明基的高效能團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、明基的高效能團(tuán)隊(duì)建設(shè)明基集團(tuán)的主體明基電通公司成立于1984年。2001年，明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ,成功地完成了從生產(chǎn)制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營銷為一體的集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型。不到二十年時(shí)間，明基的營業(yè)額 翻了數(shù)百倍。 就明基電通本體而言， 從 1984年的營業(yè)額近 1 億元人民幣到 2002年?duì)I業(yè)額已經(jīng)突破 250億，整整 250 倍的增長速度，令眾人驚羨不已。明基集團(tuán)副總裁兼明基逐鹿軟件有限公司總經(jīng)理洪宜 幸先生分析道，能夠?qū)崿F(xiàn)如此驚人的業(yè)績增長，得益于明基擁有一支高效能的團(tuán)隊(duì)。那么，明基的高 效能團(tuán)隊(duì)是如何打造出來的？耕心之旅，啟動與員工的心靈契約目前，明基電通在全球 120個(gè)國家擁有分支

2、機(jī)構(gòu) 38 家，整個(gè)明基集團(tuán)擁有員工萬名以上。為了 凝聚如此龐大的人力資源，明基采取的策略是追求以人為本，以團(tuán)隊(duì)人才為本的企業(yè)文化；將人才視 為企業(yè)的資本，善用人力資本去創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)員工快樂地工作、享受地生活。2002年6月，明基被美國商業(yè)周刊評選為“2002年全球前100大IT企業(yè)”的第13位，并高居全球電腦及外設(shè)類企業(yè)第 6 位。國際化、多樣化是明基長期經(jīng)營中最重要的一個(gè)戰(zhàn)略，因此公司不 可避免地要迎擊跨文化經(jīng)營的挑戰(zhàn)。洪經(jīng)理介紹了明基的做法：把不同國家、不同語言、不同文化背 景、不同飲食習(xí)慣的員工放在一起工作，要他們通過項(xiàng)目合作等機(jī)會，主動想辦法去溝通和相處。相 互融合是建立高效

3、能團(tuán)隊(duì)的前提和基礎(chǔ)。企業(yè)文化的建設(shè)是明基建立高效能團(tuán)隊(duì)的重要元素。明基的企業(yè)文化分為硬性文化和軟性文化兩個(gè)層面，例如規(guī)章制度、績效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等等都屬于硬性文化的范疇。在明基，很多員工服務(wù)于生產(chǎn)制造部門，一板一眼的制度是高效率的保證。360度績效評估，來自主管及周圍同事的評估，可，共有 150 個(gè)階梯以讓員工切身感受團(tuán)隊(duì)工作的重要性。知識工作者對公司的培訓(xùn)計(jì)劃相當(dāng)重視。明基為所有員工設(shè)立了“明基大學(xué)” 教室， 4 個(gè)大型培訓(xùn)中心，且環(huán)境舒適。預(yù)先安裝的無線網(wǎng)卡使每個(gè)到“大學(xué)”接受培訓(xùn)的員工，可以隨時(shí)上網(wǎng)處理工作問題。明基的員工中70-80%來自于應(yīng)屆畢業(yè)生，他們更加渴望了解并迅速融入公司的企

4、業(yè)文化。歷時(shí) 4天 3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓(xùn)練營” ，又稱“魔鬼訓(xùn)練營” ，已經(jīng)成為明基培訓(xùn)的傳 統(tǒng)保留項(xiàng)目通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓(xùn)練項(xiàng)目，讓員工在特定的環(huán)境下，勇敢地向自我挑戰(zhàn)，克服4000 多米的玉山，這是重重困難完成任務(wù)，在完成任務(wù)的同時(shí)，發(fā)掘自身的潛力，磨練員工的意志，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。培訓(xùn)計(jì)劃的對象不僅限于新員工，中層以上的主管每年要分批次地攀登海拔 臺灣最高的一座山，稱之為“超越巔峰擁抱玉山”明基的核心價(jià)值觀在于平實(shí)務(wù)本、追求卓越、關(guān)懷社會。平實(shí)務(wù)本、追求卓越是由高科技行業(yè)流 動性大，發(fā)展速度快的特點(diǎn)決定的，而關(guān)懷社會除了有回報(bào)社會的想法外，更多的是希望員工可以開 拓視野，均衡發(fā)展，否則

5、每天在一個(gè)自我封閉的環(huán)境下工作人格會有缺陷。這些對員工產(chǎn)生潛移默化 影響的文化就是公司的軟性文化。2001 年，明基打造“ BenQ” 品牌時(shí)，遇到的最大瓶頸不是外部環(huán)境，而是企業(yè)的內(nèi)部管理。如何使兩三萬名員工集結(jié)在公司統(tǒng)一的文化之下，是一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)層的問題。 于是一只象征著勇往直前的小獅子的形象應(yīng)運(yùn)而生。借助于這只小獅子的形象，明基在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起了“辛巴計(jì)劃”，如文藝復(fù)興運(yùn)動、健康一把抓、時(shí)尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認(rèn)同感。明基的咖啡文化是又一項(xiàng)別具特色的“耕心運(yùn)動” 。明基有間類似“星巴克”的咖啡廳，內(nèi)部的空間設(shè)計(jì)經(jīng)過了數(shù)次改良，不奢華、不落伍，體現(xiàn)公司

6、平實(shí)務(wù)本的價(jià)值觀。為了把這種文化與工作融為一體，公司甚至開設(shè)了一門課程專門教員工如何喝咖啡。除此之外，公司在工業(yè)園區(qū)內(nèi)建造有足球場、籃球場、桌球室、健身房等，更特地從連云港運(yùn)來沙子鋪設(shè)了沙灘排球場。 時(shí)常進(jìn)行的排球賽已經(jīng)成為明基文化的一道風(fēng)景。明基就是運(yùn)用這些充滿人文關(guān)懷的點(diǎn)點(diǎn)滴滴“啟動企業(yè)與員工之間的心靈契約”績效管理，企業(yè)價(jià)值最大化績效考核是一個(gè)動態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，會隨著外在環(huán)境的變化而變化。績效考核的主軸要與企業(yè)的目標(biāo)等因素相關(guān)聯(lián)。以往我們使用打分的方法進(jìn)行績效管理，這種方法的問題是，我們往往只能記得最近兩三個(gè)月的情況，過去的幾個(gè)月差不多都忘記了，因此從1998年起，我們的績效考核轉(zhuǎn)向注重過程管

7、理?！焙榻?jīng)理邊介紹邊列出了明基公司新舊績效管理系統(tǒng)的優(yōu)劣分析表：績效管理新舊系統(tǒng)對比企業(yè)核心職績效過程管理的精髓在于溝通、增加績效評估的頻次。明基對員工的績效管理每季度進(jìn)行一次， 借助先進(jìn)的人力資源管理信息系統(tǒng)， 考察員工個(gè)人業(yè)績指標(biāo)的完成情況及其與企業(yè)目標(biāo)、 能、部門核心目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的程度。例如人員招募進(jìn)公司后有三個(gè)月的試用期，試用期滿員工要進(jìn)行答辯，總經(jīng)理、部門主管及新員工的指定輔導(dǎo)員出席答辯會。答辯有兩次機(jī)會，第一次沒有通過可以再來，第二次還是沒有通過的，一般會自動離崗。通過答辯，公司可以非常清楚地認(rèn)識員工的真實(shí)能力。”明基集團(tuán)績效管理的全過程可以這樣描述：根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)、 部門目標(biāo)制定績效

8、計(jì)劃設(shè)定個(gè)人業(yè)績目標(biāo)期中回顧過程輔導(dǎo)、 監(jiān)控反饋年度回顧年終評定遺留問題解決與修訂實(shí)施激勵(lì)措施。要完成這樣繁復(fù)的績效核訂計(jì)劃，單靠人工進(jìn)行管理簡直不可想象，必須要借助把人力資源的事務(wù)性工信息化的工具。 明基花費(fèi)了 5 年時(shí)間建立起一套企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)， 作移植到計(jì)算機(jī)及公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上。例如有人出差報(bào)銷，員工在信息系統(tǒng)上提出報(bào)銷申請，財(cái)務(wù)部 門審核后，也通過系統(tǒng)將錢劃入員工的個(gè)人賬戶，整個(gè)過程完全實(shí)現(xiàn)電子化無紙辦公。激勵(lì)機(jī)制，滿足員工個(gè)性需求每個(gè)公司用于激勵(lì)員工的方法， 因其公司規(guī)模大小的不同、 員工年齡結(jié)構(gòu)的不同和成長類型的不同，而反映出較大的差異性。以明基逐鹿軟件公司為例，它是明基

9、集團(tuán)中唯一從事軟件產(chǎn)品及咨詢服務(wù)的公司。因?yàn)樯袑儆诔砷L型企業(yè)，所以它將激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)放在考慮大部分基層員工上，并按照不同年齡段員工所表現(xiàn)出來的不同的需求層次制定相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。第一個(gè)層次的員工，進(jìn)入公司 2 年左右。這一層次的員工中年輕人居多，平均年齡在27歲左右，學(xué)歷以大學(xué)本科為主。 他們對提升工作技巧和業(yè)務(wù)能力的渴求遠(yuǎn)勝過對物質(zhì)條件的追求，因此公司要給他們以安全感。安全感分為兩種：其一，短期安全。明基通過“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”幫助年輕員工完成業(yè)績，有針對性地開展與個(gè)人業(yè)績和企業(yè)目標(biāo)緊密掛鉤的培訓(xùn)課程；其二，長期安全。創(chuàng)造良好的工作平臺，為員工提供成長和鍛煉所必須的工作機(jī)會，讓他們積累經(jīng)驗(yàn)，提升自身的就業(yè)能力，為未來打基礎(chǔ)。第二層次員工，進(jìn)入公司 3年到 5 年。正所謂“三年之癢” ，此時(shí)的員工已經(jīng)具備了一定的業(yè)績和工作能力，開始有結(jié)婚、購房、購車等計(jì)劃，現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)需要逐漸浮出水面，成為其第一需求，其次才是進(jìn)一步充實(shí)自己。有的公司采取送員工出去上學(xué)，為員工支付學(xué)費(fèi)，然后以簽合同的方式來約束員工、挽留員工。 而明基逐鹿則實(shí)行崗位輪換制， 刺激員工迎接新的挑戰(zhàn)， 并為員工提供買房津貼、讀書津貼等實(shí)實(shí)在在的資金支持。第三層次員工，進(jìn)入公司 5 年以上。他們的