通過經(jīng)營會議體系提升企業(yè)運營效率

1、通過經(jīng)營會議體系提升企業(yè)運營效率 在我們操作或接觸的數(shù)十家企業(yè)中，每當聊及企業(yè)內(nèi)部運營現(xiàn)狀，盡可能的剝絲抽繭觸及問題的根本時，企業(yè)家總會愁眉苦臉，遠沒有聊及戰(zhàn)略和商業(yè)模式時的興奮和慷慨激昂。 日常經(jīng)營過程中的煩惱和疲憊浮現(xiàn)眼前，不少企業(yè)家，總會夾雜著情緒滿腹抱怨。 我們總結(jié)了一些共性問題： 1、年初的目標計劃制定得不錯，但就是落不了地。過程偏差了許多，難以控制，這個環(huán)節(jié)抓住了另一個環(huán)節(jié)又忽略了。每當年終盤點績效時，往往出現(xiàn)諸多懸而未決的無頭案，問題成了“死后認尸”。追其原因，各個部門都有充分的理由，無論是外部環(huán)境還是內(nèi)部制衡，而真正造成的問題無從查起，最終只能不了了之。企業(yè)總?cè)菀灼x戰(zhàn)略目標，

2、目標盯不住。 2、工作責權(quán)關系不清，部門在彼此溝通協(xié)調(diào)中消耗了大量資源，研產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)都基于本立場，將環(huán)節(jié)不順的問題歸結(jié)于對方職能執(zhí)行不力。營銷抱怨生產(chǎn)品質(zhì)不過關、成本高、供給慢；生產(chǎn)抱怨營銷缺乏前瞻性、小訂單多且頻繁插單，打亂次序；研發(fā)抱怨營銷產(chǎn)品需求不明確，營銷及生產(chǎn)抱怨研發(fā)沒有市場意識、結(jié)構(gòu)成本設計不合理職能部門也加入混戰(zhàn)，業(yè)務完不成是因為人才不到位或質(zhì)量不合格；效率不能提升是因為財務及IT體系薄弱而這樣的事事矛盾，最終往往演變成了人對人，形成了制衡。問題往往成了“羅生門”。 3、企業(yè)家在此過程中，成了各部門的焦點，看似獲得了企業(yè)內(nèi)的最高“榮譽”，不可替代，但卻成了不折不扣的“滅火隊員”

3、。企業(yè)家不但需頻下狠心做決策來滅市場救急的火，還得和稀泥費苦心去滅部門負責人的火。企業(yè)家忙于救火，自己的火也越積越多。但眉毛胡子一把抓，最后卻發(fā)現(xiàn)問題越來越多，在企業(yè)最重大的問題-“戰(zhàn)略、投資、團隊”上卻角色缺位，“哪有空靜下來思考”，企業(yè)家總是一臉無奈的訴說。 4、業(yè)務部門在前線陣地，炮火聲不斷加強，戰(zhàn)事越發(fā)激烈。但職能部門卻隔岸觀火，無動于衷，“我們也不知道應該為此開展什么工作”“我并不清楚業(yè)務的最新進展，但業(yè)務的事總是特別急”，職能系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)間仿佛出現(xiàn)了脫節(jié)，不在統(tǒng)一節(jié)奏。長久下來，業(yè)務部門有抱怨，職能系統(tǒng)“官僚”，幫不上忙還到處找事；企業(yè)家發(fā)愁，想通過績效考核提升職能效率，但最后發(fā)

4、現(xiàn)沒法量化，還得憑感覺。 5、在企業(yè)中，資源的配置總是不對等，一些部門人浮于事，效率不高且能力不足。而另一些部門則身兼數(shù)職，節(jié)奏過緊人手不足。但到了要人或加薪，就成了“會哭的孩子有奶吃”，那些踏實 肯干的部門因為“老實”而忍氣吞聲，本就富余的部門卻資源過剩。企業(yè)內(nèi)缺少對部門、對人員的優(yōu)勝劣汰機制。晉升和績效考核時還是在和稀泥，缺少橫向的共同評價系統(tǒng)，好的不敢獎差的不敢罰。慢慢的劣幣驅(qū)逐良幣，做多做少一個樣。 這些問題，幾乎消耗了企業(yè)家50%甚至更多的精力，消耗了各主要部門負責人的30%的時間支配。而這些看似永無止境且緊張忙碌的處理工作，卻僅僅勉強維持著企業(yè)能正常運轉(zhuǎn)，這并不對企業(yè)效率的提升、競

5、爭力的提升產(chǎn)生作用。換句話說，處理而非管理狀態(tài)。 更重要的，如果這些問題沒有得到及時有效的處理，損耗了企業(yè)本已不高的運營效率，最終會直接減弱自身的市場競爭力，而錯失機遇，逐漸導致企業(yè)發(fā)展“底氣不足”，這樣的損失，往往是無法估量的。 企業(yè)家心急火燎，其中一部分將這些問題造成歸結(jié)為企業(yè)快速發(fā)展階段的必然，歸結(jié)于新職責、新市場、新產(chǎn)品企業(yè)“做大”時便會逐步好轉(zhuǎn)，但事實證明，這最終僅是自我麻痹的一廂情愿。 管理企業(yè)，解決以上問題是不是真的那么困難和耗神？事實上，管理得法，企業(yè)家每月僅需兩天，也可以“盡覽天下事”，對企業(yè)大事運籌帷幄，輕松管理企業(yè)。關鍵點是，企業(yè)是否搭建了一套有效的組織運營體系，能夠通過

6、體系而非個人的力量推動企業(yè)向前發(fā)展。這樣的表述看似晦澀，但實際的操作，卻是綱舉目張，條理清晰的。 我們將這樣的體系搭建簡單分為三個步驟。 步驟一：戰(zhàn)略梳理過程中，全面導入組織運營工作 運營體系的搭建是從戰(zhàn)略環(huán)節(jié)開始的，而并非以組織甚至某部門層面為開端。 戰(zhàn)略的重要性無需贅言，決定了企業(yè)的經(jīng)營邏輯及行動方向。事實上，組織運營體系的搭建，從戰(zhàn)略制定時便已全面開始。在我們實操的案例中，通常以“經(jīng)營管理全局圖”、“案例講解”等方式，向企業(yè)的中高層管理者全面導入系統(tǒng)經(jīng)營管理思維，幫助管理者建立“戰(zhàn)略-運營-團隊”各環(huán)節(jié)相互影響作用的邏輯思維，從思維理念上逐步提升認識，加強企業(yè)管理者的全局意識及協(xié)作動力。

7、 在戰(zhàn)略梳理過程中，我們摘取兩點與運營管理高度相關的工作進行說明： 1.戰(zhàn)略的發(fā)力點必須清晰地體現(xiàn)于組織分工及職能定位中 “戰(zhàn)略能否變?yōu)樾袆?，最直觀的體現(xiàn)并不是在計劃，而是在分工?！边@句話需要經(jīng)營者用心體會。企業(yè)計劃的制定更多體現(xiàn)的是企業(yè)家思維，而落實于部門，更多為本位主義。企業(yè)家容易沉浸在戰(zhàn)略夢想的滔滔不絕演說中，卻忽視了聽眾的真實感受。即企業(yè)家關注“大家一起做什么”，而各部門負責讓人關心“我要 做什么”“是否有明確的責權(quán)”。因此，戰(zhàn)略落地必須體現(xiàn)在組織分工及各部門職能定位的調(diào)整和變化上，使戰(zhàn)略目標的落地能夠在一個分工清晰、責權(quán)明確的組織環(huán)境下展開，這是企業(yè)家在制定戰(zhàn)略時往往最容易忽視的重要

8、內(nèi)容。 同樣，深刻的解讀戰(zhàn)略及企業(yè)商業(yè)模式，這是搭建運營管理體系的基本功。一個企業(yè)的戰(zhàn)略，可按產(chǎn)品線、市場、區(qū)域、多元業(yè)務、渠道、大客戶等多種方式展開。同樣對于組織模式及功能定位，也有諸多不同的表現(xiàn)形式。 戰(zhàn)略分主次先后，每年步步為營，戰(zhàn)略重心不斷根據(jù)規(guī)劃、內(nèi)外部變化調(diào)整。同樣，戰(zhàn)略與組織管理，也需要環(huán)環(huán)相扣。無論是組織架構(gòu)的具體形態(tài)還是各個部門的功能定位上，都需及時甚至超前地體現(xiàn)戰(zhàn)略重心的變化。 2.戰(zhàn)略目標分解至年度目標，必須體現(xiàn)組織的全面性 企業(yè)要制定清晰的整體年度目標計劃，并能反應戰(zhàn)略的導向及次序。但需要我們注意的是，年度目標的制定絕不僅僅是“銷售額、利潤、市場占有率、增速”等業(yè)務或財

9、務指標，而體現(xiàn)的是一系列的行為組合和指標組合。平衡計分卡為我們提供了很好的思考視角，關乎企業(yè)長期發(fā)展的客戶、內(nèi)部流程、學習發(fā)展、團隊建設、企業(yè)經(jīng)營提升的關鍵事件等，扮演了同等重要甚至更重要的作用。而這些目標的明確，恰恰描述了企業(yè)作為一個完整系統(tǒng)，聯(lián)動配合的意義，肯定了各個系統(tǒng)或部門在組織內(nèi)的價值，清晰了各個系統(tǒng)在組織內(nèi)的功能定位。許多企業(yè)，正是由于對此的模糊，在目標的執(zhí)行過程中，僅關注“扛指標”的龍頭單位，而忽視了背后提供系統(tǒng)支持的配合部門，過度強調(diào)經(jīng)營部門的責權(quán)，卻忽視了其他部門在系統(tǒng)中的角色定位和責權(quán)關系。導致了部門間的價值失衡、心態(tài)失衡、責權(quán)失衡，自然再好的目標，最終也會被組織彼此消耗削

10、弱。 兩個簡單的舉例，是為了給管理者傳達一個理念。在企業(yè)中，我總是一貫地強調(diào)“組織管理要有戰(zhàn)略思維”，“戰(zhàn)略管理要有組織基礎”。就是因為，如搭架構(gòu)、布全局等運營系統(tǒng)的頂層搭建過程中，許多工作一開始就做錯了。企業(yè)的架構(gòu)、目標安排，實則與企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)核毫無關系。而日后雜亂的組織管理，使盡千方百計，總難以從根本處解決的原因。 步驟二：組織平臺建設 組織平臺的建設，包含幾個系統(tǒng)：組織架構(gòu)及職能梳理、管控設計、績效激勵。概括起來便是“責權(quán)利”體系。 “責權(quán)利”是管理者經(jīng)常掛在嘴邊的管理用語。但“責權(quán)利”到底解決的是什么問題？從字面意義上看，說的是“明白應該做什么，有什么資源和權(quán)力，做好做壞的獎懲問題”

11、。這是企業(yè)家，在展開一年工作前，必須要和全體中高層說明白的問題。 但作為一個整體，我認為責權(quán)利最直觀解決的是目標實現(xiàn)的問題，因此“責權(quán)利”對等，并不是之間的“責=權(quán)=利”，而是“責=目標，權(quán)=目標，利=目標”。這樣的關系看似簡單，但卻是管理者最為模糊、容易犯錯的地方。我們在體系上過分強調(diào)了每個個體內(nèi)部的“責權(quán)利”，但卻忽視責權(quán)利背后的真正主線。 這個差異，恰恰構(gòu)成了工作推動邏輯的根本不同，也導致了結(jié)果的根本不同。 1.組織平臺建設首先要重視結(jié)構(gòu)完整，其次才到管理精細 在“責權(quán)利”體系的搭建過程中，我們要注意在結(jié)構(gòu)上不留死角，但在單點上可留有余地。組織架構(gòu)及職能梳理、管控設計、績效激勵三者構(gòu)成了

12、完整的體系，缺一不可。但是對于細則，就不能過于較真，需留有余地。要明白，不是所有職能都可窮盡描述、不是所有管控科目都細則到點滴不漏、不是所有的績效激勵都分毫不差。從成長型企業(yè)的管理需要和實際運行看，也沒有可能和必要在管理細則上窮盡。 即使這個道理簡單明了，但我們還是接觸了相當多數(shù)的企業(yè)家，反其道而行之。在結(jié)構(gòu)上缺失：如搭建了組織架構(gòu)及職能體系，也梳理了管控設計，但缺少有效的績效激勵模式；或架構(gòu)和激勵明確，以為解決了動力問題，但卻在管控權(quán)限上不清不楚。與此同時，在究細則上則樂此不疲：將許多原因歸結(jié)于考慮不周、描述不清、績效指標不全。而面對這樣的情況，具體的執(zhí)行部門也摸不著頭腦，往往只能在企業(yè)家的

13、不滿和自己無休止但又無盡頭的細化中尋找平衡。 2.組織平臺建設的好與壞體現(xiàn)于“能否清晰表述年度目標” 好的“責權(quán)利”體系，上至企業(yè)整體，下至每個部門都應該能清晰回答： 從價值鏈和職能完整性上看，我需制定哪些目標，開展哪些工作。這些目標組合在一起，能夠構(gòu)成一個完整的企業(yè)年度目標；而分解下去，能夠成為每個崗位的實際指標。 每項工作的步驟、舉措、和成果是什么？ 每項工作的啟動時間和結(jié)束時間，如何安排先后關系？ 不同部門間的目標有什么關系？是毫無關聯(lián)還是互為因果？對于企業(yè)整體目標來說又意味著什么？有何價值？ 每項工作的主責部門和主責人是誰?不是隨機安排，而是職責所定。 每項工作可能遇到的風險點有哪些？

14、 為了完成某項工作，能夠擁有的授權(quán)或匯報、協(xié)作關系有哪些？ 哪些事項被列為績效重心？為什么，如何衡量？ 完成或未完成，對于相關部門的影響，對于企業(yè)的影響如何，如何獎懲？ 企業(yè)年度目標的 制定和部門目標的制定是常規(guī)工作，是管理者最為“熟悉”的內(nèi)容。但是否能夠綱舉目張的回答以上問題，是否布置了“無法完成”或“無意義的工作”，是否一開始就布置了一堆散點、一個死結(jié)，便“冷暖自知”了。 組織平臺的搭建運營體系搭建的重中之重，具備管理意識的企業(yè)家往往能夠很快識別其價值及重要性。但在企業(yè)中，卻鮮有部門、負責人主抓本塊工作，要么零散分布在各個部門；要么由個別行政事務類部門勉強分管。正因如此，在我們咨詢實施的過

15、程中，此項工作需直接向董事會或總裁對接、亦或通過成立聯(lián)合小組的方式共同展開。不過，這畢竟不是長久之計，企業(yè)的組織運營需持續(xù)變革優(yōu)化，就必須內(nèi)生此能力。而能夠承擔此重任的部門或責任人，至少應具備“戰(zhàn)略高度、運營導向、權(quán)力中心”，在我們咨詢過程中，能否將這套系統(tǒng)能力導入對接組或?qū)尤?，同樣是我們的重中之重?講到這里，一些企業(yè)家思路已經(jīng)逐步明朗，仿佛看到了解決問題的方式方法。但卻還是覺得缺少點什么？還是有些不踏實。如何展開呢？如何實現(xiàn)題目所言的“每月兩天，盡知天下事，輕松管企業(yè)”呢？ 不要急，平臺搭好，結(jié)構(gòu)效率有所保障，運營效率、機制才能發(fā)揮作用。 步驟三：經(jīng)營會議體系 如果企業(yè)已經(jīng)能有效的開展以

16、上兩步驟的工作，那么，經(jīng)營會議體系作為一種較為獨特的管理機制，在此便扮演了畫龍點睛的作用。 如果有了綱舉目張，可操作落地的年度目標，企業(yè)便已經(jīng)成功了一半。但要想做到心中有數(shù)、控制過程、平衡風險、靈活應變，就必須將年度目標以月度形式進行展開。將年工作的壓力，充分分解至月度。 經(jīng)營會議體系以月度為召開周期，也可以稱為總裁辦公會、現(xiàn)場辦公會。會議的主線，是各個核心部門、輪流述職的方式，總結(jié)上月安排下月。對需判定的模糊點現(xiàn)場進行討論、安排。 “這與我們自己企業(yè)的月會沒有什么不同?。俊币恍┢髽I(yè)家會問。 1.月度經(jīng)營目標，與年度目標高度一致，同時靈活納入月度臨時目標 各個部門的月度經(jīng)營目標，首先是對年度目

17、標的分解。無論在科目事項上，還是在推進時間上，同時要求列明各事項的月度成果和責任人。體現(xiàn)“不管控過程便無法得到結(jié)果”的導向。因此，月度經(jīng)營會議要求每個部門要理性規(guī)劃年初事項及完成的節(jié)奏、中間成果。體現(xiàn)的是組織的執(zhí)行效率。同時，月度經(jīng)營目標還需體現(xiàn)企業(yè)因內(nèi)外環(huán)境變化臨時安排的重要事項。這樣的事項不是單獨安排給某個部門，而是通過此機制分清主次先后、安排至各個部門。從經(jīng)驗來看，業(yè)務部門 年初目標和臨時工作的比重大致在7:3，而職能部門比重往往在5:5。 2.各部門相互輸出月度經(jīng)營目標，充分體現(xiàn)部門間的聯(lián)動，和“相互需要” 企業(yè)目標需要多個部門通力配合。在經(jīng)營會議體系中，則體現(xiàn)為任何本部門的目標，都必

18、須清晰表述“配合方”，并且在會議中直接將配合要求列入配合部門的月度計劃。如營銷系統(tǒng)在下月需展開降價鋪貨競爭策略，需市場部門線上線下策劃市場活動；需生產(chǎn)部門提升庫存儲備、增強單月產(chǎn)能；生產(chǎn)系統(tǒng)需要人力資源部的人員迅速到位；需要財務部資金到位；采供部增加庫存。同樣對于職能部門，如財務部推廣全面預算體系、審計法務推廣內(nèi)部審計，都需要各系統(tǒng)配合。部門間的相互配合體現(xiàn)了“相互需要”，體現(xiàn)了各部門的系統(tǒng)內(nèi)價值。 而職能部門與業(yè)務部門保持緊密聯(lián)動，成為業(yè)務擴張的堅強后盾，也體現(xiàn)于此。 任何企業(yè)目標或重要事件，都能夠在這個體系內(nèi)有效分解，保持各部門步調(diào)一致。 這還能夠成為企業(yè)家分配資源和優(yōu)化職能的依據(jù)。如果在

19、系統(tǒng)內(nèi)，既沒有對外輸出，也沒有對內(nèi)輸入，這恰恰就提醒管理者需重新思考“此部門的職能定位是否需要調(diào)整、資源是否需被削減”，“是否因為部門負責人執(zhí)行力不足而被系統(tǒng)孤立”。而系統(tǒng)內(nèi)被廣泛需要，任務繁重但又資源不足的部門，恰恰就成為企業(yè)需重點加強、防止木桶短板的關鍵。 3.與績效掛鉤，以“月度計劃完成率”為結(jié)果 部門的月度工作目標，以件為單位，都被列為考核。每個部門的考核的指標只有一個，“月度計劃完成率”，直接反應了上月目標工作的完成情況。在我們推動執(zhí)行的企業(yè)中，部分企業(yè)還將事件做了權(quán)重分配，但即使沒有分配權(quán)重，也不影響具體執(zhí)行效果。月度計劃完成率的核心并不是算出分數(shù)，而是督促各部門全面執(zhí)行工作。因為

20、“A部門的成果就是B部門的輸入”，一個部門的一個指標未完成，可能會影響其他部門任務的完成；多個部門多個指標未完成，企業(yè)的關鍵目標最終也無法實現(xiàn)。 而在指標完成的認定上，我們往往采取較為嚴苛的判定方法。即只有“是”“否”兩個狀態(tài)。沒有中間狀態(tài)，不考慮內(nèi)外部影響。這倒逼了各部門對本部門認領時的嚴肅性和認真規(guī)劃、部門間系統(tǒng)實施。 4.企業(yè)家現(xiàn)場判定、安排工作，不斷做出優(yōu)化安排 針對存在事項責權(quán)模糊、因職責模糊導致部門間推諉、或工作指標確認的問題，企業(yè)家需要在此過程中扮演“判官”角色。“判官”絕不是和稀泥，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、年度目標、企業(yè)重心做出的原則性表態(tài)。只有如此，才能立場鮮明的支持或反對。通 過

21、，企業(yè)家還需根據(jù)經(jīng)營會議系統(tǒng)不斷優(yōu)化組織形態(tài)，包括但不限于： 確保企業(yè)的戰(zhàn)略方向及計劃執(zhí)行狀態(tài)中，去除非核心工作，確保核心工作的資源。 及時補充重要的職能漏洞及權(quán)限真空。 對表現(xiàn)不佳的部門及時梳理原因，做出職能或人員調(diào)整。 對表現(xiàn)優(yōu)異的部門做出及時嘉獎、晉升。 分清月度工作的主次，督辦影響企業(yè)經(jīng)營的重點事件。 總結(jié) 在文章的末尾，我們依然需要回到解決問題的初衷和條理清晰的推動邏輯中。作為企業(yè)家，只有扎實的打下了組織運營基礎，才能換取畫龍點睛的組織曼妙。任何投機取巧的組織捷徑行為，最終都會給組織埋下更大隱患。 而那些在此堅持、有著強大信念執(zhí)著于企業(yè)優(yōu)化提升的企業(yè)，則愈行愈遠。 案例1：某南方科技集團為例，此系統(tǒng)方案推出后，企業(yè)家仿佛找到了治理企業(yè)的一劑良藥，得到了其大力支持，甚至得到優(yōu)化。因為企業(yè)經(jīng)營面廣、涉及多產(chǎn)品線及多個市場，同時組織機構(gòu)龐大。經(jīng)過研究，我們對體系做了優(yōu)化變更，共同將系統(tǒng)切分為六大會議體系，以體現(xiàn)了企業(yè)六大戰(zhàn)略方向。系統(tǒng)實施后，企業(yè)家開始轉(zhuǎn)變管理企業(yè)的方式，仿佛看到了企