國際化時代領(lǐng)導(dǎo)者面臨的兩難困境

1、商業(yè)、貿(mào)易、技術(shù)、投資、購并的全球化趨勢正席卷全球。世界范圍內(nèi)，汽車、電訊、高科技、網(wǎng)絡(luò) 等核心行業(yè)的生命周期迅速縮短，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生著重大變化。產(chǎn)品競爭的激烈程度不僅涉及價格、性 能和質(zhì)量，而且受到產(chǎn)品的款式、品牌、價值、時尚的影響。蘋果、三星、索愛、諾基亞的電子和手機(jī)產(chǎn)品，星巴克、必勝客、迪斯尼、肯德基的美國文化內(nèi)涵，Google、阿里巴巴、雅虎等企業(yè)的創(chuàng)新 機(jī)制、不拘一格的人才管理體系吸引了大批年輕人的興趣和青睞。 市場的競爭壓力和消費(fèi)者的心理變化給國際級企業(yè)領(lǐng)軍人物在制定企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工標(biāo)準(zhǔn)、文化理念等方面帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，使企業(yè)家陷入諸多似是而非的管理兩難困境（Manage

2、ment Paradox）。困境 1：目標(biāo)：短期績效與長期發(fā)展著名管理學(xué)家德魯克最早提出了目標(biāo)管理（ MBO ）的概念，為眾多美國企業(yè)重視短期業(yè)績、強(qiáng)調(diào)20 年來為美國績效評估奠定了基礎(chǔ)。如果說企業(yè)最大目標(biāo)是滿足股東需求的話，績效管理在過去的IBM 、通用電氣都提出、設(shè)計(jì)并發(fā)展完企業(yè)最大限度地追求利潤做出了巨大貢獻(xiàn)。摩托羅拉、惠普、 善了以績效為基點(diǎn)的管理體系，認(rèn)真運(yùn)用復(fù)雜的績效方法去保障員工的動力、生產(chǎn)力和工作效率。但 是，如何平衡短期和長期目標(biāo)，擺正股東和員工的利益，是當(dāng)前管理者所面臨的第一個困境。過度重視短期績效給許多西方企業(yè)帶來了災(zāi)難。美國通用汽車業(yè)績不斷下滑的現(xiàn)實(shí)和安然公司作 弊的教

3、訓(xùn)，給我們提供了值得認(rèn)真反思的案例。 歐洲和日本企業(yè)由于受到各種社會利益群體包括政治、 經(jīng)濟(jì)、文化因素的影響，強(qiáng)調(diào)公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和企業(yè)的綜合目標(biāo)，比較看重平衡員工的業(yè)績和組織的 長期發(fā)展，諸如德國的西門子和日本的豐田， 在過去的幾十年中取得了穩(wěn)健而又令人矚目的公司業(yè)績。對于正在走入國際市場的中國企業(yè)來講， 如何正確制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和使命， 平衡運(yùn)用短期和長期 業(yè)績評估手段，是避免企業(yè)過分注重短期利益而后繼乏力甚至產(chǎn)生災(zāi)難性后果的關(guān)鍵課題。困境 2：角色：管理者還是領(lǐng)軍人物？在國際化日趨深入的今天，企業(yè)第一把手究竟應(yīng)該扮演領(lǐng)軍人物還是管理者的角色，是一個值得我們深思的重要問題。企業(yè)領(lǐng)袖通過個人

4、的視野、愿景、能力、魅力、知識和品格去感染、激發(fā)、激勵、影響追隨者，使他們能夠自覺自愿、積極主動地完成組織使命。企業(yè)的管理者更是一種理性行 為，通過公司制度和組織機(jī)制給予的權(quán)力去實(shí)施戰(zhàn)略、控制局面、績效評估、協(xié)調(diào)利益、穩(wěn)定秩序， 以保障企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟(jì)效益。蘋果公司總裁喬布斯 1980 年代創(chuàng)業(yè)初期的表現(xiàn)是個十足的管理1990 年代重返公司者。堅(jiān)定的意志，暴躁的脾氣，武斷的風(fēng)格使得喬布斯不久就被踢出蘋果公司。的喬布斯不僅具有管理者的行為， 而且還帶來激勵他人積極創(chuàng)新的領(lǐng)軍人物精神， 導(dǎo)致蘋果公司一個 接一個的輝煌業(yè)績。如果說 1990 年代我們可以把企業(yè)總裁分為領(lǐng)袖和管理者兩類人的話， 在

5、市場激烈競爭的今天， 業(yè)的第一把手不僅要體現(xiàn)出高瞻遠(yuǎn)矚、品格高尚的領(lǐng)袖風(fēng)范，還必須具有堅(jiān)忍不拔、重視細(xì)節(jié)、敢于 決策并勇于承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)理氣質(zhì)。通用電氣的韋爾奇和 IBM 的郭士納身上，都不僅充滿了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 的人情魅力和視野遠(yuǎn)見，而且表現(xiàn)出一個企業(yè)總裁所應(yīng)具備的理性、效率、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、控制等綜合 管理的素質(zhì)和能力。困境 3：戰(zhàn)略：專注單一還是多元發(fā)展？專注于特定領(lǐng)域的單一化企業(yè)，如可口可樂、百事可樂、麥當(dāng)勞、星巴克，和如通用電氣、西門 子、三星、松下、海爾等多樣化( diversification )的跨國企業(yè)，一直是企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時的兩個重要 抉擇。單一產(chǎn)品、 專注化、差異化，精益求精， 能夠

6、迅速滿足市場特定消費(fèi)者的需求， 建立市場品牌。然而，當(dāng)市場環(huán)境或技術(shù)更新發(fā)生突變時，單一化的企業(yè)往往會面臨巨大危機(jī)乃至完全毀滅的風(fēng)險。相比而言，打字機(jī)行業(yè)、唱片制造業(yè)等由于顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)而全軍覆沒的事實(shí)給了我們深刻的啟示。在國際化市場經(jīng)營環(huán)境極不確定情況下，多樣化的企業(yè)能夠針對經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、市場變化了的環(huán) 境，在不同的產(chǎn)品之間產(chǎn)生互動（leverage）效應(yīng)，即東邊不亮西邊亮。這樣，企業(yè)可以較為有效地 降低企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險因素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，從而進(jìn)一步降低企業(yè)運(yùn)營成本。但是在中國企業(yè)多 元化經(jīng)營的案例中，很難找出像美國通用電氣、德國西門子、日本松下那樣成功的管理經(jīng)營范例，原 因在于多

7、元化公司的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)和交易成本大大超過單一化企業(yè)的管理成本。困境 4：規(guī)模：大者通吃還是小就是美？很多行業(yè)如汽車、金融、石油、消費(fèi)電子制造業(yè)，企業(yè)的規(guī)模往往決定企業(yè)勝負(fù)、效益、價格和 影響力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家證明：生產(chǎn)規(guī)模大的企業(yè)在競爭中可以利用規(guī)模降低平均成本，提高企業(yè)的綜合效 率，并在短時期內(nèi)迅速增加市場份額，擠垮對手。但在實(shí)踐中，規(guī)模大的企業(yè)內(nèi)部很容易促生官僚主1980 年代初義，增加部門之間的摩擦和沖突，降低信息處理的速度，影響企業(yè)最終決策。韋爾奇在期為打擊官僚主義而在通用電氣各個部門采取的“第/第二 ”戰(zhàn)略措施，即不能夠在一個細(xì)分市場做到 第一第二就退出，很值得中國企業(yè)反省和借鑒。官僚化的

8、大型企業(yè)會對人的工作情緒產(chǎn)生負(fù)面影響， 造成對工作積極性的負(fù)激勵。相比之下，小企業(yè)在創(chuàng)新性、靈活性上具有優(yōu)勢，善于快速抓住機(jī)會， 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。當(dāng)我們看到海爾、聯(lián)想、TCL等中國企業(yè)在十幾年時間內(nèi)從小型創(chuàng)新企業(yè)迅速發(fā)展成 為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大型企業(yè)時， 如果不認(rèn)真反思大小公司之間的利弊關(guān)系， 很難平衡企業(yè)發(fā)展中的靈活 和規(guī)模的困境，從而在激烈的競爭中敗下陣來。困境 5：國際經(jīng)營理念：全球化運(yùn)作還是本土化運(yùn)作？在國際化操作中，全球化經(jīng)營要求企業(yè)在全球范圍內(nèi)大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的產(chǎn)品，并運(yùn)用國際化的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)、 治理體系、 績效體系和生產(chǎn)規(guī)則， 以管理、協(xié)調(diào)、考核在全球各地經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績， 全球化經(jīng)營

9、最大好處是降低運(yùn)營成本。 而本土化經(jīng)營， 則要求以本土化的理念滿足不同文化環(huán)境下的 特殊群體的需求，因?yàn)楸就粱?jīng)營的重要理論依據(jù)是管理無唯一固定模式，管理策略要隨著政治、文 化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷變化。沃爾瑪是全球化經(jīng)營的典范，這家世界第一的連鎖超市在全球范圍 內(nèi)構(gòu)造了專業(yè)化的物流供應(yīng)鏈， 以同等高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)全球的顧客； 而法國的家樂福則追求在各個 國家開設(shè)經(jīng)營理念、方法、模式不同的店鋪，以適應(yīng)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求。但在中國，本土化的家 樂福當(dāng)前比全球化的沃爾瑪高出一籌，因?yàn)樗鼘χ袊膰?、消費(fèi)者習(xí)慣、政府關(guān)系等進(jìn)行了詳細(xì)的 可行性研究。全球化企業(yè)成功的關(guān)鍵在于其管理體系、經(jīng)營戰(zhàn)略能夠與

10、當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟(jì)、文化環(huán)境取得協(xié)調(diào)。戴爾電腦的直銷模式，在全世界所向披靡，但面對中國特殊的經(jīng)營制度和文化環(huán)境，遇到了前所未有 的挑戰(zhàn)。對于走向國際化的中國企業(yè)來講， 熟悉國外環(huán)境特征和消費(fèi)者心理是走向國際化戰(zhàn)略成功的步。解決”困境還是 “管理”困境？管理過程中岀現(xiàn)的兩難（paradox）反應(yīng)了管理學(xué)的本質(zhì)：管理不但具有科學(xué)因素，而且具有藝術(shù) 成分，更加強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐。 管理學(xué)的人文屬性告訴我們， 企業(yè)的領(lǐng)軍人物不可能解決 “管理的困境 ”， 因?yàn)榇笠?guī)模企業(yè)是針對小型企業(yè)而言， 全球化方針是針對本土化策略而言， 多元化企業(yè)是針對單一型 企業(yè)而言，有魅力感染力的領(lǐng)袖是針對有理性、有執(zhí)行力經(jīng)理而言，短期績效與長期發(fā)展也是企業(yè)一 對永遠(yuǎn)相輔相成的矛盾。 兩難的岀現(xiàn)實(shí)際上反映了企業(yè)經(jīng)營決策過程中矛盾的兩個方面， 在實(shí)踐中不 可能完全丟掉一方，而永遠(yuǎn)去選擇另外一方。在這些看似矛盾的困境中，你中有我，我中有你，相互 關(guān)聯(lián)，不可脫節(jié)