生產(chǎn)管理與庫(kù)存控制的目標(biāo)

1、 生產(chǎn)管理與庫(kù)存控制的目標(biāo)大多數(shù)旨在獲取利潤(rùn)的制造企業(yè)有三個(gè)主要目標(biāo):1、最大的客戶服務(wù)2、最小的庫(kù)存投資3、高效率(低成本的工廠作業(yè)達(dá)成這些目標(biāo)的過程中主要的問題是這些目標(biāo)基本上是互相沖突的。若把庫(kù)存水平提得很高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化,就可以提供最大的客戶服務(wù)。但這種做法要以犧牲第二,第三個(gè)目標(biāo)來達(dá)成第一個(gè)目標(biāo)。若生產(chǎn)水平難得更改,不發(fā)生加班加點(diǎn),機(jī)器一旦調(diào)整好之后就長(zhǎng)期地運(yùn)轉(zhuǎn),只生產(chǎn)這一特定產(chǎn),則工廠作業(yè)可保持高效率;然而,其結(jié)果卻是在達(dá)成最高工廠效率這一目標(biāo)的同時(shí)帶來巨大的庫(kù)存量與不良的客戶服務(wù)。倘若使客戶等待而且強(qiáng)迫工廠對(duì)客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作

2、出響應(yīng),則庫(kù)存可以保持低水平。在現(xiàn)實(shí)世界中,由于上述的三個(gè)目標(biāo)對(duì)于持久的成功幾乎同等地重要,很少有哪家公司能當(dāng)?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€(gè)目標(biāo)而排斥另外兩個(gè)目標(biāo)。生產(chǎn)與庫(kù)存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標(biāo)所需的日常決策提供所需信息這件事打交道。對(duì)于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理,這些目標(biāo)基本沖突這一事實(shí)是明擺著的。他對(duì)工廠中的機(jī)器設(shè)備投入了他的資金,他控制著自己的制造日程,他又是他自己的銷售代表。當(dāng)一家客戶要求立即交貨時(shí),他的對(duì)策是清楚的-或者化錢去搞調(diào)整機(jī)器與加班加點(diǎn),或者讓客戶等待。他也可以采取為未來的生意持有庫(kù)存成品、零件或原材料的對(duì)策,以便有可能給他的客戶以更好的服務(wù)。在這樣一個(gè)只有

3、一名經(jīng)理的公司中就存在著這些目標(biāo)之間的沖突,它們不是容易解決的,但至少該經(jīng)理能看到這個(gè)沖突并權(quán)衡自己的諸種對(duì)策。在今日的一家大的制造公司里,為客戶服務(wù)的責(zé)任落在組織中的一個(gè)部門,即銷售部,它很少考慮提高工廠效率或降低庫(kù)存水平的責(zé)任。另一方面,制造部門的人員通常對(duì)庫(kù)存感有不多的責(zé)任,對(duì)客戶服務(wù)也許感有稍多一點(diǎn)責(zé)任。事實(shí)上,許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員恐怕從來也不是從客戶的觀點(diǎn)來看待他們的活動(dòng)的。往往,這些人員的績(jī)效并非以他們對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)來衡量,而是以他們達(dá)成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。例如,很少有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時(shí)間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他們的事業(yè)很大程度

4、上取決于他們完成生產(chǎn)任務(wù)有多好,同工會(huì)打交道有多好以及能否滿足預(yù)算的開銷目標(biāo)。由于同樣的原因,很少有銷售人員是按他們對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)來判斷的;他們完全是根據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評(píng)價(jià)的。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調(diào),這就是:讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競(jìng)爭(zhēng)是健康的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標(biāo)而競(jìng)爭(zhēng),那么這種說法之中確有真理,因?yàn)檫@樣競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生極好的結(jié)果,但若他們開始為著不同目標(biāo)而競(jìng)爭(zhēng),則其結(jié)果將是浪費(fèi)、沖突與挫折。在一家現(xiàn)代化的公司里,經(jīng)理們的責(zé)任已經(jīng)明確劃分,他們的績(jī)效度量鼓勵(lì)他們?nèi)ジ愦蝺?yōu)化,在這種公 司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標(biāo)成了一個(gè)挑戰(zhàn)性的問題;試圖解決這一問題便是生產(chǎn)與庫(kù)存

5、計(jì)劃與控制的主要功能。生產(chǎn)與庫(kù)存控制要通過一個(gè)信息系統(tǒng)來起作用,它編制計(jì)劃,對(duì)照計(jì)劃度量實(shí)際績(jī)效,然后將信息傳遞給必須采取校正行動(dòng)的直線管理人員,其功能就是去協(xié)調(diào)這些目標(biāo)以滿足公司總的利潤(rùn)目標(biāo)。沒有其它小組去干這件事。生產(chǎn)與庫(kù)存控制的演變生產(chǎn)控制與庫(kù)存控制是分開來發(fā)展的。在最初,生產(chǎn)控制只是直線主管人員要完成的許多功能之一。他訂購(gòu)材料,通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平,通過他的部門催稽工作并通過庫(kù)存來控制客戶服務(wù),而庫(kù)存多少又是他努力的結(jié)果。由于工作量的增加,用一名文書作他的助手,以關(guān)照計(jì)時(shí),保管各種記錄及電話應(yīng)答等職能。這使得文書在回答工作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時(shí)經(jīng)常同銷售部門發(fā)生

6、接觸;除了跟蹤工作進(jìn)展之外,文書還開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它準(zhǔn)備工作的計(jì)劃。這種文書實(shí)際上就是生產(chǎn)控制職能的開始。后來,隨著記錄保管活動(dòng)被轉(zhuǎn)移到了主辦公室,這個(gè)文書發(fā)展成為一名催貨員。在1890年代,一家著名的新英格蘭公司中有一個(gè)部門就叫催辦部很容易想象這些人的責(zé)任與活動(dòng)。對(duì)生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學(xué)的方法的企圖;在1880年代某兵工廠(WatertowArsenal曾設(shè)置相當(dāng)廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng),但第二次世界大戰(zhàn)以前它并未得到普遍的應(yīng)用。在第二次世界大戰(zhàn)中,催貨員的處境是名譽(yù)掃地,因?yàn)樵谕滦哪恐兴峭C(jī)、混亂、壓力與麻煩相伴的。造船公司老板HennyKaiser把他

7、公司里的催貨員取名為催稽員。他通過讀者文摘上的文章,推廣了催稽員作為一名有進(jìn)取心并對(duì)滿足生產(chǎn)日程作出極其重要貢獻(xiàn)的人的概念。1950年代時(shí),在書本里往往用催稽這個(gè)詞來定義生產(chǎn)控制。當(dāng)時(shí)的一位實(shí)際工作人員把他自己的活動(dòng)描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購(gòu)裝配所需要的零件,然后,當(dāng)客戶來查問為何未能如期交貨時(shí),則追蹤訂單,找出這些零件在哪里,并貼上“急件”標(biāo)簽。即使今天,催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的必要組成部分之一。自從1900年代早期到第二次世界大戰(zhàn),在Taylor,Emerson,Gannt,Gilbreth以及他人所創(chuàng)導(dǎo)下的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)使得人們公認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃與控制應(yīng)該是一種參謀活動(dòng);其結(jié)果是

8、在大多數(shù)公司里建立了明確的生產(chǎn)與庫(kù)存控制職能但它通常是非常原始的。生產(chǎn)控制,除了有一些簡(jiǎn)單的機(jī)器加載技法以外,在大多數(shù)公司里仍基本上是靠催稽;庫(kù)存控制雖然開發(fā)出了一些科學(xué)的理論,但并無多大實(shí)際的應(yīng)用。從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運(yùn)籌學(xué),即應(yīng)用科學(xué)技法去解決戰(zhàn)爭(zhēng)問題的學(xué)問。在戰(zhàn)爭(zhēng)中有限資源的分配是關(guān)系到戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的大事。運(yùn)籌學(xué)的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當(dāng)管用。當(dāng)這些做過運(yùn)籌工作的科學(xué)家回來處理和平世界的問題,他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫(kù)存控制問題上,因?yàn)樵搯栴}的要素可用數(shù)字表達(dá),用得上概率統(tǒng)計(jì)理論,而且這方面有許多決策是平衡多種解決方案的結(jié)果。在預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制與數(shù)學(xué)規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié)果。雖然運(yùn)

9、籌學(xué)并未解決了多少它著手解決的事務(wù)問題,但它確實(shí)引發(fā)了采用一種更加合理的方法去控制生產(chǎn)與庫(kù)存的新的興趣。工業(yè)中應(yīng)用科學(xué)技法的最大問題恐怕是事實(shí)上公司并未為科學(xué)技法的應(yīng)用作好準(zhǔn)備。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有;他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人們的記憶。要應(yīng)用科學(xué)技法,基本信息必須準(zhǔn)確而且立等可用。此外,要應(yīng)用由運(yùn)籌學(xué)高度地開發(fā)出來的諸如統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)技法與確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)技法,所需的計(jì)算工作量也大大超過了手工系統(tǒng)的能力。到了1950年代后期,工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī),但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣,在這些強(qiáng)

10、有力的工具的應(yīng)用中,失敗與成功一樣的多。被計(jì)算機(jī)處理的信息應(yīng)該完整而準(zhǔn)確,因?yàn)樘热魜G失了信息,就會(huì)產(chǎn)生明顯可笑的錯(cuò)誤,卻沒有人工干預(yù)可以來彌補(bǔ)。由于計(jì)算機(jī)在計(jì)算方面提供了幾乎無限的能力,人們集中注意于信息處理中所需的紀(jì)律,因?yàn)樵S多公司在過去并未注意過這個(gè)問題。應(yīng)用計(jì)算機(jī)的努力往往是企圖在公司中裝置一套機(jī)械化的系統(tǒng)而沒有對(duì)手工系統(tǒng)給予足夠的重視,以致使系統(tǒng)不能順利地工作。1957年,27名生產(chǎn)與庫(kù)存控制工作者集會(huì)于Cleveland并創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)(APICS。其目標(biāo)是開發(fā)本行業(yè)的知識(shí)主體,傳播關(guān)于語(yǔ)言、原理與技法的信息,以及對(duì)會(huì)員與本領(lǐng)域的其它人員進(jìn)行教育。APICS通過它的雜志

11、,訓(xùn)練手段,特別報(bào)告,支部會(huì)議與研討會(huì),地區(qū)性會(huì)議以及每年一度的國(guó)際會(huì)議,在生產(chǎn)與庫(kù)存控制的發(fā)展中已成為一支強(qiáng)有力的力量。在它的第一個(gè)25年中,該協(xié)會(huì)已成長(zhǎng)到擁有約200個(gè)支部遍及全世界每一工業(yè)國(guó)家會(huì)員人數(shù)已超過了50,000人。同時(shí),該領(lǐng)域的語(yǔ)言有了一本辭典加以定義,文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄,建立了教育與研究基金會(huì)以擴(kuò)充知識(shí)主體,設(shè)置了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)以促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通,而協(xié)會(huì)的財(cái)務(wù)力量增強(qiáng)到了能夠在rginia州FallsChurch購(gòu)置了協(xié)會(huì)的總部大樓。然而,也許最有影響的發(fā)展還是證書計(jì)劃。像公證會(huì)計(jì)師、工程師、醫(yī)生與其它專業(yè)人員一樣,現(xiàn)在人們可以通過考試來證明他們對(duì)本領(lǐng)域的理解了。自1 973年起到本協(xié)會(huì)的25歲生日為止,已進(jìn)行過70,000次以上考試,7300多人獲得了證書,其中1100多人達(dá)到了受人尊敬的會(huì)員水平。隨著實(shí)際工