創(chuàng)業(yè)案例美國(guó)航空公司

1、創(chuàng)業(yè)案例：美國(guó)XX航空公司1、成功創(chuàng)業(yè)80年代以來(lái)美國(guó)航空業(yè)一直蕭條， 進(jìn)入90年以后赤 字總額累計(jì)達(dá)80億美元，僅1992年虧損額就高達(dá)20億美元。然而就在這一片蕭 條之氣中，一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻獨(dú)放異彩，在美國(guó)航空史上取得輝 煌成績(jī)：西南航空公司連續(xù)自從1973年以來(lái)連續(xù)28年有盈 余，其中9年利潤(rùn)有增長(zhǎng)；其獲利率平均每年達(dá)到5%，是業(yè)界最高的；1992年它 的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率為25%。2000年的總營(yíng)運(yùn)收入達(dá)到56億美元，純利潤(rùn)大約為6.3億美元。西南航空公司連續(xù)4年(1997-2000)被著名的財(cái) 富雜志評(píng)為全球最受贊賞的公司之一；2001年財(cái)富雜志列出的100家美國(guó) 最受員工

2、歡迎的公司中名列第四。 而19911992年美國(guó)航空業(yè)總虧損80億美元， 有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。西南航空公司在每一條短程航線(xiàn)上通常占有六成以 上的市場(chǎng)；在1994年，它成為第一家實(shí)行無(wú)票登機(jī)(Ticketless Travel)的航空 公司；是第一家把公司的主頁(yè)掛上互聯(lián)網(wǎng)的航空公司。西南航空公司目前擁有超過(guò)300架波音737客機(jī)， 每天出發(fā)超過(guò)2700班機(jī)。航線(xiàn)覆蓋美國(guó)58個(gè)城市。全年為6400萬(wàn)乘客提供了服 務(wù)。西南航空公司目前員工數(shù)目超過(guò)3.5萬(wàn)人。JimParker是西南航空目前的首席執(zhí)行總裁兼董事會(huì)副主席。2、創(chuàng)業(yè)分析1968年，克萊爾和同伴在美國(guó)得克薩斯州開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之旅一一成立西

3、南航空公司，當(dāng)時(shí)他們僅有56萬(wàn)美元，只有3架波音737客機(jī)經(jīng) 營(yíng)達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)。70年代，公司經(jīng)營(yíng)得克薩斯州內(nèi)的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)， 低成本，低價(jià)格，高頻率，多班次，占據(jù)市場(chǎng)主動(dòng)。此后，克萊爾短航程，低成 本，低價(jià)格，高頻率，多班次作為公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并且一直不變。80年代，公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到以得州為基地的相鄰四州， 仍然是短程航運(yùn)業(yè)務(wù)。1989年12月，西南航空公司的每英里航運(yùn)成本不足10美分，而美國(guó)航空業(yè)的平均水平約為15美分。到1993年，公司的航線(xiàn)涉及15個(gè)州34座城市，公司航班的平均價(jià)格僅為58美元。以洛杉磯舊金山的航班為 例，西南航空公司的票價(jià)是59美元，其他航空公

4、司的票價(jià)是186美元！在西南航 空的低價(jià)面前，其他航空公司不得不放棄這個(gè)航線(xiàn)。從戰(zhàn)略角度上分析，它與眾不同的產(chǎn)品（服務(wù)）或低成本，或者兩者的完美結(jié)合是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。西南航空完美地把兩者結(jié)合起來(lái)，為它的成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在另一方面，一個(gè)成功的公司亦可以 通過(guò)一些可能性策略把自身和其它競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)而爭(zhēng)取在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者的地 位。3、運(yùn)作管理西南航空的短程運(yùn)輸已經(jīng)近乎完美：效率高，班次多，航班多。這些都來(lái)源 其卓有成效的運(yùn)作管理：（1）使用同一的機(jī)種由于西南航空只使用波音737機(jī)種， 這種策略使它獲得許多好處。 因?yàn)楣?司的駕駛員，空乘人員，維護(hù)工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機(jī)

5、型。 駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機(jī)。所有的維護(hù)工程人員都能修公司任何 的飛機(jī)。 為調(diào)動(dòng)飛機(jī)和更換組員時(shí)帶來(lái)許多方便。 作為使用同一機(jī)種的忠誠(chéng)顧客， 在向波音公司購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)時(shí)可獲得更多折扣。（2）擁有最有生產(chǎn)力的團(tuán)體西南航空的員工每人平均每年服務(wù)2400名旅客， 是美國(guó)航空界最有生產(chǎn)力 的團(tuán)隊(duì)。專(zhuān)家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是任何其它航空公司 的兩倍。西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5%，相對(duì)于美國(guó)其它同行來(lái)說(shuō)，這數(shù)字是最低的。由于工作人員的配合和努力， 西南航空的飛機(jī)從降落到起飛， 平均需要15-20分鐘。整個(gè)過(guò)程包括上落乘客、貨物、補(bǔ)充燃料和食物、安全檢查等等， 空公司大

6、約需要兩到三倍的時(shí)間來(lái)完全同樣的工作。這個(gè)記錄令西南航空一直引 而為榮，從中可看出西南航空員工的工作效率。（3）精簡(jiǎn)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作西南航空認(rèn)為簡(jiǎn)單可以降低成本并且加快運(yùn)作速度。例如簡(jiǎn)化登機(jī)程序令西 南航空減少了地勤其它航服務(wù)和機(jī)務(wù)人員。在西南航空，每架飛機(jī)僅僅需要90名員工就 可以開(kāi)航。 這比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。 取消了不具彈性的工作規(guī)則， 令雇員可以為了按時(shí)完工，按時(shí)交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會(huì)規(guī)則范圍內(nèi)自身該干的事情，在有需要的情況下大家可以互相幫忙。（4）高效的內(nèi)部信息流動(dòng)西南航空特殊文化是服務(wù)的品質(zhì)在于員工是否有能力建立堅(jiān)實(shí)而真誠(chéng)的人際 關(guān)系。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除

7、官僚主義，讓員工隨時(shí)掌握可以協(xié)助 他們更加了解公司，任何和旅客以及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)有關(guān)的資訊并鼓勵(lì)員工為公司的發(fā) 展出謀劃策。絕大多數(shù)的員工知道他們幾乎隨時(shí)可以拿起電話(huà)和公司的副總裁級(jí) 的人員直接溝通。西南航空的總裁們會(huì)在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機(jī)。（5）獨(dú)有的員工精神由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以它的企業(yè)的內(nèi)聚力很強(qiáng)，雇 員們互相信任。西南航空員工有著苦干實(shí)干的態(tài)度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，自動(dòng)自發(fā) 地去幫忙其它同事。獨(dú)有的西南航空員工精神它為在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)不少優(yōu)勢(shì)，讓公 司在航空業(yè)環(huán)境不好的情況下順利地渡過(guò)難關(guān)。盡管許多航空公司都嘗試模仿西 南航空的商業(yè)模式和策略，但沒(méi)有一個(gè)能做出比西南航

8、空更加好的成績(jī)4、優(yōu)質(zhì)服務(wù)低票價(jià)、密集的班次和親切周到的個(gè)性化服務(wù)為西南航空特有的競(jìng)爭(zhēng)力，這 也西南航空持續(xù)盈利的秘密武器。（1）低價(jià)策略從開(kāi)業(yè)的第一天起，西南航空就認(rèn)為低價(jià)和優(yōu)良的服務(wù)會(huì)開(kāi)拓更多的市場(chǎng)， 并以此向大公司的高價(jià)策略提出挑戰(zhàn)。西南航空把機(jī)票分為旺季和淡季兩種，采 取降低淡季的票價(jià)來(lái)增加班機(jī)搭載率，令收入比高票價(jià)，低搭載率時(shí)還高。西南 航空把它自己定位為票價(jià)最低的航空公司。它所有的票價(jià)都是底價(jià)。公司的策略 是在任何的市場(chǎng)環(huán)境下，都要保持最低的票價(jià)。按照傳統(tǒng)的經(jīng)商原則，當(dāng)飛機(jī)每 班都客滿(mǎn)，票價(jià)就要上漲。但是西南航空在載客增加時(shí)不提價(jià)，而是增開(kāi)班機(jī)擴(kuò) 展市場(chǎng)。有時(shí)候，西南航空的票價(jià)比乘

9、坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜。正如它的管 理層的理論： 我們不是和其它航空公司打價(jià)格戰(zhàn)， 我們是和地面的運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 為它提供No-fills服務(wù)，即不設(shè)頭等艙，機(jī)艙座位按照先到先就座的原則， 的旅客可以有更多的座位選擇，機(jī)艙內(nèi)不供給正餐，只提供花生，小甜餅或普通 飲料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利潤(rùn)，并不注重去搶奪市場(chǎng) 份額。不會(huì)為增加市場(chǎng)占有率而任成本不成比例地增加。同時(shí)西南航空還擁有保 守的資產(chǎn)負(fù)債表，它一直保持比其它競(jìng)爭(zhēng)者低的負(fù)債率。這樣使它有足夠的營(yíng)運(yùn) 資金去把握一些重要的商機(jī)并且減少財(cái)務(wù)壓力。由于西南航空不買(mǎi)大型客機(jī)，不 飛國(guó)際航線(xiàn)， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本維

10、持低水平。上述的做法讓 西南航空有能力在它所有的航線(xiàn)上提供最低的票價(jià)。作為財(cái)富500強(qiáng)之一，西南航空提供全美絕大多數(shù)的折扣機(jī)票。因?yàn)樘峁┚?有吸引力的票價(jià)，許多乘客成為西南航空的忠誠(chéng)顧客。有時(shí)候他們會(huì)繞過(guò)他們家 鄉(xiāng)的航空公司或駕車(chē)數(shù)小時(shí)去乘坐西南航空的飛機(jī)。(2)密集的班次因先到西南航空主要以飛短程航線(xiàn)為主。因?yàn)槌丝屯ǔＴ?小時(shí)航程內(nèi)的城市間飛行，每天需要有許多班機(jī)起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱(chēng)，它會(huì)在 一些熱門(mén)航線(xiàn)上比其它的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)出兩倍或者更多的航班。 西南航空認(rèn)為飛機(jī)只 有在空中才能賺錢(qián)， 一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢(qián)， 而且能降低更多單 位成本。 建立營(yíng)運(yùn)中心系統(tǒng)(hub

11、-and-spoke systems)反而會(huì)增加成本， 因?yàn)?飛機(jī)在地面耗費(fèi)太多的時(shí)間。根據(jù)2000年的統(tǒng)計(jì)顯示，西南航空的飛機(jī)平均每天 有8次飛行，飛機(jī)的使用時(shí)間是12小時(shí)。西南航空擁有最佳的飛行安全記錄。以每天飛行這么多班次和運(yùn)載數(shù)以千計(jì) 的乘客而沒(méi)有發(fā)生過(guò)重大的交通事故， 它的安全記錄足以給顧客們充足的安全感。 這個(gè)記錄有賴(lài)于它嚴(yán)格的安全檢測(cè)和維護(hù)，使它的飛行安全標(biāo)準(zhǔn)超過(guò)聯(lián)邦航管局 的標(biāo)準(zhǔn)。西南航空擁有最年輕的飛機(jī)隊(duì)，平均機(jī)齡只有8年。它擁有最高的完航指數(shù)(Completion Factor)，即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。(3)親切周到的個(gè)性化服務(wù)以顧客為重心的彈性服務(wù)規(guī)則可

12、以使員工以額外的時(shí)間和耐心對(duì)待有特別需 要的乘客。 西南航空的員工經(jīng)常表現(xiàn)出真誠(chéng)和親切的服務(wù)態(tài)度，并為旅客帶來(lái)歡 笑。西南航空在守時(shí)、行李托運(yùn)和乘客投訴等項(xiàng)目在行業(yè)權(quán)威評(píng)選中記錄良好。 這是由于工作人員對(duì)服務(wù)顧客的積極投入和奉獻(xiàn)的成果。5、顧客滿(mǎn)意 在西南航空，為顧客服務(wù)的重要性高于技術(shù)。（1）真誠(chéng)的服務(wù) 公司充分顯示出對(duì)員工的關(guān)懷，把員工的利益放在很重要的位置。在國(guó)家經(jīng) 濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候亦不會(huì)裁員。 當(dāng)員工認(rèn)為自己受到應(yīng)有的人性化對(duì)待并且受到 關(guān)懷和尊重時(shí)，他們會(huì)為乘客加倍提供熱誠(chéng)周到的服務(wù)。 正如西南航空管理層所 說(shuō)的，如果你希望員工以關(guān)懷的態(tài)度對(duì)待同事和顧客，那么你應(yīng)該首先如此對(duì)待 他們

13、。（2）愛(ài)的企業(yè)文化 西南航空在紐約證券交易所的股票代碼是LUV,它象征著愛(ài)。這亦是西南航空從1973年以來(lái)的廣告主題。關(guān)心員工亦關(guān)心乘客的西南航空充分了解市場(chǎng)和顧客的 需求。公司的最終目標(biāo)和對(duì)象是一般社會(huì)大眾，讓每位民眾都負(fù)擔(dān)得起乘機(jī)的費(fèi) 用。西南航空時(shí)刻努力讓乘客感受到印象深刻和無(wú)微不至的服務(wù)并充分尊重他們， 讓乘坐西南航空飛機(jī)成為一種樂(lè)趣。這亦是西南航空吸引大批忠誠(chéng)的旅客的主要 原因西南航空西 南航空 如果有一家公司 喜歡把商品售價(jià)押到最低相信顧客第二，以 比腕力的方式來(lái)解決重大的法律爭(zhēng)端.討厭專(zhuān)業(yè)至上的頭銜和限制.登求才 廣告說(shuō)上班穿不穿褲子各憑尊意.把三千萬(wàn)美元一架的飛機(jī)漆成殺人鯨.

14、揚(yáng) 棄全面品質(zhì)管理這些流行的管理方法.花在派對(duì)上的時(shí)間比花在決策會(huì)議上 的時(shí)間還多.避免正式白紙黑字的企劃案.使獨(dú)行俠式的領(lǐng)導(dǎo)方式成為歷史.這家公司是不是瘋了？吳昭德 西 南 航 空 別懷疑！這是一家榮獲了1999年1月號(hào)財(cái)興雜志 ，評(píng)監(jiān) 美國(guó)100家最值得效力的企業(yè)它得了第四名， 另外它自1978年起連續(xù)5年成長(zhǎng)百 分之一百三十二，而直到今日它每年也都以百分之二十至三十的速度在成長(zhǎng)；而 它的股價(jià)自1990年至今以連續(xù)漲升百分之三百， 到底它是哪家企業(yè)呢？它就是美 國(guó)西南航空(Southwest Airline)！ 最早知道這家企業(yè)是在學(xué)校上教育訓(xùn)練這個(gè)課程時(shí)，老師播放了一段美國(guó)電視新 聞專(zhuān)訪(fǎng)

15、這家航空公司的新進(jìn)人員訓(xùn)練方式-在課堂上所有新進(jìn)人員只需要盡情的 唱歌和玩游戲；從報(bào)到開(kāi)始穿著熱褲的各級(jí)主管即扮演各種令人滑稽的臉孔擁抱 著每一位新鮮人，然後緊接著由人力資源部的同仁利用唱歌、跳舞與笑話(huà)來(lái)讓每 一位新人記住公司所有的福利及制度，當(dāng)所有的新人瘋狂了一天之後，講師會(huì)集 合大家將許多旅客極為感人的投書(shū)念給所有的新人聽(tīng)，在那許多讓人感動(dòng)流淚的 字句中，建立起所有新人對(duì)西南航空的企業(yè)文化-員工第一，顧客第二；只有快 樂(lè)的員工才有滿(mǎn)意的顧客 ！ 最近幾次出國(guó)洽公或旅游時(shí)，個(gè)人都搭乘xx航空，卻幾乎每次都遇到態(tài)度極為不 佳且不敬業(yè)的空服員，讓身為HR工作者的我不經(jīng)去思考這家成立10左右，幾年

16、 前號(hào)稱(chēng)臺(tái)灣之光的xx航空，其員工的人素質(zhì)是否已漸走入下坡。而也產(chǎn)生了讓我 想更深入去了解西南航空一切的念頭，原本只想試著了解西南航空它是怎麼做到 的，也比較臺(tái)灣這家xx航空與它的差異處，但是隨著不斷閱讀了介紹有關(guān)西南航 空的書(shū)籍及雜志之後，我驚奇的發(fā)覺(jué)這家企業(yè)它的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competition)，竟然是成功的人力資源工作。以下我們運(yùn)用彼得.圣吉(Senge,M.Peter)的五項(xiàng)修練模式來(lái)探討西南航空它的 核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competition)：一.共同愿景(Building Shared Vision)： 共同愿景是西南航空從成立開(kāi)始就不斷的營(yíng)造，它讓工作場(chǎng)所成為每一

17、位員工的家，也讓工作成為是一種樂(lè)趣；對(duì)西南 航空的員工而言這個(gè)愿景就是如此的簡(jiǎn)單且又那麼的符合人性！二. 自我超越(Personal Mastery)：由於工作是建立在快樂(lè)的基礎(chǔ)上，所以任何即 時(shí)性的應(yīng)變，都由現(xiàn)場(chǎng)員工依照自己認(rèn)定的判斷去決定如何作，這些應(yīng)變能力使 得每位組織成員必須不斷自我超越，以能隨時(shí)面臨無(wú)預(yù)警的狀況！三. 心智模式(Improving Mental Models)：?jiǎn)T工為了不斷超越自我所以必須要時(shí) 常的主動(dòng)思考，而更需跳脫自我的角色模式中，以他人的立場(chǎng)及感受去實(shí)際服務(wù) 或幫助周遭的人們，以爭(zhēng)取別人對(duì)自己的信賴(lài)！四. 系統(tǒng)思考(System Thinking)：由於人力資源

18、部門(mén)的推展及訓(xùn)練單位的安排下， 在西南航空里每位員工必須不斷的至不同地區(qū)及部門(mén)，去實(shí)際了解整個(gè)運(yùn)作流程 中每個(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作及職責(zé)，其目的除了消滅部門(mén)的本位觀(guān)念外，同時(shí)也能讓 每個(gè)人能有完整的系統(tǒng)思考的機(jī)會(huì)！五. 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(Team Learning)：在西南航空是最重視團(tuán)體的運(yùn)作及精神，它能標(biāo) 榜以最便宜的機(jī)票價(jià)格及最準(zhǔn)時(shí)的服務(wù)，就是成功的讓每一個(gè)人都能隨時(shí)投入團(tuán) 隊(duì)的工作，而不去細(xì)分彼此，這樣的默契來(lái)自平時(shí)團(tuán)隊(duì)之間相互的學(xué)習(xí)及了解， 并因?yàn)橄嗷ビ绊懚黾訄F(tuán)隊(duì)的精神。六.學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)：西南航空能夠這樣的讓員工將工作與 學(xué)習(xí)及個(gè)人成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)合作相互融

19、合於一起，這樣的組織型態(tài)可以說(shuō)是一家不折 不扣的學(xué)習(xí)型組織 從上述西南航空成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competition)分析來(lái)反觀(guān)號(hào)稱(chēng)臺(tái)灣之光 的xx航空，實(shí)在無(wú)法看出這家航空的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competition)為何？也有 些疑惑它的訓(xùn)練部門(mén)對(duì)員工所投入的大量訓(xùn)練資源，完全毫無(wú)成效可言，只不過(guò) 沒(méi)有更績(jī)優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)而已。 當(dāng)我們?nèi)ニ伎紓鹘y(tǒng)的人力資源部門(mén)是以被動(dòng)角色去支援達(dá)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 當(dāng)組織或企業(yè)律定完成策略之後，人力資源部門(mén)即展開(kāi)策略性人力資源規(guī)劃，并 依據(jù)計(jì)劃由各部門(mén)逐步推展實(shí)施，這樣的影響力及成效基本上是較有限的；從西 南航空的案例中我們可以清楚看出， 整個(gè)西

20、南航空企業(yè)文化及核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成， 人力資源部門(mén)扮演著主導(dǎo)的地位， 基本上公司的經(jīng)營(yíng)者僅描繪出企業(yè)的共同愿景， 而接著就由人力資源部門(mén)自行利用正式組織架構(gòu)及非正式組織群體和各式管道來(lái) 建立西南航空的競(jìng)爭(zhēng)核心，而這個(gè)由最佳人力素質(zhì)所形成的競(jìng)爭(zhēng)力是其他公司所 望塵莫及的！ 人是一種非常奇怪的動(dòng)物， 常常在相同的環(huán)境卻因不同的感受而產(chǎn)生不同的力量！ 我們可以看到有許多原來(lái)隸屬於不同航空公司的員工於投效西南航空之後，原來(lái) 消極、被動(dòng)、無(wú)信心的舊行為，全部被積極、主動(dòng)、非常自信的新行為所取代。 西南航空的成功讓許多的競(jìng)爭(zhēng)者想要模仿， 但是截至今日卻沒(méi)有一家可以成功的， 看來(lái)這種以?xún)?yōu)秀人力資源為競(jìng)爭(zhēng)核心的

21、概念，可能改變管理理論中競(jìng)爭(zhēng)策略中的 模仿策略 ，而人力素質(zhì)差異化也將是21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competition)，也是身為人力資源管理者的你、我，另一種思考角度及可 發(fā)揮的空間吧！ 以上是我個(gè)人的看法！ 培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度是西南航空的另一致勝法寶。無(wú)論是在經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在公司遇到困難之時(shí)，西南航空都盡量做到不裁員。即便在“911事件”后，西南航空一度每天虧損三四百萬(wàn)美元，但該公司仍然堅(jiān)持不裁減員工。西南航空在“911事件”后堅(jiān)持不裁員的決定感動(dòng)了公司員工，他們更加努 力地工作，提出了許多降低成本的建議，與公司榮辱與共。為幫助公司渡過(guò)難關(guān)， 有的員工將自己的紅利甚

22、至部分工資捐給公司，還有的員工在聯(lián)邦退稅支票上簽 字將錢(qián)轉(zhuǎn)到公司名下。西南航空一位主管在談到困難之時(shí)堅(jiān)持不裁員的決策時(shí)表示，裁員對(duì)一個(gè)公司的文化傷害最大。西南航空有很多時(shí)候確實(shí)需要也可以裁員，從而創(chuàng)造更多利 潤(rùn)，但公司主管始終認(rèn)為那是短視行為。公司要向自己的員工表明非常珍惜他們， 不會(huì)為了短期利益而傷害他們。不裁員能夠激發(fā)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，能讓員工擁 有安全感，并培養(yǎng)彼此間的信任和增強(qiáng)公司員工的凝聚力。如果公司在經(jīng)濟(jì)不景 氣時(shí)照顧了員工，那么等到經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期員工們就不會(huì)輕易跳槽。美林航空業(yè)證 券分析員林尼博格指出，西南航空頂住壓力避免大幅裁員提高了聲譽(yù)，使員工更 加忠于職守，效率大增。除此之外，高層主管傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)也是西南航空的一項(xiàng)慣例。西南航空規(guī) 定，如果有員工提出一項(xiàng)建議，有關(guān)部門(mén)主管必須盡快弄清楚是否可行，并及時(shí) 作出回應(yīng)。如果公司沒(méi)有采納這一建議，必須向員工解釋清楚，給出拒絕的充分 理由凱萊赫董事長(zhǎng)表示，作為企業(yè)主管，如果只是一味地對(duì)下屬說(shuō)“不”，雖然顯得很有權(quán)威，但這實(shí)際上等于濫用職權(quán)。尊重員工的想法和建議極其重要，因?yàn)?如不這樣做，再聰明的主管也會(huì)耳目閉塞。如