淺析企業(yè)如何防止彼得原理

1、淺析企業(yè)如何防范彼得原理【摘 要】 在國內企業(yè)各類層級組織中，“彼得原理”的發(fā)生十 分普遍，該原理的產(chǎn)生給國內資源帶來巨大的不經(jīng)濟。 下面從企業(yè)的 角度探討企業(yè)如何防范“彼得原理”的發(fā)生，以減少彼得原理對企業(yè)的危害?！娟P鍵詞】彼得原理晉升企業(yè)、彼得原理的有關理論（一）彼得原理的內涵彼得原理的具體內容是:“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù) 勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出彼 得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占 據(jù)。層級組織的工

2、作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成 的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)為零。至于如何加速提升到這個咼地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自 我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。（二）彼得原理問題的提出在傳統(tǒng)的層級企業(yè)中，公司員工藉著論資排輩的升遷制度， 在累 積了多年的工作經(jīng)驗后，晉升管理階層，以此作為對員工認真履行本 職工作的一種激勵手段，但他們的專業(yè)知識和經(jīng)驗并不能說明他們也 同樣可以成為出色的管理人員。傳統(tǒng)企業(yè)的內部晉升制度，一般認為有以下優(yōu)點：（1）當員工看 到工作能力的提高會得到回報，士氣和

3、工作績效就會因此而改善；（2） 內部晉升的員工已經(jīng)在公司中工作了一段時間， 對組織目標更有認同 感，更不容易辭職；（3）內部晉升有助于提高員工的責任感，使他們 在進行管理決策會從長期的觀點出發(fā)；（4）從內部晉升的員工技能得 到了上級主管的認可，需要培訓的時間相對少。因此，傳統(tǒng)企業(yè)往往 會以內部晉升作為選拔干部的手段， 而彼得原理相應產(chǎn)生：每一個職 位最終被不勝任的員工占據(jù)，而且一般情況下員工的職位只升不降, 企業(yè)任務大部分是由不完全勝任工作的員工所完成。 如何解決企業(yè)內 部晉升中的“彼得原理”問題將成為企業(yè)面臨的一個新課題。二、“彼得原理”產(chǎn)生對企業(yè)經(jīng)營管理的影響傳統(tǒng)企業(yè)中只要員工在企業(yè)的工作

4、時間足夠長，具有一定的工作業(yè)績與成就，其提升的概率就很大，相應的“彼得原理”產(chǎn)生的可 能性也就較大，其對企業(yè)經(jīng)營管理有著以下不利的影響。1. 影響企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的實施。戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。“彼得原理”的產(chǎn)生使企業(yè)大部分職位的員工都 無法完全勝任其工作，導致戰(zhàn)略人力資源管理能力很弱，進而使企業(yè) 整體競爭力下降。2. 影響企業(yè)內部和諧氛圍的構建。由于有限的管理職位，各層級員工為了向更高層級晉升，往往相互競爭、相互攀比、相互為敵, 員工為了升遷只顧眼前利益，不安心本職工作，加劇了 “彼得原理”的不良影響，導致員工與職位間越來越不匹配， 進而影響企業(yè)的整體 利益。3. 影響企業(yè)

5、的可持續(xù)發(fā)展。想要晉升的員工一般需要得到上級主管的賞識，能力得到其認可才有機會。經(jīng)過一段時期后，企業(yè)內部很 自然的形成了領導層的“宗派”系統(tǒng)，并產(chǎn)生近親繁殖現(xiàn)象，使“彼 得原理”不良影響不斷的擴大，最終使企業(yè)內所有崗位的員工都不能 完全勝任他們的工作，人才的嚴重不匹配影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4. 影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)關鍵是人崗匹配， 因此，戰(zhàn)略匹配是實現(xiàn)戰(zhàn)略目 標的核心之一。而“彼得原理”的產(chǎn)生使企業(yè)人才能崗嚴重失衡，企 業(yè)很難通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性實現(xiàn) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標。三、與彼得原理有關的案例分析小明在一家高科技公司從

6、事技術開發(fā)性質的工作，由于他工作非 常努力，深受公司上級領導的賞識，于是，在不久前被提升為公司某 一項目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩， 決心更努力的工 作回報上司?？缮先尾痪?，小明卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，一是自己在從 事技術工作之余，得以更大的精力來管理好這個項目小組， 瑣碎的事 物讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術的事。二是小組中資歷 比自己老的很多技術人員對自己不服，自己又不好意思說什么。結果, 工作進展的很不順利，項目計劃一拖再拖，領導對此大為不滿。為此, 小明自己也感到很委屈。小明工作明明很努力，卻遭到了這么大的委屈，這是為什么呢?我認為，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他

7、陷入了彼得原理陷 阱。人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置， 從而導致組織效 率的下降。人們在某一個崗位取得一定成就后， 就會趨向于被晉升到 更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止， 這樣可能就而在新的會導致組織里面的所有崗位都會被不勝任此職的人所占據(jù)。崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時使用的管理經(jīng) 驗和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗和辦法在一定層次上的崗位中是不適 應的。由此，導致整個組織內部的管理水平下降，組織的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一個典型。小明 本來就是技術出身，對于管理、溝通之類的工作，他并不擅長，領導 偏要把他推向這個位置，結

8、果是可想而知的。還有銷售經(jīng)理一旦工作 業(yè)績突出，就差不多都會被放在營銷主管的位置上也是一個比較突出 的例子。也許銷售經(jīng)理由豐富的推銷經(jīng)驗， 然而作為營銷主管還要管 理、制定決策等內容，也許他并不能完全勝任這項工作。四、企業(yè)防范彼得原理的方法1. 完善企業(yè)人才激勵制度。企業(yè)留住人才需要有成就感和滿足感的激勵，使人才在企業(yè)中潛能得到開發(fā)，快速的學習與晉升，獲得 重視都是人才能夠敬業(yè)的主要動機， 相對使得企業(yè)的績效提升，達到 雙方共贏的正面效應。資源、工作環(huán)境和工作任務，是激勵人才最有 效的方式，長遠來看想要留住人才，還是必須通過企業(yè)對人才的長期 投資，開發(fā)人才的潛能，才能使人才能心甘情愿為企業(yè)效勞

9、盡忠。2. 完善崗位研究體系。要防止同類崗位內部出現(xiàn)彼得原理陷阱,還必須對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究， 明確各個崗位所必 須的責任，細化各個崗位的對具體的不同能力的要求， 并按不同能力 所占的權重予以排序。有效的崗位研究體系建立以后，在人員晉升時, 就可以參照晉升者的實際情況與所晉升的崗位所需要的標準來予以 取舍。通過這一方式，保證各級管理和技術崗位的人員基本符合本崗 位的要求，從而有效避免彼得原理陷阱。3. 完善晉升考核制度。工作的表現(xiàn)主要以行為導向，知識和能力是核心，思維模式是外圍，態(tài)度是第三層，三者疊加一起為行為。對于管理者，要常做360度考核，考核實施辦法的結果反映管理者哪 些

10、方面做的好，哪些方面做的不好，這樣就將帶領不同團隊的管理者 拉到了同一起跑線上，創(chuàng)造了競爭，也創(chuàng)造了壓力，強迫管者者不斷 提高自己帶隊伍的能力。連續(xù)的績效考核的結果作為公司的人才評估 大盤點，以達到將“人崗匹配”的結果。4. 完善晉升培訓體系。作為一個合格的管理者、技術人員來說,必須不斷的學習，吸取新的知識。作為一個企業(yè)來說，除了不斷的引 導企業(yè)各層各類人員加強學習之外，企業(yè)的崗位培訓也越發(fā)變得重 要。企業(yè)應結合每次考核結果，根據(jù)員工的共性和個性做出更為有效 的培訓計劃，通過各種培訓方式，建立一整套的企業(yè)崗位培訓機制, 來加強各類人員的崗位知識，使他們能夠跟上知識發(fā)展的步伐， 真正 做到與時俱

11、進，以期能夠持續(xù)的勝任自己的本職崗位要求； 在晉升員 工前，加強管理培訓，對員工提供一些與事業(yè)發(fā)展相關的培訓課程, 使員工能適應日后在事業(yè)上的升遷轉變， 有效防范因員工晉升而陷入 彼得原理陷阱。5. 完善企業(yè)招聘錄用體系。“彼得原理”往往在一個封閉的組織中容易產(chǎn)生。要改變“近親繁殖”、“裙帶關系”等局面，就必須打破招 聘錄用中的這種封閉形式。企業(yè)要定期公布企業(yè)內部的各層、 各級缺 員崗位，提出明確的應聘條件，由員工自己按要求應聘，然后根據(jù)員 工的自身條件和工作業(yè)績進行公開競聘， 甚至讓企業(yè)外部的人才也參 與到選拔競爭中，這樣，在組織內部以及內外部之間形成能上能下、 公開公平的流動性用人機制，使

12、企業(yè)人崗匹配和人力資源素質的提升 進入良性循環(huán)。6.實行寬帶薪酬體系。某一個基層工作人員干的好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬，相反，某 一個高層員工干的不好的話，他甚至有可能拿到全企業(yè)的最低工資。它可以激勵各個層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中 去，通過這一方式，可以在各個層次的工作崗位中留住有事業(yè)心的合 格的人才。結束語通過學習彼得原理，我更清楚的認識到在層級組織中，每 個人都有可能最終晉升到他所不能勝任的崗位， 即面臨被提拔過頭的 危險。即每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù), 組織的工作任務由不能勝任工作的員工完成。 對企業(yè)而言，需要更清 晰的認識到