某醫(yī)療公司員工職業(yè)生涯管理

1、某醫(yī)療公司員工職業(yè)生涯管理 員工的職業(yè)發(fā)展是員工的權(quán)利，上級的義務(wù)。     “每一個早晨醒來時，我心中都充滿無限期待！讓我們的員工每天都這樣說?！?#160;   這是翟繼滿所期望實現(xiàn)的。他是某著名醫(yī)療公司的人力資源部經(jīng)理。他與他所屬的團隊一起，傾力于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及管理，從創(chuàng)立比較系統(tǒng)的理論職涯愿景理論翟繼滿認為理論依據(jù)是必須的，到形成了一套比較成熟規(guī)范的操作模式，已經(jīng)經(jīng)歷了六年的時間。     職涯愿景與職涯管理    1、職涯愿景模型： 

2、60;   此醫(yī)療公司將“愿景”概念引入個人的職涯發(fā)展，意即個人經(jīng)過搜索所確定的長期職業(yè)定位，是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所應(yīng)圍繞的中心。    正如人的期望是多樣而復(fù)雜的，職涯愿景包含著豐富的內(nèi)容：目標職位、領(lǐng)導(dǎo)風格、價值觀念、性向特征、行業(yè)領(lǐng)域、規(guī)模、職位勝任素質(zhì)、控制幅度等，其中價值觀、個人性向、知識技能等最為重要，是構(gòu)成個人職涯愿景的核心部分。    我們今天要為明天準備些什么？誰來幫助我們做這些準備？    2、基于職涯愿景的職涯管理步驟：   

3、 職業(yè)選擇    適應(yīng)性測評    職業(yè)盤點    SWOT分析（優(yōu)勢、不足、機遇、挑戰(zhàn)）    確定標型靶    標桿管理    職業(yè)導(dǎo)航    繼任輪崗規(guī)則3、職涯管理組織結(jié)構(gòu)圖    職業(yè)生涯規(guī)劃決不是孤立的。    職涯管理是整個HR管理體系規(guī)劃中的有機的一部分，需要來自員工、HR、直線經(jīng)理、高層管理者等多方面的努力，并

4、與招聘、培訓(xùn)、績效、薪資等各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。    始終有那么一條線職涯管理，在滾動、運營和調(diào)整，嵌在的日常工作中，持續(xù)不斷。    盤點：職涯規(guī)劃的開始    當然，首先會有一個職業(yè)目標相信大多數(shù)人都會有一定的職業(yè)目標，也許是模糊而粗淺的，也許是成熟而明確的而這個職業(yè)目標是在不斷動態(tài)調(diào)整中的。    然后對員工的個人性向和技能進行測評和盤點。    了解員工的“個人性向”通常是通過個人感覺判斷，并借助一些測量工具或者是咨詢專家的分析。 

5、;   而對于羅列員工“技能”清單的步驟是：    1、記錄個人熟悉的技能。    2、篩選目標職業(yè)（目標崗位）需要的技能。    3、清點個人具備的技能中尚不滿足目標職業(yè)（目標崗位）需要的技能。    4、區(qū)分個人技能中的專業(yè)技能和可轉(zhuǎn)移技能。專業(yè)技能是指目標崗位所要求的工作操作技能；可轉(zhuǎn)移技能是指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)換的技能。比如：有效溝通、公開演講、分析能力、電腦操作等。    5、尋求建立職

6、涯標型靶，對個人技能進行“標桿管理”。    值得注意的是，對于員工工作、行為和管理的績效評估的結(jié)果將是盤點和規(guī)劃的起點。根據(jù)測評、結(jié)合績效評估從而得出這個人的定位，并將之與同一級別的人進行對比。然后相對目標職業(yè)分析個人的優(yōu)勢、不足、機遇和挑戰(zhàn)。      職涯標桿管理    對個人的職涯實施標桿管理需要先確定個人職業(yè)的“標桿”，該公司將具備某些“標桿基準”的人士（一個或者多個）直觀的理解就是良師益友，稱為“標型靶”。標型靶可以分為幾種類型：職能型、人際互動型、快速學習型、流程規(guī)范型以

7、及創(chuàng)新開拓型等，因人而異。    借助施樂公司的羅伯特·開普（標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者）對企業(yè)標桿管理的做法，該公司將確定標型靶活動劃分為4個階段，每階段有2到3個步驟：    1、計劃    A  確認對哪些性向、技能進行訓(xùn)練改善    B  確定職業(yè)目標要求具備的性向、技能      C  決定收集資料的方法并收集資料    2、分析與橋接 

8、60;  A  確定自己目前的性向與技能清單    B 尋找自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標要求具備性向、技能之間的差異    C 擬定未來的性向與技能清單（確定目標與指標）    3、拓展行動     A  分別確定用于作比較的人士（上級、同事、朋友或者通過媒體了解到的某位人士）作為某一方面標型靶    B  制定拓展個人性向以及技能的行動計劃（參加培訓(xùn)、咨詢等）    C

9、  實施明確的行動并監(jiān)測進展情況    4、持續(xù)改進    A  確認自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標要求具備性向、技能達到預(yù)期一致    B  全面整合各種活動    C  重新確定新的更高一級的標型靶。    職業(yè)導(dǎo)航    “職業(yè)規(guī)劃不等于看病，HR也不是醫(yī)生。要讓員工掌握職涯管理的技能，HR起輔導(dǎo)的作用。當然，作為職業(yè)的導(dǎo)航者，HR需要給員工的職業(yè)發(fā)展提供專業(yè)的意見和

10、建議，并幫助規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道?！钡岳^滿強調(diào)。    職業(yè)發(fā)展建議：主要長處、需改進之處、職業(yè)興趣和改進計劃等。    “我們認為，做好職業(yè)導(dǎo)航絕對是企業(yè)管理者的責任。包括三個方面的內(nèi)容：發(fā)展方向、職業(yè)連續(xù)性及就業(yè)跨度。”                          &

11、#160;       首先是發(fā)展方向規(guī)劃、指引。    舉個例子，分別對應(yīng)于心理準備、知識技能，按照職位對“管理、技能”的不同需求程度，可以將目標職位分為“低管理、低技能” “高管理、低技能” “低管理、高技能”“高管理、高技能”等不同類群，結(jié)合職業(yè)生涯面臨的機會，職業(yè)發(fā)展的方向響應(yīng)通常有三種：管理方向、專家方向、咨詢方向。其中咨詢方向是較為均衡、全面的方向，也是企業(yè)希望員工努力的方向。有調(diào)查結(jié)果顯示，由于現(xiàn)實種種因素的制約，大約90%的個人是分別沿著管理方向或者專家方向發(fā)展的，真正實現(xiàn)在咨詢方向達到一定的高度少

12、之又少，而且這為數(shù)不多的咨詢方向達到一定高度的人才往往又會由于企業(yè)資源的限制無法將個人價值完全發(fā)揮而最終離開所在企業(yè)，成為專業(yè)培訓(xùn)師、咨詢師。     我們知道，瞄準職業(yè)目標和發(fā)展方向，個人的提升通常是分階段逐步實現(xiàn)的，每一階段往往會有一個或者幾個具體的、標志性的行為或者現(xiàn)象，比如職位升遷、薪資的大幅提升、重大課題的完成甚至學歷的提高等對于個人而言，這就是所謂職涯突破。每一個職涯突破階段參照標型靶對自身的訓(xùn)練和塑造一般歷程為6-12個月。這期間，始終離不開企業(yè)的引導(dǎo)和支持。    然后是職業(yè)鏈管理指導(dǎo)：幫助員工一起分析他的職

13、業(yè)鏈條走向，避免發(fā)生硬性斷裂，以確保一定程度上職業(yè)的連續(xù)性、足夠的職業(yè)周期和就業(yè)跨度。    職業(yè)發(fā)展通道：    職業(yè)目標實現(xiàn)=勝任閱歷*成功系數(shù)    勝任閱歷=發(fā)展系數(shù)*職業(yè)周期幅度*就業(yè)跨度    繼任輪崗規(guī)劃：接班人制度    “我們會在每個崗位的上級和本人之間進行明確的約定：上級什么時候培養(yǎng)出能接替他的人，本人什么時候能勝任上級職位?！边@是該醫(yī)療公司的職涯管理中一項獨具特色的制度繼任規(guī)劃：對公司內(nèi)部員工進行跟蹤、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、考察、評估

14、，分別按照勝任力評估結(jié)果（以績效評估為主）和提升潛力列為公司當管理層級崗位以及其它重要崗位出現(xiàn)空缺或者是需求時相應(yīng)候補崗位的替補人的計劃和實施過程。    為了保證繼任規(guī)劃不是流于表面，管理者和重要崗位現(xiàn)任人員的責任被具體做了規(guī)定，如擬定繼任候選人、對所屬全體員工繼任分類、制定實施輔導(dǎo)計劃等。并將這些作為其績效評估中“部屬培育”的主要考核項目和升職加薪的必要條件。    對直接下屬進行繼任分類：    立即可以繼任    一年內(nèi)可以繼任    三年內(nèi)可以繼任    同時，給繼任候選人挑戰(zhàn)性的工作和表現(xiàn)鍛煉的機會。該公司規(guī)定：管理或者重要崗位現(xiàn)任人員在三個工作日以上的出差、請假、輪崗、轉(zhuǎn)崗（含晉升）以及其它原因出現(xiàn)崗位空缺期間，該崗位第一順位繼任人選負責主持該崗位責任范圍內(nèi)工作。    并且，為繼任候選