論企業(yè)文化與員工行為塑造_百度文庫

1、論企業(yè)文化與員工行為塑造武漢大學(xué)09周末二班第2小組一直以來，管理者對組織中員工行為塑造的研究就從來沒有停止過，從梅奧的霍桑試驗開始，管理學(xué)家和心理學(xué)家就發(fā)現(xiàn)，對員工行為的正確管理，可以改善和提升士氣，進(jìn)行而高工作效率。也正是得益于繼續(xù)的探索和實踐，行為塑造對于提升組織業(yè)績，促進(jìn)組織持續(xù)、健康發(fā)展起到了非常積極的促進(jìn)作用。但是，進(jìn)入21世紀(jì)以后，隨著組織在全球化、勞動力多元化等領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)，員工由于種族、國家、文化的不同，管理者發(fā)現(xiàn)行為管理的難度越來越大，原有的機(jī)制似乎很難再起到預(yù)期的作用，員工似乎并沒有因為組織制定的獎勵或者處罰政策而變得更加努力，或者反過來說，其行為的改變可能并不是因為這

2、些傳統(tǒng)的激勵機(jī)制。此外，盡管我們在培訓(xùn)方面加大了投入，但員工似乎也并不樂意為此買單，培訓(xùn)的初衷并沒有收到想要的效果，管理者有時候甚至不清楚員工到底想要什么。分析原因，除了機(jī)制本身的問題、外界環(huán)境的影響以外，原有行為管理的作用正在變化的形勢下不斷削弱可能是一個重要的因素。與上述情形相反的是，我們發(fā)現(xiàn)一些無形的要素在員工行為塑造方面起到了越來越積極的作用，比如組織內(nèi)部共同的價值觀和追求、管理者的身體力行的引導(dǎo)、企業(yè)的工作氛圍等等，這些似乎都與文化有關(guān)。下面從三個方面來分析企業(yè)文化與員工行為塑造的關(guān)系。一、 對企業(yè)文化的認(rèn)識1. 企業(yè)文化的基本概念。企業(yè)文化是在一定的社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史條件下

3、，企業(yè)通過生產(chǎn)、經(jīng)營、管理實踐所形成的并為全體成員所共同遵守的道德標(biāo)準(zhǔn)、價值觀念和行為規(guī)范的總和。比如日本社會由于受到中國傳統(tǒng)儒家文化的影響，在企業(yè)內(nèi)部也大都形成了以團(tuán)隊利益為足以、創(chuàng)新、社會責(zé)任的文化；而美國社會由于崇尚自由、民主，在企業(yè)內(nèi)部也形成了尊重、創(chuàng)新和表現(xiàn)的文化。在中國，由于傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)服從，無論是在政府機(jī)關(guān)還是企業(yè)，最高決策者的絕對權(quán)威都體現(xiàn)的非常充分，企業(yè)內(nèi)部則形成遵從、內(nèi)斂和務(wù)實的文化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的前提條件非常重要，企業(yè)文化是社會文化體系中的一個有機(jī)的重要組成部分，它是民族文化在企業(yè)內(nèi)部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識影響下形成的具有企業(yè)特點和群體意識以及這種意識產(chǎn)生

4、的行為規(guī)范。2. 企業(yè)文化是經(jīng)營之“道”“精于術(shù)而以道為本，守于道而以術(shù)御事”。為人處事如此，企業(yè)經(jīng)營也同樣如此。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該順應(yīng)市場的規(guī)律、自然的規(guī)律和社會的規(guī)律，從而提升出企業(yè)自己的“道”即企業(yè)文化。對于真正的企業(yè)家來說，不僅應(yīng)熟悉各種管理方法和手腕等“術(shù)”的東西，更應(yīng)該明“道”，并以“道”來統(tǒng)領(lǐng)“術(shù)”，達(dá)到“道術(shù)合一”。這才是企業(yè)經(jīng)營管理的最高境界?！暗馈敝赃h(yuǎn)比“術(shù)”要更加重要，是因為如果企業(yè)一味追求方法，在思想上就會淺薄短視，行動上急功近利，企業(yè)經(jīng)營管理充滿了隨意性，投機(jī)盛行，缺乏整體和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理能力，表現(xiàn)為什么賺錢就做什么，比如眼下全國上下的房地產(chǎn)開發(fā)熱潮，很多上市公司或知

5、名企業(yè)投入其中，這樣的做法或許能夠做大，但不能做強(qiáng)，無法實現(xiàn)真正的基業(yè)長青。3. 文化是企業(yè)的核心競爭力企業(yè)核心競爭力的定義是企業(yè)所獨有、難以模仿的，優(yōu)秀的企業(yè)文化無疑就是企業(yè)核心競爭能力。美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，決定公司生存和發(fā)展最重要的因素是企業(yè)長期堅持文化和信念。從組織氛圍講，優(yōu)秀的企業(yè)文化導(dǎo)致組織內(nèi)部善于學(xué)習(xí)、追求創(chuàng)新；從市場的角度講，優(yōu)秀的企業(yè)文化積極響應(yīng)顧客，快速應(yīng)對市場變化。加州大學(xué)校長曾做過一個研究，他統(tǒng)計了1520年時全世界的所有組織機(jī)構(gòu)，研究結(jié)果顯示，在至今僅存的85個組織機(jī)構(gòu)中，70所是大學(xué)，其余15個為宗教組織。大學(xué)和宗教組織成為最穩(wěn)定的組織形式，前者得益于其外部客戶規(guī)模

6、的穩(wěn)定，后者則得益于內(nèi)部組織成員的穩(wěn)定以及共同的信仰和文化。企業(yè)在形式上注定無法實現(xiàn)大學(xué)和宗教的穩(wěn)定，因此，美國大多數(shù)成績較突出的公司都有一套確定的很明確的價值觀或指導(dǎo)性信念，這些價值觀或信念所構(gòu)成的企業(yè)文化，在持續(xù)的沉淀和積累后，所形成的文化競爭力是很難被超越的。 二、 為什么企業(yè)文化能夠塑造員工的行為1、 員工行為是可以塑造的正確的思想觀念、處事方式和行為習(xí)慣雖然帶有先天的痕跡，更來源于后天的培養(yǎng)，人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。我們知道，海爾對員工的行為管理是從禁止隨地小便的13條制度、揮動大錘砸不合格的冰箱開始的。正是由于海爾堅持塑造員工行為，使他們在實踐中

7、逐步領(lǐng)悟海爾文化的深層要求，促進(jìn)他們自覺主動的落實企業(yè)價值觀、執(zhí)行理念、職業(yè)理念，才有了海爾今天的成就。這說明，員工行為有著很強(qiáng)的可塑性，只要堅持用企業(yè)文化規(guī)范持續(xù)的塑造，其行為是可以改變的，完全能夠形成符合企業(yè)發(fā)展要求的行為習(xí)慣。另一方面，企業(yè)文化在與員工的相互作用中處于主要地位，新員工被錄用后，其面臨的文化就是大多數(shù)老員工相互作用的結(jié)果，一個人與一個整體的相互作用，其結(jié)果自然是新員工被同化。聯(lián)想之所以非常重視對新員工的培訓(xùn)，并通過長期的實踐建立了“入模子”的新員工培訓(xùn)體系，就是這個道理。2、良好的企業(yè)文化能夠有效激勵員工要把企業(yè)成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價

8、值觀、目標(biāo)和信念，對共同價值的認(rèn)同會使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感，從而吸引和留住人才。當(dāng)企業(yè)價值觀與員工個人的價值觀相一致，與企業(yè)的追求和愿景相統(tǒng)一時，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的文化力，激勵著企業(yè)員工為個人利益和企業(yè)價值的實現(xiàn)去拼搏、奮斗。事實證明，企業(yè)只有形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能打造一支戰(zhàn)無不勝的員工隊伍。3、文化管理企業(yè)管理的發(fā)展趨勢從1769年英國誕生了第一家現(xiàn)代意義上的企業(yè)開始，企業(yè)管理的發(fā)展大致分為三個階段，經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段和文化管理階段。在經(jīng)驗管理階段，管理者往往憑借個人意志管理企業(yè)，管理依據(jù)往往是以往的經(jīng)驗；在科學(xué)管理階段，管理者通過制度、流程來規(guī)范員工的行為，進(jìn)而提升企業(yè)的管理效率，

9、降低成本；進(jìn)入21世紀(jì)，隨著腦力勞動成為社會勞動的主要形式，管理者已經(jīng)很難簡單地通過制度和流程來約束員工；同時，企業(yè)規(guī)模的空前擴(kuò)大，企業(yè)的全球化發(fā)展要求企業(yè)的決策必須更加快速準(zhǔn)確，權(quán)力和責(zé)任都過于集中的科學(xué)管理方式失去了活力。要把不同地區(qū)、不同民族、不同國籍、不同語言、不同文化背景的企業(yè)員工凝聚起來，就只能依靠共同價值觀、共同的企業(yè)目標(biāo)、共同的行為方式、共同的企業(yè)形象即企業(yè)文化才能辦到。在文化管理階段，管理者通過共同的價值觀和追求來統(tǒng)一員工的思想和行為，即便是沒有制度，員工也會通過文化的熏陶知道企業(yè)在提倡什么，反對什么，哪些核心理念是不能觸犯的，文化對行為的制約超越了制度的影響，因此成為企業(yè)管

10、理的發(fā)展趨勢。三、 如何通過企業(yè)文化塑造員工的行為1. 企業(yè)文化發(fā)端于心，并非來源于腦。很多中國的企業(yè)老板，都把員工為本或者客戶至上寫在自己的企業(yè)文化當(dāng)中，卻從未想過這種文化是不是他內(nèi)心深處所認(rèn)同的。我們經(jīng)?？吹綁ι蠈懼鴨T工為本文化的企業(yè)，背地里卻千方百計的克扣員工工資和加班費，把員工當(dāng)作賺錢的機(jī)器。嘴上喊著社會責(zé)任，暗地里卻在千方百計偷稅漏稅，鉆法律的空子。這樣的文化無法怎么可能員工對企業(yè)產(chǎn)生信任和依賴？在這種背景下，員工不可能接受組織文化，企業(yè)也就無法期望借助企業(yè)文化來達(dá)到組織目標(biāo)。即便是企業(yè)內(nèi)部有少數(shù)員工認(rèn)可這種文化，組織中其他成員的其他價值觀、信念就必然會與這種組織文化之間產(chǎn)生沖突，這

11、種沖突將傷害組織成員之間的相互合作和對組織目標(biāo)的共同追求，嚴(yán)重的沖突甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的打擊。值得注意的是，當(dāng)前中國社會處在變革的時期，由于道德和信仰在特殊社會背景下某種程度上的缺失，不但企業(yè)所有者一味追求利潤，忽視社會責(zé)任，員工也在價值追求上迷失了方向，導(dǎo)致中國企業(yè)的文化更多體現(xiàn)的是老板的文化，而不是基于企業(yè)的追求和愿景來產(chǎn)生的良性文化。2. 企業(yè)文化必須樹立以人為本的核心思想。企業(yè)間競爭主要是人才競爭，也是企業(yè)凝聚力的較量，歸根結(jié)底又是以人為本的企業(yè)文化的競爭。美國西南航空公司是航空領(lǐng)域唯一一家能夠連續(xù)36年保持贏利的公司，其獨有的企業(yè)文化就是“員工第一”，他們認(rèn)為員工是企業(yè)最為關(guān)鍵的財

12、富，企業(yè)對員工的態(tài)度會通過員工傳遞到顧客，最終使顧客滿意。日本經(jīng)營之圣稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)近年來在中國掀起學(xué)習(xí)的熱潮，他提出的“阿米巴”（劃小核算單位）經(jīng)營理念，其成功的基礎(chǔ)就把員工放在第一位，而他也是多年來用實際行動在履行自己的這一理念。中國企業(yè)尤其應(yīng)當(dāng)避免一味追求經(jīng)濟(jì)效益，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，為員工創(chuàng)造成長的平臺，讓員工通過自身努力，在企業(yè)發(fā)展的同時體現(xiàn)自身價值，分享企業(yè)的發(fā)展成果，最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康經(jīng)營和成長。3. 管理者必須身體力行企業(yè)文化對員工行為的影響是自上而下的，企業(yè)的最高決策者往往就是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，其行為風(fēng)格直接對員工的行為和認(rèn)知產(chǎn)生影響。美國學(xué)者

13、約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認(rèn)為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐。中國古代所謂“上行下效”、“楚王愛細(xì)腰，宮中多餓死”的說法也同樣說明了這一問題。正是由于管理者的行為會被員工效仿，管理者才有責(zé)任通過自己的言行去影響、教導(dǎo)別人，傳承、發(fā)揚企業(yè)文化才會被很多企業(yè)列入各級管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的首要職責(zé)。一個擁有杰出企業(yè)文化的企業(yè)，在各個管理層面上都會有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不論是 CEO，還是工廠的班組長。因此，要想企業(yè)文化對員工真正起到行為塑造作用，管理者必須身體力行。再者，企業(yè)決策者的文化影響力與企業(yè)的發(fā)展階段和成功程度成正比，

14、越成熟、成功的企業(yè)，決策者的文化影響力越大。剛剛結(jié)束的國美事件，看似是權(quán)力之爭，某種意義上反映的就是職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)創(chuàng)始者強(qiáng)勢文化的抗?fàn)帯?. 讓制度體現(xiàn)文化毫無疑問，制度建設(shè)長期以來就是企業(yè)矯正員工的主要管理方式，企業(yè)管理中制度與文化一體兩面，在塑造員工行為的過程中缺一不可。制度是硬約束，是文化理念的條例化，如員工行為規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理守則等，通過外部來規(guī)范員工行為，使員工逐步養(yǎng)成有利于推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的行為習(xí)慣。文化是軟管理，是要幫助員工樹立正確的價值觀和創(chuàng)造思維的方式，增強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展的能力，培養(yǎng)忠誠崗位、感恩企業(yè)的心智，激發(fā)自覺遵守規(guī)章制度的主動性。抓好企業(yè)文化與制度的結(jié)合，就要以企業(yè)文化引

15、導(dǎo)制度創(chuàng)新，使企業(yè)文化建設(shè)擁有更加豐厚的土壤，用制度的強(qiáng)制性來保證企業(yè)文化在生產(chǎn)經(jīng)營過程中和員工行為上落實，二者在相互促進(jìn)中使員工的行為得以正確有效塑造?；鶚I(yè)長青的企業(yè)都會在實踐中形成一套與自身企業(yè)文化相匹配的管理體系和運行工具。以西門子為例，在世界上百個國家和地區(qū)有分支機(jī)構(gòu)，全球擁有超過40萬名員工；面對這樣龐大的規(guī)模，德國總部怎樣實施領(lǐng)導(dǎo)和管理？答案是，依靠管理體系和運行工具。成功的企業(yè)得以良好的運轉(zhuǎn)，一是靠管理制度的有效實施，二是靠企業(yè)文化發(fā)揮潛移默化的作用。因此，管理制度和企業(yè)文化相輔相成，在企業(yè)的成長中共同發(fā)揮重要作用。 5. 塑造員工行為必須堅持不懈思想支配行為，行為反過來促進(jìn)思想的轉(zhuǎn)變，二者相互滲透，但這不是一蹴而就的，需要持續(xù)不斷的推進(jìn)。進(jìn)入海爾廠區(qū)可見員工自覺地在人行道內(nèi)排隊整齊行走。對于“日事日畢，日清日高”管理理念，英國泰晤時報記者曾經(jīng)問張瑞敏：“為什么你們做得到，別人確做不到？道理很簡單，是海爾幾十年堅持用“日事日畢，日清日高”的文化理念塑造了員工的行為，推進(jìn)了企業(yè)文化入心入腦，落地生根。很多企業(yè)通過在會議前宣讀企業(yè)文化相關(guān)內(nèi)容來逐漸改變員