中國10大職業(yè)經(jīng)理人楷模

1、中國10大職業(yè)經(jīng)理人楷模中國高端商業(yè)管理雜志經(jīng)理人評選出“正在影響中國管理的10大職業(yè)經(jīng)理人”。經(jīng)理人評選標(biāo)準(zhǔn)是，其管理思想、實(shí)踐、事跡，正在廣泛為中國企業(yè)乃至世界企業(yè)模仿、學(xué)習(xí)和傳頌，他們屬于職業(yè)經(jīng)理人，而非創(chuàng)業(yè)老板，可以來自本土或外資企業(yè)。具體標(biāo)準(zhǔn)包括：1、開創(chuàng)的經(jīng)營管理模式成為標(biāo)桿；2、職業(yè)行為是其他經(jīng)理人的榜樣；3、克服困難危機(jī)，或在新的未知領(lǐng)域取得超常業(yè)績，值得尊重；4、其戰(zhàn)略和遠(yuǎn)見的思想，使人深受啟發(fā)；5、技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新具有革命性貢獻(xiàn)。 NO1、王石職位：萬科集團(tuán)董事長 影響關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 職業(yè)經(jīng)理制 CEO明星化Ø 經(jīng)驗(yàn)與策略：1984年創(chuàng)立萬科的王石，最大的成功在于良

2、好的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。22年間，王石在3件事上成為了中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模：1、不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力：每一次市場環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從倒賣電子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地產(chǎn)。從多元化到1993年起的專業(yè)化，全國戰(zhàn)略收縮，專注于在一級大城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)針對白領(lǐng)群體的住宅，再到近幾年的3+x全國戰(zhàn)略擴(kuò)張。王石的“為了企業(yè)發(fā)展可以出讓企業(yè)控股權(quán)”的思想，使華潤集團(tuán)成為萬科大股東，打造了強(qiáng)大的融資優(yōu)勢。2006年以來，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購整合，進(jìn)入“資本+管理+品牌”為王的時(shí)代，成為中國地產(chǎn)的標(biāo)桿。 2、國內(nèi)

3、首倡職業(yè)經(jīng)理制度：王石除了推動萬科在中國率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強(qiáng)調(diào)“弱化個(gè)人作用，強(qiáng)調(diào)制度作用”的理念；強(qiáng)調(diào)管理隊(duì)伍整體建設(shè)，定期業(yè)績評價(jià)，鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)，淘汰不合格的經(jīng)理。 3、獨(dú)特的作秀方式和生活方式：王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔(dān)任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，說話做事切中要害而又投領(lǐng)導(dǎo)所好，都是王石的強(qiáng)項(xiàng)。而攀登珠峰成功，則成為王石獨(dú)特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。標(biāo)桿效應(yīng)：萬科培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，

4、他做秀的手法為地產(chǎn)圈包括潘石玉等后來者學(xué)習(xí)，他專業(yè)化、精細(xì)化，引領(lǐng)了中國企業(yè)的專業(yè)化風(fēng)潮。被稱為“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”。Ø 局限與挑戰(zhàn)：王石過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的道路，使他掌控的萬科，在企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)業(yè)拓展上，均落后于同時(shí)代柳傳志、張瑞敏等。事實(shí)上，只要主業(yè)能提供穩(wěn)健的利潤支持，人才戰(zhàn)略得當(dāng)，開展適當(dāng)?shù)南嚓P(guān)多元化，才能在做強(qiáng)的同時(shí)做大。NO2 馬蔚華職位：招商銀行行長 影響關(guān)鍵詞：金融產(chǎn)品創(chuàng)新 電子銀行 新國企領(lǐng)導(dǎo)典范 Ø 經(jīng)驗(yàn)與策略： 1、 依靠創(chuàng)新后發(fā)先至：從“一卡通”、“一網(wǎng)通”、信用卡、財(cái)富賬戶等，馬蔚華總是在大家看不清市場方向的時(shí)候，靠敏銳的市場洞察于率先大膽出擊創(chuàng)新，從

5、一卡通功能、網(wǎng)上銀行到零售銀行，步步領(lǐng)先。招行在全國只有460多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，相對4大行上萬家，劣勢巨大，馬蔚華率先在招行實(shí)現(xiàn)IT系統(tǒng)全國統(tǒng)一軟硬件統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)全國通存通兌，并發(fā)展網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)，利用無所不在的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，抵消了地面網(wǎng)點(diǎn)不足劣勢。過去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略搶走中高端客戶，現(xiàn)在靠幫助資產(chǎn)增值爭奪未來客戶。2、 獨(dú)特的資本觀與人才觀：馬蔚華認(rèn)為引進(jìn)境外管理人才比引進(jìn)外資股東更有效，引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資者帶來的不同利益、文化沖突，可能導(dǎo)致低效。“馬老板”利用擁有外資銀行背景的高層管理人才為其打工，成功地打造了招行信用卡領(lǐng)先地位。3、 官商作風(fēng)的揚(yáng)棄： 央行官員出身的馬蔚

6、華，沒有一般國有銀行的官商作風(fēng)，親自去拉大客戶，頻頻現(xiàn)身媒體為招行做秀，是新國企領(lǐng)導(dǎo)的典范。Ø 標(biāo)桿效應(yīng)：一卡通功能成為了所有銀行卡的通用標(biāo)準(zhǔn)，信用卡、網(wǎng)上銀行、零售銀行成為中外銀行必爭之地。被評為2006表現(xiàn)最佳企業(yè)家。Ø 局限與挑戰(zhàn)：大企業(yè)病，官僚習(xí)氣，國企習(xí)氣，正隨招行迅速長大而出現(xiàn)，馬蔚華迫切需要學(xué)習(xí)杰克.韋爾奇克服大企業(yè)病的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能，在推動大型企業(yè)繼續(xù)保持創(chuàng)新文化上下功夫。NO3 楊元慶職位： 聯(lián)想集團(tuán)董事長 影響關(guān)鍵詞：全球化 并購整合 接班 Ø 經(jīng)驗(yàn)與策略： 1、成功反擊戴爾模式：在戴爾直銷模式進(jìn)攻下，聯(lián)想市場份額一度被蠶食。楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想開展中

7、國式的“關(guān)系型+交易型”銷售模式，即聯(lián)想人員直接服務(wù)溝通大客戶，交易仍然有渠道去做，把直銷和分銷有效結(jié)合，成功反擊了戴爾的進(jìn)攻。2、整合構(gòu)建國際化團(tuán)隊(duì)和開展全球化經(jīng)營：在柳傳志等都不是很確定的情況下，楊元慶堅(jiān)持并購IBM的PC業(yè)務(wù)。新聯(lián)想董事會成員中，三分之一來自于美國和歐洲，三分之一來自中國香港。在發(fā)現(xiàn)史蒂夫·沃德不是很勝任CEO情況下，成功在美國更換CEO?！敖灰仔汀蹦Ｊ剑@已經(jīng)在印度和中國香港首先嘗試，成功后又在德國推廣。3、成功接過老一代企業(yè)家的班：中國企業(yè)的接班人往往沒有好結(jié)果，楊元慶憑借其把聯(lián)想企業(yè)利益放在第一位，“坦誠、尊重和相互妥協(xié)”，贏得柳傳志的信任，成功接班。 &

8、#216; 標(biāo)桿效應(yīng)：“交易型+關(guān)系型”的混合銷售模式，受到廣泛學(xué)習(xí)；聯(lián)想集團(tuán)不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了國際化，并且在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道、戰(zhàn)略伙伴深層次層面也實(shí)現(xiàn)了國際化，打開中國企業(yè)國際化的視野。Ø 局限與挑戰(zhàn)：跨文化領(lǐng)導(dǎo)，全球化經(jīng)營，與美國政府溝通，是楊元慶能否取得下一個(gè)成功的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。而在后柳傳志時(shí)代，擺脫柳傳志超級光環(huán)籠罩下的陰影，確立個(gè)人未來商界領(lǐng)袖地位，以及聯(lián)想代代傳承的職業(yè)經(jīng)理人制度，需要更多業(yè)績和企業(yè)管理思想的證明。NO4 潘剛 職位： 伊利集團(tuán)董事長兼總裁 影響關(guān)鍵詞： 危機(jī)管理 社會責(zé)任 Ø 經(jīng)驗(yàn)與策略： 快速反應(yīng)的危機(jī)管理能力：2004年底，伊利鄭俊懷

9、被拘的高管危機(jī)爆發(fā)后，潘剛臨危受命，不采用“封鎖消息”的錯誤建議，成功化解危機(jī)。潘剛消除恐慌的獨(dú)到經(jīng)驗(yàn) 利益相關(guān)者 策略 內(nèi)部 1 、 連續(xù)召開員工大會、黨員干部大會、各事業(yè)部員工大會，有效溝通 2 、明確的“爭創(chuàng)開門紅”的季度工作目標(biāo)3 、各事業(yè)部員工必須提出合理化建議 媒體 敞開大門讓記者采訪，高管層集體會見記者 投資者 危機(jī)爆發(fā)僅 6 天，邀請全國基金經(jīng)理及大股東到內(nèi)蒙召開投資者見面會 渠道 召開伊利有史以來規(guī)模最大的 1000 人經(jīng)銷商大會，高層集體亮相 銀行 證明現(xiàn)金流不減反增，邀請現(xiàn)場參觀 政府 請呼市領(lǐng)導(dǎo)出面撐腰 2、強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會責(zé)任導(dǎo)向：認(rèn)為社會責(zé)任不僅是捐贈，而是幫助奶農(nóng)們改

10、變了以往單靠種植農(nóng)作物為生的生存方式，走上了種草養(yǎng)牛賣奶、養(yǎng)牛牛糞還原土地種草的良性循環(huán)之路，保護(hù)生態(tài)。Ø 標(biāo)桿效應(yīng)：伊利危機(jī)處理模式，被其它快速消費(fèi)品企業(yè)廣泛研究總結(jié)借鑒。Ø 局限與挑戰(zhàn)：蒙牛借超女營銷聲勢力壓伊利的奧運(yùn)營銷，在奧運(yùn)營銷大戰(zhàn)中，潘剛需要出新出特出奇方能打敗善于造勢的牛根生。正如倪潤峰一樣，西部地區(qū)的國企體制，在給潘剛帶來資源的同時(shí)，也會帶來很多限制。NO5 周偉焜職位：IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官 職業(yè)聲望： 中國IT業(yè)教父 影響關(guān)鍵詞： 人才本土化 外企CEO長青樹 創(chuàng)新型文化Ø 經(jīng)驗(yàn)與策略： 1、外企CEO長青樹的秘訣：短命是外企中國區(qū)C

11、EO的頑疾，周偉焜卻當(dāng)了12年。周偉焜力主大中華區(qū)總經(jīng)理和中國區(qū)總經(jīng)理合而為一，主張管理大中華區(qū)的人一定要在北京，真正融入中國市場，大中華區(qū)總經(jīng)理不僅會代表公司做銷售，也要代表公司與各方面的人打交道，能理解公司總部及中國區(qū)的多樣性，這就是周偉焜能成為長壽CEO的秘訣。2、師徒制培養(yǎng)本土人才： 最初跟隨周偉焜到中國的經(jīng)理只有10個(gè)左右，9年后，周偉焜通過師徒制在本土培養(yǎng)起來的經(jīng)理500多位。周偉焜戰(zhàn)略性培養(yǎng)中華區(qū)的本土接班人，備選名單有34個(gè)人，并根據(jù)它們的弱項(xiàng)在全球安排相應(yīng)的工作崗位。 3、柔性管理大師：IBM改變了制造型公司的監(jiān)工式管理方式，在IBM已轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R型業(yè)務(wù)為主情況下，公司管理采

12、用柔性管理，如彈性工作制等。4、在大象公司建立創(chuàng)新文化：即產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新、政策與社會創(chuàng)新。Ø 標(biāo)桿效應(yīng)：不少外企學(xué)習(xí)周偉焜的策略，撤銷中國總裁，只保留大中華區(qū)總裁。而人才本土化培養(yǎng)方法，柔性管理等，不少中外企業(yè)均群起模仿。Ø 局限與挑戰(zhàn)：“老頑童”周偉焜如果千挑萬選，挑出的接班人短命或不能推動IBM中國區(qū)持續(xù)領(lǐng)先，或許是周偉焜輝煌職業(yè)生涯最大的陰影。NO6胡祖六 職位：高盛有限公司亞太區(qū)董事總經(jīng)理 影響關(guān)鍵詞：資本改變中國 金融改革經(jīng)驗(yàn)與策略：1、中外金融界溝通的橋梁：他一方面擔(dān)任高盛有限公司亞太區(qū)董事總經(jīng)理，同時(shí)兼任清華大學(xué)

13、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授與中國經(jīng)濟(jì)研究中心主任，中國華融資產(chǎn)管理公司專家咨詢委員會委員，利用多種身份構(gòu)建起的“中西橋梁”。胡祖六在國外投資者面前，更多講中國的前景，而在國內(nèi)，更多講問題，講差距。2、助力大型國企海外上市：胡祖六執(zhí)掌的高盛亞洲幫助中國特大國企中國移動、中國石油等等海外上市，在給外國投資者謀取了利益的同時(shí)，也幫助國企轉(zhuǎn)變觀念和文化，帶來了國企最想要的資本、技術(shù)和管理的模式。3、利用輿論影響影響金融政策：胡祖六力挺人民幣匯率合理浮動，主動出擊開放金融業(yè)，符合中國長遠(yuǎn)利益，引發(fā)爭論；力挺國有商業(yè)銀行引進(jìn)國際投資者的好處，受到“銀行賤賣論者”的質(zhì)疑。4、下一步目標(biāo)：將來卸任高盛后，胡祖六打算去教

14、書，教育影響下一代。 標(biāo)桿效應(yīng)：作為中外利益溝通與妥協(xié)的橋梁，胡祖六是一個(gè)成功的標(biāo)桿，至今仍保持中國護(hù)照的他，總能利用研究、媒體和上層關(guān)系，游刃有余地影響中國金融政策，幫助外資銀行在中國做生意。 局限與挑戰(zhàn)：做為職業(yè)經(jīng)理人，他理應(yīng)為本企業(yè)爭取最大利益，而作為沒拿外國綠卡的中國人，又被賦予很多愛國的因素，胡祖六的痛苦在于，必須在外國資本與祖國利益之間尋求平衡。 NO7 方洪波 職位：美的電器總裁 職業(yè)聲望：最具價(jià)值的新生代 影響關(guān)鍵詞： 民企職業(yè)經(jīng)理人典范經(jīng)驗(yàn)與策略：在中國，職業(yè)經(jīng)理人幾乎很難存活于家族控制的民營企業(yè)，方洪波卻是個(gè)例外。方洪波在大家不看好情況下，能何氏家族控制的美的集團(tuán)步步高升，

15、直至擔(dān)任銷售額高達(dá)457億元的美的電器董事局副主席、總裁，他在下述方面給中國職業(yè)經(jīng)理人做出了典范：1、內(nèi)斂：從未暴露任何野心，贏得何的信任，為自己職業(yè)發(fā)展迎來好的外部環(huán)境；2、表現(xiàn)：總能同階段表現(xiàn)出自己某方面成績，使得業(yè)績說話成為可能；3、溝通：隨時(shí)隨地與資方保持良好的溝通渠道，為自己擴(kuò)權(quán)提供可能；4、忠誠：從國營企業(yè)出來直堅(jiān)持自己選擇，一步一個(gè)腳?。?、學(xué)習(xí)：從內(nèi)刊編輯到營銷副總，他學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。標(biāo)桿效應(yīng)：方洪波可學(xué)，又可能學(xué)不來，因?yàn)樗某晒Τ似渥陨淼男袨榈浞锻?，也離不開美的老板何亨健的開明和胸懷遠(yuǎn)大志向，選賢任能，正如美的廣告語那樣：因?yàn)橹敬娓哌h(yuǎn)，所以領(lǐng)先。局限與挑戰(zhàn)：如果未來美的董事

16、長何亨健退休，將美的控制權(quán)交給兒子何劍峰，方洪波需要調(diào)整心態(tài)和工作方法，中國文化下，歷史上也出現(xiàn)過很多老臣子不能適應(yīng)新皇帝的例子。NO8 李開復(fù)職位：Google中國區(qū)總裁 影響關(guān)鍵詞：技術(shù)精英 跳槽事件 開復(fù)學(xué)生網(wǎng) 經(jīng)驗(yàn)與策略：1、專注技術(shù)成就夢想：李開復(fù)依靠對技術(shù)的專注，在跨國公司中步步高升，直至微軟中國研究院院長、全球副總裁，是華人技術(shù)創(chuàng)新的代表。2、妥善處理跳槽事件：閃電跳槽Google，引發(fā)與前東家微軟的官司，最后秘密和解，反映了跨國企業(yè)的成熟與睿智。3、與青年一代分享成功經(jīng)驗(yàn)：通過“開復(fù)學(xué)生網(wǎng)”，出版暢銷書做最好的自己，引導(dǎo)青年一代如何做人，如何專注技術(shù)，如何成為企業(yè)家，使自己在青

17、年中獲得很高的聲望。標(biāo)桿效應(yīng)：對技術(shù)的執(zhí)著，在跨國企業(yè)步步高升之道，給外企中國員工突破職業(yè)天花板提供了啟示。跳槽官司引發(fā)了國人對競業(yè)限制和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的關(guān)注，最后秘密和解，與華為將跳槽斯達(dá)康的前員工送入監(jiān)獄的慘劇，形成強(qiáng)烈反差，給類華為前員工爭端事件提供了新的解決思路。局限與挑戰(zhàn)：李開復(fù)在Google中國屢屢傳出離職流言。在人事架構(gòu)未全、戰(zhàn)略不清晰的Google中國，技術(shù)精英李開復(fù)能否變成商業(yè)好手，帶領(lǐng)洋兵團(tuán)打敗百度等強(qiáng)勁本土對手，尚難逆料。NO9 唐駿職位：盛大網(wǎng)絡(luò)總裁 職業(yè)聲望：微軟中國榮譽(yù)總裁 影響關(guān)鍵詞：外企高管空降民企突破外企職業(yè)天花板經(jīng)驗(yàn)與策略：、短命外企總裁：擔(dān)任了2年微軟中國區(qū)

18、總裁的唐駿，沒能擺脫微軟中國總裁短命的宿命。、順利空降落地民企：“強(qiáng)勢總裁”唐駿“下嫁”本土民企盛大網(wǎng)絡(luò)，只簽一年合同。一般外企高管都很難適應(yīng)民企文化，唐駿已經(jīng)在業(yè)務(wù)加速下滑的盛大成功落地近2年，其職業(yè)發(fā)展道路及經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。標(biāo)桿效應(yīng)：離職時(shí)妥善處理與東家關(guān)系，體現(xiàn)唐俊的智慧。外企高管在跨國公司內(nèi)部遭遇職業(yè)天花板后，選擇加盟本土企業(yè)，不失為上策。唐駿能在業(yè)務(wù)急速下滑的盛大做得較長時(shí)間，在于他的核心能力與盛大的戰(zhàn)略方向一致 局限與挑戰(zhàn)：將唐駿與IBM的周偉焜放在一起，可以明顯地看出為何唐駿在微軟做不長：組織結(jié)構(gòu)上，中國區(qū)有很多個(gè)與唐駿平級的領(lǐng)導(dǎo)人，很難平衡；唐駿有代表公司做銷售的特長，但缺乏周偉焜的與外部各方面人，包括公司總部管理層打交道的高超老到之術(shù)。NO10 法蘭克.紐曼（Frank N. Newman）職位：深圳發(fā)展銀行董事長兼首席執(zhí)行官 職業(yè)聲望：央視2006年度經(jīng)濟(jì)人物南方區(qū)候選人 影響關(guān)鍵詞：美國前高官 整治中國