ERP控制采購(gòu)成本

1、ERP空制采購(gòu)成本468*60 廣告市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下， 企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。 企業(yè)想要獲取更多利潤(rùn)不可能從提高產(chǎn)品價(jià)格 上考慮，只能最大程度地降低自己的成本。ERP也好，CRM也好，SCM也好，任何一種信息系統(tǒng)都是為企業(yè)提高生產(chǎn)效率，加快信息流通，實(shí)現(xiàn)有效的管理，從而降低成本。既然要做一個(gè)企業(yè)， 目的就是為賺錢(qián)。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下， 每個(gè)企業(yè)的設(shè)備與技術(shù)不 相上下， 質(zhì)量也相差不多， 企業(yè)已經(jīng)不能完全依靠如何從提高產(chǎn)品質(zhì)量方面吸引客戶了。一種方法就是企業(yè)盡可能為客戶提供完善的服務(wù)， 讓客戶滿意， 從而贏得更大的市場(chǎng)份額， 另 一種方法是壓縮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。相同質(zhì)量的產(chǎn)品，不用說(shuō)，價(jià)格低

2、的產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)成本空制不好， 那么產(chǎn)品的降價(jià)空間會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小很多， 取勝的可能性也很小。 因 而，所有企業(yè)都非常重視控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。而ERP （企業(yè)資源計(jì)劃）就是一種非常好的可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本控制的工具。ERP,包括前身 MRP （物料需求計(jì)劃）和 MRP n設(shè)計(jì)的主旨也就是降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，它可以幫助企業(yè)最合理地利用內(nèi)部與外部的資源進(jìn) 行，避免無(wú)謂的浪費(fèi)。以前，制造業(yè)相對(duì)于中國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)非常重要， 而且也的確制造業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)起到了 相當(dāng)重要的作用。 而隨著生產(chǎn)力的發(fā)展， 流通業(yè)， 服務(wù)業(yè)逐漸在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有越來(lái)越重要 的地位，現(xiàn)在 ERP 在銀行、商業(yè)、服務(wù)等各個(gè)

3、領(lǐng)域都起著非常重要的作用。而且，在很多 流程類的制造業(yè)的企業(yè)里，生產(chǎn)成本的控制， 反而不是主要的。比如啤酒廠，這種企業(yè)物料 成本和原材料成本不是成本控制的主要環(huán)節(jié)。 因?yàn)槎际莾x器控制， 自動(dòng)生產(chǎn)線， 原料配比固 定，很難省出物料成本。 這樣的企業(yè)很大的漏洞是在企業(yè)的兩頭， 采購(gòu)成本銷售成本。 因此， 不管是制造業(yè)還是非制造企業(yè)， 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié) 采購(gòu)、生產(chǎn)、 庫(kù)存、 銷售和資金運(yùn) 作等方面 都會(huì)涉及到成本控制。暗箱的消逝談到采購(gòu)成本控制，可能大家最容易想到的就是采購(gòu)中的暗箱操作 采購(gòu)員吃回扣的問(wèn)題。其實(shí)道理很明了， 回扣也是自己的企業(yè)出的， 采購(gòu)員拿的回扣越多， 企業(yè)損失也就越大。 這是直

4、接看這個(gè)問(wèn)題。更長(zhǎng)遠(yuǎn)的看，采購(gòu)員采購(gòu)到的產(chǎn)成品并不一定就是質(zhì)量合乎要求的， 因產(chǎn)品質(zhì)量差而要企業(yè)付出更多的維護(hù)費(fèi)用與次品率的增加，可能是潛在的更令企業(yè)頭痛問(wèn)題。利用 ERP 控制采購(gòu)成本，就是要把整個(gè)采購(gòu)過(guò)程公開(kāi)化，透明化，制度化。利用計(jì)算機(jī)網(wǎng) 絡(luò)，把不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)收集在一起， 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很容易地調(diào)出同一產(chǎn)品不同的供應(yīng)商的 報(bào)價(jià)。 同時(shí)，建立起對(duì)不同供應(yīng)商的同一產(chǎn)品的質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析。由企業(yè)的檢驗(yàn)部門(mén)、技術(shù)部 門(mén)、供應(yīng)部門(mén)做質(zhì)量檢驗(yàn)。以往，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在審批每一個(gè)合同的過(guò)程中，很難把握采購(gòu)員報(bào)上來(lái)的價(jià)格是否是合理的 采購(gòu)員選擇的供應(yīng)商是否是最好的供應(yīng)商。在現(xiàn)在 ERP 軟 件的很多模塊就是建立在

5、 BS （瀏覽器，可以聯(lián)入互聯(lián)網(wǎng)，利用互聯(lián)網(wǎng)的資源，搜集情報(bào)， 對(duì)其進(jìn)行分析）結(jié)構(gòu)上面，可以實(shí)現(xiàn) ERP 軟件與電子商務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)）接口，價(jià)格的信息也 就是通過(guò)電子商務(wù)的渠道得來(lái)， 就可以打破原來(lái)價(jià)格信息來(lái)源的單一化 （只能從采購(gòu)員那里 得到）的局面，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在審查合同的時(shí)候能夠看到同樣的產(chǎn)品其它供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是多少。 企業(yè)設(shè)立專門(mén)的價(jià)格部門(mén)， 專門(mén)收集價(jià)格， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就可以非常方便地調(diào)用。 供應(yīng)商的質(zhì)量 的情況也類似， 不是聽(tīng)采購(gòu)員去說(shuō)， 而是聽(tīng)企業(yè)的遵循質(zhì)量檢驗(yàn)部門(mén)的檢驗(yàn)結(jié)果。 選擇的供 應(yīng)商必須是在技術(shù)部門(mén)認(rèn)可的供應(yīng)商的清單當(dāng)中進(jìn)行選擇， 這樣價(jià)格和質(zhì)量就與采購(gòu)人員脫 離開(kāi)來(lái)。整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)

6、的權(quán)力散，公開(kāi)、透明，形成制度，這樣就可以控制采購(gòu)成本。把采購(gòu)人員的權(quán)利奪回來(lái)，也比較麻煩， 但凡涉及到個(gè)人的利益問(wèn)題， 總是最難推進(jìn)的。但為企 業(yè)考慮，這個(gè)權(quán)也要奪回來(lái)。而對(duì)于流通領(lǐng)域的超市來(lái)講， 降低采購(gòu)成本的主要方式就是集中采購(gòu)。 企業(yè)要做大就要有規(guī) 模效應(yīng)，集中采購(gòu)會(huì)得到更多折扣。奇正軟件公司的一個(gè)客戶 天津的 “家世界 ”倉(cāng)儲(chǔ)連 鎖超市，擁有幾十家大賣(mài)場(chǎng)，一年幾十億的銷售額，就是通過(guò)奇正 ERP 系統(tǒng)來(lái)了解庫(kù)存， 集中采購(gòu)降低成本。 集中采購(gòu)要求資金要有總部統(tǒng)一運(yùn)作。 而國(guó)內(nèi)很多店是分散采購(gòu)， 而且 各個(gè)店的每個(gè)部門(mén)都去采購(gòu)，這樣采購(gòu)成本就降不下來(lái)。從源頭制止浪費(fèi) 生產(chǎn)的過(guò)程成本控制

7、是控制次品率和物料的耗費(fèi)。 首先要控制廢品率。 先要有一個(gè)設(shè)定的廢品率， 要有一個(gè)計(jì)劃指標(biāo)， 如果實(shí)際廢品率是計(jì)劃 成本控制之下的，就沒(méi)有問(wèn)題。而控制次品率的方式就是利用 ERP 明確哪一個(gè)人在哪個(gè)時(shí) 間段生產(chǎn)了哪批產(chǎn)品，以明確該生產(chǎn)者的責(zé)任，加強(qiáng)責(zé)任心。 如果超過(guò)了規(guī)定的廢品率，該 員工就要受到經(jīng)濟(jì)上的懲罰。因?yàn)檫^(guò)去不能細(xì)化到每個(gè)時(shí)間點(diǎn)哪一個(gè)工人生產(chǎn)了什么產(chǎn)品， 責(zé)任不清，所以就使沒(méi)有辦法控制廢品率。原因是倉(cāng)庫(kù)里的管理員并不知道生 生產(chǎn)部門(mén)自己也不清楚， 因此就盡可 比如裝一個(gè)汽車， 每一種車型究竟需要其次要控制生產(chǎn)過(guò)程中的跑冒滴漏。 浪潮通軟總裁王虎談到一個(gè)客戶 煙臺(tái)汽車廠在生產(chǎn) 過(guò)程中物

8、料浪費(fèi)的一個(gè)例子。 過(guò)去的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料， 領(lǐng)料之 后進(jìn)行安裝。安裝了一批產(chǎn)品， 剩下的原材料和半成品要返庫(kù)。這樣就形成一些漏洞。 比如 車坐墊， 在安裝的過(guò)程中工人可能就拿一個(gè)來(lái)坐著休息， 坐臟了以后就不能裝在車上了。 這 樣車間就把坐墊算作物料消耗。 有人曾經(jīng)公路邊上， 撿到該廠在運(yùn)輸過(guò)程中掉下的兩箱螺栓。 拾到的人把些螺栓送回廠里，而倉(cāng)庫(kù)里面沒(méi)丟，賬目相符，車間里面也沒(méi)丟。出現(xiàn)這種情況 的原因就是企業(yè)把生產(chǎn)過(guò)程中的物料損耗作為消耗打掉了。 這種不該發(fā)生的浪費(fèi)在很多國(guó)營(yíng)制造類企業(yè)里相當(dāng)普遍。 產(chǎn)部門(mén)究竟需要多少物料， 對(duì)消耗也就沒(méi)有辦法控制， 能的多領(lǐng)。 究其最主

9、要的原因是企業(yè)沒(méi)有制定標(biāo)準(zhǔn)。MRP （物料需求計(jì)劃） ， 需要多少原料很清楚。去 最多多出在規(guī)定范圍內(nèi)的以 不可能像從前那樣可能多多少螺栓， 是非常復(fù)雜的，實(shí)際上企業(yè)里沒(méi)人做這方面的統(tǒng)計(jì)。這樣成本沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi) 標(biāo)準(zhǔn)就不知道領(lǐng)來(lái)的物料是超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)還是沒(méi)超過(guò)，是節(jié)約， 還是浪費(fèi)。 沒(méi)有辦法比較， 計(jì) 算差異，也就沒(méi)有辦法產(chǎn)生控制信息。浪潮通軟的 ERP 在生產(chǎn)成本控制方面就是控制領(lǐng)料的環(huán)節(jié)。有了 各個(gè)環(huán)節(jié)都有詳細(xì)的 BOM （物料清單），對(duì)于將要生產(chǎn)多少產(chǎn)品， 領(lǐng)料的人只能從倉(cāng)庫(kù)的保管員那里領(lǐng)到物料清單上所寫(xiě)的數(shù)量， 備損耗的那部門(mén)物料。 這樣物料成本在領(lǐng)料的環(huán)節(jié)就能得以控制。領(lǐng)物料。而目前，

10、 我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本法， 還在使用定額成本核算的方法 （標(biāo)準(zhǔn)成本 按金額計(jì)算，而定額成本按實(shí)物量計(jì)算） 。而且成本核算也是事后核算，并沒(méi)有做到事先的 成本控制。 核算也只是把所有的產(chǎn)品放在一起計(jì)算， 沒(méi)有做到單個(gè)產(chǎn)品的核算。 很多企業(yè)生 產(chǎn)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品， 而哪一種產(chǎn)品賺錢(qián)， 哪一種賠錢(qián)是不明晰的。 在這種企業(yè)水平不一的情 況下，和佳、浪潮通軟等 ERP 軟件公司針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分級(jí)改進(jìn)。抓住消耗生產(chǎn) 成本最高的環(huán)節(jié)和消耗最大的一項(xiàng)成本要素先， 細(xì)節(jié)的先忽略， 然后再進(jìn)一步到全部生產(chǎn)環(huán) 節(jié)的所有生產(chǎn)要素，幫助企業(yè)核算和控制成本。JUST IN TIMEJUST IN TIM

11、E 的意思就是的什么東西要用，剛好就買(mǎi)來(lái)了。而何時(shí)買(mǎi)入是最合理的？在人 工控制的時(shí)候，不可能知道何時(shí)買(mǎi)入是最合理的。而ERP或者是MRP （物料需求計(jì)劃）就可以解決這個(gè)問(wèn)題。 它的核心思想就是企業(yè)所需物料在恰恰需要的時(shí)間， 需要的地點(diǎn)， 正好 是需要的數(shù)量到位。這里面需要考慮安全庫(kù)存（壓底用，以備急需），再一個(gè)就是要考慮提前期（產(chǎn)品的運(yùn)輸過(guò)程需要一個(gè)時(shí)間段） 這兩個(gè)因素。有的工序不需要原材料，而是需前一 工序的要產(chǎn)成品。 按照生產(chǎn)的節(jié)拍和節(jié)奏計(jì)算出來(lái)的加工批量。 前一個(gè)工序什么時(shí)候把一個(gè) 批量給下一個(gè)工序，都是MRP n計(jì)算好的。所以不光是原材料庫(kù)存結(jié)構(gòu)是這樣，整個(gè)庫(kù)存因?yàn)槭谴筚I(mǎi)家， 在很多情

12、況下壓制供應(yīng)商。 大廠商什么時(shí)候要 大廠商并不買(mǎi)來(lái)放在原材料庫(kù)里面， 而是 不可能下游大廠商什么時(shí)候需要就什么時(shí) 等著這些大買(mǎi)家發(fā)訂單。 但上游廠商沒(méi)有結(jié)構(gòu)都是非常合理的。在產(chǎn)品、 半成品、 產(chǎn)成品和原材料統(tǒng)一考慮。這就是控制倉(cāng)儲(chǔ)成本的 一個(gè)很重要的手段。 有很多企業(yè)是大型生產(chǎn)廠商，原材料， 上游廠商什么時(shí)候就得把原材料送過(guò)來(lái)。 占用供貨方的資金生產(chǎn)。 這樣， 供應(yīng)商就很難做： 候生產(chǎn)出來(lái)，就只能多生產(chǎn)，放在產(chǎn)成品的庫(kù)里， 為供貨方考慮，這樣做，供貨方的成本增加了，最后羊毛出在羊身上，還得打在價(jià)格里面。國(guó)外有一些大型的龍頭企業(yè)把它的物料需求計(jì)劃公布給他的主要合作伙伴，讓供貨商按照它的物料需求計(jì)

13、劃安排生產(chǎn)計(jì)劃。在忽略安全庫(kù)存的前提下，大買(mǎi)家的原材料庫(kù)里是零庫(kù)存， 供貨商的產(chǎn)成品庫(kù)里也是零庫(kù)存，這樣大家的庫(kù)存與資金占用都下降了。在整個(gè)供應(yīng)鏈上， 如果庫(kù)存與資金占用都下降，終端產(chǎn)品的價(jià)格就可以下降，大型生產(chǎn)廠的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)增強(qiáng)， 競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈都有好處， 這樣企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)， 就會(huì)演變成供應(yīng)鏈與供應(yīng) 鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 供應(yīng)鏈所得到的好處，是一個(gè)企業(yè)得不到的， 幾個(gè)企業(yè)形成供應(yīng)鏈 （虛擬企 業(yè)）才做到將成本壓到極限。而這上游廠商再把需要這種供應(yīng)鏈的生產(chǎn)國(guó)外有很多已經(jīng)形成完整的供應(yīng)鏈。加入 WTO 之后，和我們相比，具有天生的優(yōu)勢(shì)。一個(gè) 訂單下來(lái)， 沒(méi)有信息系統(tǒng)是根本做不到供應(yīng)鏈的

14、連鎖反應(yīng)。 一個(gè)訂單來(lái)了之后， 馬上要把訂 單分解。 一個(gè)訂單可能有幾百種產(chǎn)品， 而有可能車間或者半成品庫(kù)里面有部分半成品， 一部分必須減掉。 這樣就出來(lái)一個(gè)采購(gòu)計(jì)劃。 采購(gòu)計(jì)劃傳給了上游廠商， 供應(yīng)的產(chǎn)品再展開(kāi)， 再減去自身的庫(kù)存， 再把采購(gòu)計(jì)劃給自已的供應(yīng)商。 方式形成了虛擬企業(yè)。 銷售資金及時(shí)回流 銷售成本控制也是遵循了計(jì)劃和控制的思想。 按照計(jì)劃， 應(yīng)該何時(shí)拿到應(yīng)收款， 如果拿不到， ERP 系統(tǒng)就會(huì)馬上產(chǎn)生一個(gè)信息，來(lái)控制管理過(guò)程，把應(yīng)收款要回來(lái)。酒類、制藥、服裝 等行業(yè)都有一個(gè)分銷問(wèn)題， 也就是產(chǎn)品放在分銷網(wǎng)站銷售。 如何把分銷網(wǎng)點(diǎn)的庫(kù)存結(jié)構(gòu)控制 好，是企業(yè)控制銷售成本的關(guān)鍵。 一

15、個(gè)廠商在全國(guó)各地都有銷售網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有廠商的商品，其中一些網(wǎng) 點(diǎn)周轉(zhuǎn)很快， 每個(gè)月能更新貨品一次。 但是企業(yè)并不知道該網(wǎng)點(diǎn)的庫(kù)存結(jié)構(gòu)是怎樣的。 企業(yè) 可能生產(chǎn)幾十個(gè)品種的產(chǎn)品， 每個(gè)品種有幾個(gè)規(guī)格， 每個(gè)規(guī)格里面又有各種花色。 商品的周 轉(zhuǎn)是不是每一個(gè)產(chǎn)品都周轉(zhuǎn)得很快。 可能某一種規(guī)格， 或者某一種規(guī)格里面某一種花色， 甚 至某一種系列的產(chǎn)品賣(mài)不出去， 這一部分商品是要返回給廠商的。 這樣對(duì)供貨廠商是有非常 大的風(fēng)險(xiǎn)的。返回來(lái)產(chǎn)品可能已經(jīng)過(guò)期了。網(wǎng)點(diǎn)多，產(chǎn)品系列、花色和規(guī)格多，企業(yè)對(duì)銷售 網(wǎng)點(diǎn)的庫(kù)存結(jié)構(gòu)就很難把握。人是沒(méi)有辦法控制的，而且是動(dòng)態(tài)的，必須有ERP 系統(tǒng)幫助控制。從銷售網(wǎng)點(diǎn)返回

16、來(lái)的東西不能賣(mài)了，就會(huì)增加銷售成本。另一個(gè)在分銷網(wǎng)點(diǎn)上增加成本的原因是， 產(chǎn)品發(fā)到銷售網(wǎng)點(diǎn)上， 企業(yè)不是作為銷售處理， 因 為有的企業(yè)有自己的倉(cāng)庫(kù)， 有的是代理協(xié)議， 放在那里。 要作為銷售處理就要墊付銷售增值 稅。形成銷售，財(cái)務(wù)就作應(yīng)收款管理。財(cái)務(wù)要管賬齡，哪筆賬齡超過(guò)了預(yù)警界限，財(cái)務(wù)就要 管理這件事。而如果不形成銷售，作為調(diào)庫(kù)來(lái)處理，財(cái)務(wù)上沒(méi)有應(yīng)收款的感覺(jué)，這是產(chǎn)成品 庫(kù)之間的調(diào)撥。這種情況本質(zhì)上叫合同應(yīng)收款（按照合同，代理應(yīng)該給企業(yè)的錢(qián)）。這種合同應(yīng)收款業(yè)務(wù)員管不了， 就形成呆賬和壞帳， 大量的呆賬和壞賬在分銷網(wǎng)上形成， 一般達(dá)到 3%以上，銷售成本也就增加了。這些是銷售成本控制不好的重

17、要環(huán)節(jié)。而合同應(yīng)付款涉及到產(chǎn)品銷售成本的不均衡性。 在網(wǎng)點(diǎn)是要返點(diǎn)給分銷商而返點(diǎn)通常是半年或一年返一次。 平時(shí)會(huì)計(jì)看成本是穩(wěn)定的， 到返點(diǎn)時(shí)會(huì)突然出現(xiàn)這部分成本。 因?yàn)槭且冻?的。這并不是由于生產(chǎn)不穩(wěn)定造成的， 而是由于合同應(yīng)付款造成的。 經(jīng)常是在年底付給分銷 商這部分返點(diǎn)， 在年底成本也就上來(lái)了， 造成成本一下子上來(lái)了。 成本不均衡領(lǐng)導(dǎo)者在生產(chǎn) 指揮方面帶來(lái)很多問(wèn)題。 因?yàn)槠綍r(shí)反映不出來(lái)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在平時(shí)就會(huì)覺(jué)得很好， 盲目樂(lè)觀， 而到年末一返點(diǎn)就發(fā)現(xiàn)成本增加了。銷售也是計(jì)劃和控制的思想。知道怎樣花錢(qián) 資金運(yùn)作體現(xiàn)在企業(yè)管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)上。 從前需要一種產(chǎn)品， 何時(shí)購(gòu)進(jìn)是粗略估計(jì)的， 因 而很可能資金提前很多天就需要從銀行調(diào)撥出來(lái)。 這樣無(wú)形中增加了企業(yè)所需要支付的銀行 利息。而如果有 ERP,就知道什么時(shí)間，將要進(jìn)什么原材料，提前的時(shí)間剛好夠用，而且 支付利息的時(shí)間也不長(zhǎng)。和佳公司的ERP軟件目前能夠做到工序級(jí)的管理，通過(guò)ERP系統(tǒng)企業(yè)可以很清楚地知道企業(yè)計(jì)劃要支出的費(fèi)用。 以前資金不能做到工序級(jí)的計(jì)劃管理， 對(duì)今 后一段時(shí)間的資金需求是粗略的。 而工序級(jí)管理， 可以把企業(yè)管理得