通過經(jīng)營(yíng)會(huì)議體系提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率

1、通過經(jīng)營(yíng)會(huì)議體系提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率 在我們操作或接觸的數(shù)十家企業(yè)中，每當(dāng)聊及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，盡可能的剝絲抽繭觸及問題的根本時(shí)，企業(yè)家總會(huì)愁眉苦臉，遠(yuǎn)沒有聊及戰(zhàn)略和商業(yè)模式時(shí)的興奮和慷慨激昂。 日常經(jīng)營(yíng)過程中的煩惱和疲憊浮現(xiàn)眼前，不少企業(yè)家，總會(huì)夾雜著情緒滿腹抱怨。 我們總結(jié)了一些共性問題： 1、年初的目標(biāo)計(jì)劃制定得不錯(cuò)，但就是落不了地。過程偏差了許多，難以控制，這個(gè)環(huán)節(jié)抓住了另一個(gè)環(huán)節(jié)又忽略了。每當(dāng)年終盤點(diǎn)績(jī)效時(shí)，往往出現(xiàn)諸多懸而未決的無頭案，問題成了“死后認(rèn)尸”。追其原因，各個(gè)部門都有充分的理由，無論是外部環(huán)境還是內(nèi)部制衡，而真正造成的問題無從查起，最終只能不了了之。企業(yè)總?cè)菀灼x戰(zhàn)略目標(biāo)，

2、目標(biāo)盯不住。 2、工作責(zé)權(quán)關(guān)系不清，部門在彼此溝通協(xié)調(diào)中消耗了大量資源，研產(chǎn)銷各個(gè)環(huán)節(jié)都基于本立場(chǎng)，將環(huán)節(jié)不順的問題歸結(jié)于對(duì)方職能執(zhí)行不力。營(yíng)銷抱怨生產(chǎn)品質(zhì)不過關(guān)、成本高、供給慢；生產(chǎn)抱怨?fàn)I銷缺乏前瞻性、小訂單多且頻繁插單，打亂次序；研發(fā)抱怨?fàn)I銷產(chǎn)品需求不明確，營(yíng)銷及生產(chǎn)抱怨研發(fā)沒有市場(chǎng)意識(shí)、結(jié)構(gòu)成本設(shè)計(jì)不合理職能部門也加入混戰(zhàn)，業(yè)務(wù)完不成是因?yàn)槿瞬挪坏轿换蛸|(zhì)量不合格；效率不能提升是因?yàn)樨?cái)務(wù)及IT體系薄弱而這樣的事事矛盾，最終往往演變成了人對(duì)人，形成了制衡。問題往往成了“羅生門”。 3、企業(yè)家在此過程中，成了各部門的焦點(diǎn)，看似獲得了企業(yè)內(nèi)的最高“榮譽(yù)”，不可替代，但卻成了不折不扣的“滅火隊(duì)員”

3、。企業(yè)家不但需頻下狠心做決策來滅市場(chǎng)救急的火，還得和稀泥費(fèi)苦心去滅部門負(fù)責(zé)人的火。企業(yè)家忙于救火，自己的火也越積越多。但眉毛胡子一把抓，最后卻發(fā)現(xiàn)問題越來越多，在企業(yè)最重大的問題-“戰(zhàn)略、投資、團(tuán)隊(duì)”上卻角色缺位，“哪有空靜下來思考”，企業(yè)家總是一臉無奈的訴說。 4、業(yè)務(wù)部門在前線陣地，炮火聲不斷加強(qiáng)，戰(zhàn)事越發(fā)激烈。但職能部門卻隔岸觀火，無動(dòng)于衷，“我們也不知道應(yīng)該為此開展什么工作”“我并不清楚業(yè)務(wù)的最新進(jìn)展，但業(yè)務(wù)的事總是特別急”，職能系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)間仿佛出現(xiàn)了脫節(jié)，不在統(tǒng)一節(jié)奏。長(zhǎng)久下來，業(yè)務(wù)部門有抱怨，職能系統(tǒng)“官僚”，幫不上忙還到處找事；企業(yè)家發(fā)愁，想通過績(jī)效考核提升職能效率，但最后發(fā)

4、現(xiàn)沒法量化，還得憑感覺。 5、在企業(yè)中，資源的配置總是不對(duì)等，一些部門人浮于事，效率不高且能力不足。而另一些部門則身兼數(shù)職，節(jié)奏過緊人手不足。但到了要人或加薪，就成了“會(huì)哭的孩子有奶吃”，那些踏實(shí) 肯干的部門因?yàn)椤袄蠈?shí)”而忍氣吞聲，本就富余的部門卻資源過剩。企業(yè)內(nèi)缺少對(duì)部門、對(duì)人員的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。晉升和績(jī)效考核時(shí)還是在和稀泥，缺少橫向的共同評(píng)價(jià)系統(tǒng)，好的不敢獎(jiǎng)差的不敢罰。慢慢的劣幣驅(qū)逐良幣，做多做少一個(gè)樣。 這些問題，幾乎消耗了企業(yè)家50%甚至更多的精力，消耗了各主要部門負(fù)責(zé)人的30%的時(shí)間支配。而這些看似永無止境且緊張忙碌的處理工作，卻僅僅勉強(qiáng)維持著企業(yè)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這并不對(duì)企業(yè)效率的提升、競(jìng)

5、爭(zhēng)力的提升產(chǎn)生作用。換句話說，處理而非管理狀態(tài)。 更重要的，如果這些問題沒有得到及時(shí)有效的處理，損耗了企業(yè)本已不高的運(yùn)營(yíng)效率，最終會(huì)直接減弱自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而錯(cuò)失機(jī)遇，逐漸導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展“底氣不足”，這樣的損失，往往是無法估量的。 企業(yè)家心急火燎，其中一部分將這些問題造成歸結(jié)為企業(yè)快速發(fā)展階段的必然，歸結(jié)于新職責(zé)、新市場(chǎng)、新產(chǎn)品企業(yè)“做大”時(shí)便會(huì)逐步好轉(zhuǎn)，但事實(shí)證明，這最終僅是自我麻痹的一廂情愿。 管理企業(yè)，解決以上問題是不是真的那么困難和耗神？事實(shí)上，管理得法，企業(yè)家每月僅需兩天，也可以“盡覽天下事”，對(duì)企業(yè)大事運(yùn)籌帷幄，輕松管理企業(yè)。關(guān)鍵點(diǎn)是，企業(yè)是否搭建了一套有效的組織運(yùn)營(yíng)體系，能夠通過

6、體系而非個(gè)人的力量推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。這樣的表述看似晦澀，但實(shí)際的操作，卻是綱舉目張，條理清晰的。 我們將這樣的體系搭建簡(jiǎn)單分為三個(gè)步驟。 步驟一：戰(zhàn)略梳理過程中，全面導(dǎo)入組織運(yùn)營(yíng)工作 運(yùn)營(yíng)體系的搭建是從戰(zhàn)略環(huán)節(jié)開始的，而并非以組織甚至某部門層面為開端。 戰(zhàn)略的重要性無需贅言，決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯及行動(dòng)方向。事實(shí)上，組織運(yùn)營(yíng)體系的搭建，從戰(zhàn)略制定時(shí)便已全面開始。在我們實(shí)操的案例中，通常以“經(jīng)營(yíng)管理全局圖”、“案例講解”等方式，向企業(yè)的中高層管理者全面導(dǎo)入系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理思維，幫助管理者建立“戰(zhàn)略-運(yùn)營(yíng)-團(tuán)隊(duì)”各環(huán)節(jié)相互影響作用的邏輯思維，從思維理念上逐步提升認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)管理者的全局意識(shí)及協(xié)作動(dòng)力。

7、 在戰(zhàn)略梳理過程中，我們摘取兩點(diǎn)與運(yùn)營(yíng)管理高度相關(guān)的工作進(jìn)行說明： 1.戰(zhàn)略的發(fā)力點(diǎn)必須清晰地體現(xiàn)于組織分工及職能定位中 “戰(zhàn)略能否變?yōu)樾袆?dòng)，最直觀的體現(xiàn)并不是在計(jì)劃，而是在分工。”這句話需要經(jīng)營(yíng)者用心體會(huì)。企業(yè)計(jì)劃的制定更多體現(xiàn)的是企業(yè)家思維，而落實(shí)于部門，更多為本位主義。企業(yè)家容易沉浸在戰(zhàn)略夢(mèng)想的滔滔不絕演說中，卻忽視了聽眾的真實(shí)感受。即企業(yè)家關(guān)注“大家一起做什么”，而各部門負(fù)責(zé)讓人關(guān)心“我要 做什么”“是否有明確的責(zé)權(quán)”。因此，戰(zhàn)略落地必須體現(xiàn)在組織分工及各部門職能定位的調(diào)整和變化上，使戰(zhàn)略目標(biāo)的落地能夠在一個(gè)分工清晰、責(zé)權(quán)明確的組織環(huán)境下展開，這是企業(yè)家在制定戰(zhàn)略時(shí)往往最容易忽視的重要

8、內(nèi)容。 同樣，深刻的解讀戰(zhàn)略及企業(yè)商業(yè)模式，這是搭建運(yùn)營(yíng)管理體系的基本功。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，可按產(chǎn)品線、市場(chǎng)、區(qū)域、多元業(yè)務(wù)、渠道、大客戶等多種方式展開。同樣對(duì)于組織模式及功能定位，也有諸多不同的表現(xiàn)形式。 戰(zhàn)略分主次先后，每年步步為營(yíng)，戰(zhàn)略重心不斷根據(jù)規(guī)劃、內(nèi)外部變化調(diào)整。同樣，戰(zhàn)略與組織管理，也需要環(huán)環(huán)相扣。無論是組織架構(gòu)的具體形態(tài)還是各個(gè)部門的功能定位上，都需及時(shí)甚至超前地體現(xiàn)戰(zhàn)略重心的變化。 2.戰(zhàn)略目標(biāo)分解至年度目標(biāo)，必須體現(xiàn)組織的全面性 企業(yè)要制定清晰的整體年度目標(biāo)計(jì)劃，并能反應(yīng)戰(zhàn)略的導(dǎo)向及次序。但需要我們注意的是，年度目標(biāo)的制定絕不僅僅是“銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、增速”等業(yè)務(wù)或財(cái)

9、務(wù)指標(biāo)，而體現(xiàn)的是一系列的行為組合和指標(biāo)組合。平衡計(jì)分卡為我們提供了很好的思考視角，關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)提升的關(guān)鍵事件等，扮演了同等重要甚至更重要的作用。而這些目標(biāo)的明確，恰恰描述了企業(yè)作為一個(gè)完整系統(tǒng)，聯(lián)動(dòng)配合的意義，肯定了各個(gè)系統(tǒng)或部門在組織內(nèi)的價(jià)值，清晰了各個(gè)系統(tǒng)在組織內(nèi)的功能定位。許多企業(yè)，正是由于對(duì)此的模糊，在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，僅關(guān)注“扛指標(biāo)”的龍頭單位，而忽視了背后提供系統(tǒng)支持的配合部門，過度強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)部門的責(zé)權(quán)，卻忽視了其他部門在系統(tǒng)中的角色定位和責(zé)權(quán)關(guān)系。導(dǎo)致了部門間的價(jià)值失衡、心態(tài)失衡、責(zé)權(quán)失衡，自然再好的目標(biāo)，最終也會(huì)被組織彼此消耗削

10、弱。 兩個(gè)簡(jiǎn)單的舉例，是為了給管理者傳達(dá)一個(gè)理念。在企業(yè)中，我總是一貫地強(qiáng)調(diào)“組織管理要有戰(zhàn)略思維”，“戰(zhàn)略管理要有組織基礎(chǔ)”。就是因?yàn)椋绱罴軜?gòu)、布全局等運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的頂層搭建過程中，許多工作一開始就做錯(cuò)了。企業(yè)的架構(gòu)、目標(biāo)安排，實(shí)則與企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)核毫無關(guān)系。而日后雜亂的組織管理，使盡千方百計(jì)，總難以從根本處解決的原因。 步驟二：組織平臺(tái)建設(shè) 組織平臺(tái)的建設(shè)，包含幾個(gè)系統(tǒng)：組織架構(gòu)及職能梳理、管控設(shè)計(jì)、績(jī)效激勵(lì)。概括起來便是“責(zé)權(quán)利”體系。 “責(zé)權(quán)利”是管理者經(jīng)常掛在嘴邊的管理用語。但“責(zé)權(quán)利”到底解決的是什么問題？從字面意義上看，說的是“明白應(yīng)該做什么，有什么資源和權(quán)力，做好做壞的獎(jiǎng)懲問題”

11、。這是企業(yè)家，在展開一年工作前，必須要和全體中高層說明白的問題。 但作為一個(gè)整體，我認(rèn)為責(zé)權(quán)利最直觀解決的是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，因此“責(zé)權(quán)利”對(duì)等，并不是之間的“責(zé)=權(quán)=利”，而是“責(zé)=目標(biāo)，權(quán)=目標(biāo)，利=目標(biāo)”。這樣的關(guān)系看似簡(jiǎn)單，但卻是管理者最為模糊、容易犯錯(cuò)的地方。我們?cè)隗w系上過分強(qiáng)調(diào)了每個(gè)個(gè)體內(nèi)部的“責(zé)權(quán)利”，但卻忽視責(zé)權(quán)利背后的真正主線。 這個(gè)差異，恰恰構(gòu)成了工作推動(dòng)邏輯的根本不同，也導(dǎo)致了結(jié)果的根本不同。 1.組織平臺(tái)建設(shè)首先要重視結(jié)構(gòu)完整，其次才到管理精細(xì) 在“責(zé)權(quán)利”體系的搭建過程中，我們要注意在結(jié)構(gòu)上不留死角，但在單點(diǎn)上可留有余地。組織架構(gòu)及職能梳理、管控設(shè)計(jì)、績(jī)效激勵(lì)三者構(gòu)成了

12、完整的體系，缺一不可。但是對(duì)于細(xì)則，就不能過于較真，需留有余地。要明白，不是所有職能都可窮盡描述、不是所有管控科目都細(xì)則到點(diǎn)滴不漏、不是所有的績(jī)效激勵(lì)都分毫不差。從成長(zhǎng)型企業(yè)的管理需要和實(shí)際運(yùn)行看，也沒有可能和必要在管理細(xì)則上窮盡。 即使這個(gè)道理簡(jiǎn)單明了，但我們還是接觸了相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)家，反其道而行之。在結(jié)構(gòu)上缺失：如搭建了組織架構(gòu)及職能體系，也梳理了管控設(shè)計(jì)，但缺少有效的績(jī)效激勵(lì)模式；或架構(gòu)和激勵(lì)明確，以為解決了動(dòng)力問題，但卻在管控權(quán)限上不清不楚。與此同時(shí)，在究細(xì)則上則樂此不疲：將許多原因歸結(jié)于考慮不周、描述不清、績(jī)效指標(biāo)不全。而面對(duì)這樣的情況，具體的執(zhí)行部門也摸不著頭腦，往往只能在企業(yè)家的

13、不滿和自己無休止但又無盡頭的細(xì)化中尋找平衡。 2.組織平臺(tái)建設(shè)的好與壞體現(xiàn)于“能否清晰表述年度目標(biāo)” 好的“責(zé)權(quán)利”體系，上至企業(yè)整體，下至每個(gè)部門都應(yīng)該能清晰回答： 從價(jià)值鏈和職能完整性上看，我需制定哪些目標(biāo)，開展哪些工作。這些目標(biāo)組合在一起，能夠構(gòu)成一個(gè)完整的企業(yè)年度目標(biāo)；而分解下去，能夠成為每個(gè)崗位的實(shí)際指標(biāo)。 每項(xiàng)工作的步驟、舉措、和成果是什么？ 每項(xiàng)工作的啟動(dòng)時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，如何安排先后關(guān)系？ 不同部門間的目標(biāo)有什么關(guān)系？是毫無關(guān)聯(lián)還是互為因果？對(duì)于企業(yè)整體目標(biāo)來說又意味著什么？有何價(jià)值？ 每項(xiàng)工作的主責(zé)部門和主責(zé)人是誰?不是隨機(jī)安排，而是職責(zé)所定。 每項(xiàng)工作可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有哪些？

14、 為了完成某項(xiàng)工作，能夠擁有的授權(quán)或匯報(bào)、協(xié)作關(guān)系有哪些？ 哪些事項(xiàng)被列為績(jī)效重心？為什么，如何衡量？ 完成或未完成，對(duì)于相關(guān)部門的影響，對(duì)于企業(yè)的影響如何，如何獎(jiǎng)懲？ 企業(yè)年度目標(biāo)的 制定和部門目標(biāo)的制定是常規(guī)工作，是管理者最為“熟悉”的內(nèi)容。但是否能夠綱舉目張的回答以上問題，是否布置了“無法完成”或“無意義的工作”，是否一開始就布置了一堆散點(diǎn)、一個(gè)死結(jié)，便“冷暖自知”了。 組織平臺(tái)的搭建運(yùn)營(yíng)體系搭建的重中之重，具備管理意識(shí)的企業(yè)家往往能夠很快識(shí)別其價(jià)值及重要性。但在企業(yè)中，卻鮮有部門、負(fù)責(zé)人主抓本塊工作，要么零散分布在各個(gè)部門；要么由個(gè)別行政事務(wù)類部門勉強(qiáng)分管。正因如此，在我們咨詢實(shí)施的過

15、程中，此項(xiàng)工作需直接向董事會(huì)或總裁對(duì)接、亦或通過成立聯(lián)合小組的方式共同展開。不過，這畢竟不是長(zhǎng)久之計(jì)，企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)需持續(xù)變革優(yōu)化，就必須內(nèi)生此能力。而能夠承擔(dān)此重任的部門或責(zé)任人，至少應(yīng)具備“戰(zhàn)略高度、運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向、權(quán)力中心”，在我們咨詢過程中，能否將這套系統(tǒng)能力導(dǎo)入對(duì)接組或?qū)尤?，同樣是我們的重中之重?講到這里，一些企業(yè)家思路已經(jīng)逐步明朗，仿佛看到了解決問題的方式方法。但卻還是覺得缺少點(diǎn)什么？還是有些不踏實(shí)。如何展開呢？如何實(shí)現(xiàn)題目所言的“每月兩天，盡知天下事，輕松管企業(yè)”呢？ 不要急，平臺(tái)搭好，結(jié)構(gòu)效率有所保障，運(yùn)營(yíng)效率、機(jī)制才能發(fā)揮作用。 步驟三：經(jīng)營(yíng)會(huì)議體系 如果企業(yè)已經(jīng)能有效的開展以

16、上兩步驟的工作，那么，經(jīng)營(yíng)會(huì)議體系作為一種較為獨(dú)特的管理機(jī)制，在此便扮演了畫龍點(diǎn)睛的作用。 如果有了綱舉目張，可操作落地的年度目標(biāo)，企業(yè)便已經(jīng)成功了一半。但要想做到心中有數(shù)、控制過程、平衡風(fēng)險(xiǎn)、靈活應(yīng)變，就必須將年度目標(biāo)以月度形式進(jìn)行展開。將年工作的壓力，充分分解至月度。 經(jīng)營(yíng)會(huì)議體系以月度為召開周期，也可以稱為總裁辦公會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)。會(huì)議的主線，是各個(gè)核心部門、輪流述職的方式，總結(jié)上月安排下月。對(duì)需判定的模糊點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行討論、安排。 “這與我們自己企業(yè)的月會(huì)沒有什么不同?。俊币恍┢髽I(yè)家會(huì)問。 1.月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與年度目標(biāo)高度一致，同時(shí)靈活納入月度臨時(shí)目標(biāo) 各個(gè)部門的月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，首先是對(duì)年度目

17、標(biāo)的分解。無論在科目事項(xiàng)上，還是在推進(jìn)時(shí)間上，同時(shí)要求列明各事項(xiàng)的月度成果和責(zé)任人。體現(xiàn)“不管控過程便無法得到結(jié)果”的導(dǎo)向。因此，月度經(jīng)營(yíng)會(huì)議要求每個(gè)部門要理性規(guī)劃年初事項(xiàng)及完成的節(jié)奏、中間成果。體現(xiàn)的是組織的執(zhí)行效率。同時(shí)，月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)還需體現(xiàn)企業(yè)因內(nèi)外環(huán)境變化臨時(shí)安排的重要事項(xiàng)。這樣的事項(xiàng)不是單獨(dú)安排給某個(gè)部門，而是通過此機(jī)制分清主次先后、安排至各個(gè)部門。從經(jīng)驗(yàn)來看，業(yè)務(wù)部門 年初目標(biāo)和臨時(shí)工作的比重大致在7:3，而職能部門比重往往在5:5。 2.各部門相互輸出月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，充分體現(xiàn)部門間的聯(lián)動(dòng)，和“相互需要” 企業(yè)目標(biāo)需要多個(gè)部門通力配合。在經(jīng)營(yíng)會(huì)議體系中，則體現(xiàn)為任何本部門的目標(biāo)，都必

18、須清晰表述“配合方”，并且在會(huì)議中直接將配合要求列入配合部門的月度計(jì)劃。如營(yíng)銷系統(tǒng)在下月需展開降價(jià)鋪貨競(jìng)爭(zhēng)策略，需市場(chǎng)部門線上線下策劃市場(chǎng)活動(dòng)；需生產(chǎn)部門提升庫存儲(chǔ)備、增強(qiáng)單月產(chǎn)能；生產(chǎn)系統(tǒng)需要人力資源部的人員迅速到位；需要財(cái)務(wù)部資金到位；采供部增加庫存。同樣對(duì)于職能部門，如財(cái)務(wù)部推廣全面預(yù)算體系、審計(jì)法務(wù)推廣內(nèi)部審計(jì)，都需要各系統(tǒng)配合。部門間的相互配合體現(xiàn)了“相互需要”，體現(xiàn)了各部門的系統(tǒng)內(nèi)價(jià)值。 而職能部門與業(yè)務(wù)部門保持緊密聯(lián)動(dòng)，成為業(yè)務(wù)擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾，也體現(xiàn)于此。 任何企業(yè)目標(biāo)或重要事件，都能夠在這個(gè)體系內(nèi)有效分解，保持各部門步調(diào)一致。 這還能夠成為企業(yè)家分配資源和優(yōu)化職能的依據(jù)。如果在

19、系統(tǒng)內(nèi)，既沒有對(duì)外輸出，也沒有對(duì)內(nèi)輸入，這恰恰就提醒管理者需重新思考“此部門的職能定位是否需要調(diào)整、資源是否需被削減”，“是否因?yàn)椴块T負(fù)責(zé)人執(zhí)行力不足而被系統(tǒng)孤立”。而系統(tǒng)內(nèi)被廣泛需要，任務(wù)繁重但又資源不足的部門，恰恰就成為企業(yè)需重點(diǎn)加強(qiáng)、防止木桶短板的關(guān)鍵。 3.與績(jī)效掛鉤，以“月度計(jì)劃完成率”為結(jié)果 部門的月度工作目標(biāo)，以件為單位，都被列為考核。每個(gè)部門的考核的指標(biāo)只有一個(gè)，“月度計(jì)劃完成率”，直接反應(yīng)了上月目標(biāo)工作的完成情況。在我們推動(dòng)執(zhí)行的企業(yè)中，部分企業(yè)還將事件做了權(quán)重分配，但即使沒有分配權(quán)重，也不影響具體執(zhí)行效果。月度計(jì)劃完成率的核心并不是算出分?jǐn)?shù)，而是督促各部門全面執(zhí)行工作。因?yàn)?/p>

20、“A部門的成果就是B部門的輸入”，一個(gè)部門的一個(gè)指標(biāo)未完成，可能會(huì)影響其他部門任務(wù)的完成；多個(gè)部門多個(gè)指標(biāo)未完成，企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)最終也無法實(shí)現(xiàn)。 而在指標(biāo)完成的認(rèn)定上，我們往往采取較為嚴(yán)苛的判定方法。即只有“是”“否”兩個(gè)狀態(tài)。沒有中間狀態(tài)，不考慮內(nèi)外部影響。這倒逼了各部門對(duì)本部門認(rèn)領(lǐng)時(shí)的嚴(yán)肅性和認(rèn)真規(guī)劃、部門間系統(tǒng)實(shí)施。 4.企業(yè)家現(xiàn)場(chǎng)判定、安排工作，不斷做出優(yōu)化安排 針對(duì)存在事項(xiàng)責(zé)權(quán)模糊、因職責(zé)模糊導(dǎo)致部門間推諉、或工作指標(biāo)確認(rèn)的問題，企業(yè)家需要在此過程中扮演“判官”角色?！芭泄佟苯^不是和稀泥，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、企業(yè)重心做出的原則性表態(tài)。只有如此，才能立場(chǎng)鮮明的支持或反對(duì)。通 過

21、，企業(yè)家還需根據(jù)經(jīng)營(yíng)會(huì)議系統(tǒng)不斷優(yōu)化組織形態(tài)，包括但不限于： 確保企業(yè)的戰(zhàn)略方向及計(jì)劃執(zhí)行狀態(tài)中，去除非核心工作，確保核心工作的資源。 及時(shí)補(bǔ)充重要的職能漏洞及權(quán)限真空。 對(duì)表現(xiàn)不佳的部門及時(shí)梳理原因，做出職能或人員調(diào)整。 對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的部門做出及時(shí)嘉獎(jiǎng)、晉升。 分清月度工作的主次，督辦影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)事件。 總結(jié) 在文章的末尾，我們依然需要回到解決問題的初衷和條理清晰的推動(dòng)邏輯中。作為企業(yè)家，只有扎實(shí)的打下了組織運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，才能換取畫龍點(diǎn)睛的組織曼妙。任何投機(jī)取巧的組織捷徑行為，最終都會(huì)給組織埋下更大隱患。 而那些在此堅(jiān)持、有著強(qiáng)大信念執(zhí)著于企業(yè)優(yōu)化提升的企業(yè)，則愈行愈遠(yuǎn)。 案例1：某南方科技集團(tuán)為例，此系統(tǒng)方案推出后，企業(yè)家仿佛找到了治理企業(yè)的一劑良藥，得到了其大力支持，甚至得到優(yōu)化。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)面廣、涉及多產(chǎn)品線及多個(gè)市場(chǎng)，同時(shí)組織機(jī)構(gòu)龐大。經(jīng)過研究，我們對(duì)體系做了優(yōu)化變更，共同將系統(tǒng)切分為六大會(huì)議體系，以體現(xiàn)了企業(yè)六大戰(zhàn)略方向。系統(tǒng)實(shí)施后，企業(yè)家開始轉(zhuǎn)變管理企業(yè)的方式，仿佛看到了企