圍。例如，員工的職位晉升與否，甚至包括部分精神獎勵，工往往不取決于員工本身的績效，而是與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親疏等。這些現(xiàn)象都會極大程度的挫傷員工對薪酬的滿意程度。因此，建立完善的績效考核體系，保證薪酬內(nèi)部公平，是提高企業(yè)薪酬滿意程度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。通過建立科學(xué)、完善的績效考核體系，對員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評估，并將考核業(yè)績與各項(xiàng)報(bào)酬合理、科學(xué)掛鉤，使績效高的員工收入增加，得到肯定和激勵；績效差的收入降低，受到處罰

57、和鞭策，有利于改善和提高員工對薪酬的公正感與滿意感。當(dāng)然，企業(yè)績效獎勵計(jì)劃的成功還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工清晰了組織對自己的行為以及工作結(jié)果到底是怎樣的期望，以及達(dá)到企業(yè)的期望值后能夠獲得怎樣的報(bào)酬。如果員工不清楚自己應(yīng)該干什么以及干到什么程度才算達(dá)到要求，或者是不清楚什么樣的工作行為或者結(jié)果能夠獲得什么樣的報(bào)酬，或者是不相信某種行為或行為結(jié)果能夠獲得他們所希望的報(bào)酬，則企業(yè)的績效計(jì)劃必然失敗。2.薪酬與獎勵目標(biāo)相背離。激勵機(jī)制最重要的是確定提倡什么、不提倡什么，獎勵什么、批評什么以及怎么獎勵。企業(yè)的獎勵會產(chǎn)生效果，但這一效果并不是又你自己的主觀意愿決定的；它僅與激勵本身相關(guān)聯(lián)，人們的行為總是朝著他們認(rèn)為對自己最有利的方向發(fā)展。在管理過程中，除了薪酬與績效考核制度對接不合理的問題外，還存在由于考核制度的不完善，導(dǎo)致薪酬激勵往往與激勵的初衷相背離的情況。企業(yè)常常獎勵了不該獎勵的行為，想達(dá)到甲目標(biāo)卻獎勵了達(dá)到乙目標(biāo)的人。上述情況在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中具有相當(dāng)?shù)拇硇?。大多?shù)企業(yè)在這種情況下，往往會將問題歸結(jié)為員工素質(zhì)不高、公司執(zhí)行力不足等因素，進(jìn)而將問題進(jìn)一步復(fù)雜化，在企業(yè)內(nèi)部逐步強(qiáng)化監(jiān)督和制度執(zhí)行情況的獎懲力度，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信任度逐漸降低，組織內(nèi)