績效工資計(jì)算公式

1、一、計(jì)提:非經(jīng)營人員計(jì)提的績效工資總額=非經(jīng)營人員崗位工資總額 X績效工資總額控制比例 X績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)=績效考核得分+100績效考核得分=（實(shí)現(xiàn)利潤額完成率 X40%+企業(yè)營業(yè)額完成率 X30%+經(jīng)營中標(biāo)額完成率 X10% ) X100+安全質(zhì)量情況考評分 X20%二、考核分配:員工績效工資=員工崗位工資系數(shù)X考核系數(shù)X績效工資基數(shù)考核系數(shù)=考核得分+100績效工資基數(shù)=崗位工資總額+績效分配總系數(shù)養(yǎng)老金：單位20%，個人8% ;失業(yè)金：單位2%，個人1%，住房公積金：單位10% ,個人10%，醫(yī)保金：單位% ,個人2%，生育保險：單位 %，工傷保險%工會經(jīng)費(fèi)：按工資總額的2%計(jì)提

2、。二、績效獎金計(jì)算方式1、月度績效獎金計(jì)算方法每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準(zhǔn)金額，按實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎金金額； 計(jì)算方法：個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù).2、年度績效獎金計(jì)算方法計(jì)算公式為：年終獎金=（系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資）/12*評分百分率3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)績效考核常用計(jì)算公式 一、績效考核得分1、績效考核計(jì)算公式 =KPI績效（50 % ）+360度考核（30 % ）+個人行為鑒定20 %2、績效換算比例:KPI績效總計(jì)100分占50 % ;360度考核總計(jì)200分占百分的30 % ;個人

3、行為鑒定總計(jì)占20 %。四、個人績效分值的計(jì)算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲， 通常采用績效分值計(jì)算法， 評 估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計(jì)算公式為:個人績效分值=刀（KPI績效分值XKPIi權(quán)重）KPI總權(quán)重+刀（工作目標(biāo)完成分值 X權(quán)重）工作 目標(biāo)總權(quán)重五、績效獎金=管理單元綜合考核系數(shù) X個人考核系數(shù)X獎金基數(shù)六、如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間 進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。（一）部門績效工資分配（一次分配）部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/部門加權(quán)價值X部門月度考

4、核系數(shù)）某部門加權(quán)價值X該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額（二）員工績效工資分配（二次分配）員工月度實(shí)得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/I員工崗位價值系數(shù)X該崗位員工人數(shù)X員工月度考核系數(shù)）某崗位價值系數(shù)X該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。其中，部門加權(quán)價值系數(shù)=1（該部門員工崗位價值系數(shù) X該崗位員工人數(shù)）崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級），不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用 崗位價值系數(shù)

5、=員工工資十人均工資”來計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度 以及據(jù)此計(jì)算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比,同時也與部門業(yè)績有員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān),關(guān)，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接 轉(zhuǎn)移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進(jìn)行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利 益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分

6、配放到公司層，使之與員工考核和分配分開,可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價(a%)的額度作為部門經(jīng)和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進(jìn)行分配。七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績效得分作為參照,部門平均分低于此得分的,則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1;部門平均分高于此得分的,則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù),用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象,且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的

7、是，轉(zhuǎn)另外分值化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合, 最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減?？冃Р町愓{(diào)整績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁?xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會導(dǎo)致考核結(jié) 果的偏差，從而影響考核的效果。 下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整辦 法做簡要的介紹。部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的,比分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置難度系數(shù)”。如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)

8、,考核要求相對簡單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績效指標(biāo)難易程度差異而帶來的績效差異,在績效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會導(dǎo)致對某些部門工作要求的降低,不利于工作改進(jìn)。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法:(1)方法一:在指標(biāo)設(shè)置的時候，加設(shè)完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情

9、況下銷售人員 完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。(2)方法二:這種方法是將 完成難度”以難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為，則其最終得分為80*=96與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn) 象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法:(1)方法一:A，如員工績效考核

10、設(shè)立公司的整體績效基準(zhǔn)分(可以是全體員工績效考核的平均數(shù))，對各部門的考核均值和員 工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績效基準(zhǔn)分為實(shí)際得分為B,該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為 D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2= B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近, 而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。示例:某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為 80分，公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=

11、85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-(80-75)=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1.分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-(70-75)=85 分, 其績效考核系數(shù)為 B2= B1/A=85/75三(2)方法二:在實(shí)行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào) 整:比如設(shè)部門考核在員工考核中占第一，可將部門績效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為:員工調(diào)整后考核得分=實(shí)

12、際得分*80%+部門考核得分*20%對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考核得分的比重。第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即:部門修正值=部門考核得分-2部門員工考核得分*員工崗位系數(shù)/藝部門員工崗位系數(shù)第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進(jìn)行修正:調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù)比如，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照的系數(shù)修正。如果該部門員工實(shí)際考核得分

13、為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險，享受高激勵。比如，當(dāng)普通員工的考 核系數(shù)為時，部門經(jīng)理為；當(dāng)部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為時，部門經(jīng)理為(3)方法三:通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的,部門經(jīng)理在對下屬員工進(jìn)行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時,可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績較差時,可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。hr人員常用的統(tǒng)

14、計(jì)分析公式(這里面，其中有幾個公式是錯誤的，請你把它們找出來、招聘分析常用計(jì)算公式1、招聘入職率：應(yīng)聘成功入職的人數(shù)十應(yīng)聘的所有人數(shù)X100%。2、月平均人數(shù)：（月初人數(shù)+月底人數(shù)）3、月員工離職率：整月員工離職總?cè)藬?shù)十月平均人數(shù)X100%4、月員工新進(jìn)率：整月員工新進(jìn)總?cè)藬?shù)十月平均人數(shù)X100%5、月員工留存率：月底留存的員工人數(shù)十月初員工人數(shù) X100%6、月員工損失率：整月員工離職總?cè)藬?shù)十月初員工人數(shù)X100%7、月員工進(jìn)出比率：整月入職員工總?cè)藬?shù)十整月離職員工總?cè)藬?shù) X100%考勤常用的統(tǒng)計(jì)分析公式1、個人出勤率：出勤天數(shù) 十規(guī)定的月工作日X100%2、加班強(qiáng)度比率：當(dāng)月加班時數(shù)十當(dāng)月總工作時數(shù) X100%3、人員出勤率：當(dāng)天出勤員工人數(shù)十當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)X100%4、人員缺勤率：當(dāng)天缺勤員工人數(shù)