韜?；輴俖并購中的人員保留及后續(xù)整合人才管理

1、并購中的人員保留及后續(xù)整合人才管理2014年01月刊 業(yè)界視野 經(jīng)濟愈加趨向全球化的今天，并購已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、快速增長的一個重要方式，但同時又是復(fù)雜程度較高、風險較大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國并購。依照不同的并購成功標準，企業(yè)并購的成功率僅在30%-50%之間。 而企業(yè)并購失敗的一個主要原因就是忽略了很多與人相關(guān)的風險，因此如果管理和保留人才就顯得重要。特別是很多中國企業(yè)并購的一大目的就是向其寶貴的無形資產(chǎn)先進的科學技術(shù)與管理經(jīng)驗，而這大部分來自于被并購企業(yè)員工本身，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開而蕩然無存。這樣對于并購方而言，一個重要的考慮因素就是如何在整個收購過程中，以及并購過程之后將重

2、要員工留住并充分運用其能力。并購行為發(fā)生后，一方面給并購的企業(yè)帶來資產(chǎn)的快速增長；另一方面也給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是被并購企業(yè)關(guān)鍵職能的核心人員。并購行為給他們的未來帶來較大的不確定性，甚至會承受沉重的心理負擔，增加了其流動的機率。關(guān)鍵人才的流失將極大地破壞并購的成果基至會導(dǎo)致并購失敗，因此，如何消除被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的心理壓力，有效地穩(wěn)定和留住他們，成為企業(yè)并購整合的首要課題之一。關(guān)鍵人才流失的四大原因近年來，在全球范圍內(nèi)的并購案例中，很多企業(yè)的投資回報率遠低于并購發(fā)生前的水平，不得不宣告并購失敗，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中，無法保留關(guān)鍵人才是重要的原因之一。而

3、為什么企業(yè)無法留住關(guān)鍵人才呢？其原因主要有以下幾點：1. 關(guān)鍵人才保留策略不明確在企業(yè)并購中，很多企業(yè)會在第一時間關(guān)注被并購企業(yè)的財務(wù)、法律和市場等信息，而較少有企業(yè)會考慮企業(yè)并購中的人力資源，尤其是被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒有明確的安排，使得關(guān)鍵人才在并購的變革影響下極易產(chǎn)生另謀高就的想法。員工總有“身在曹營心在漢”的感覺，對干本職工作也不再盡忠盡職。如此一來，并購企業(yè)在并購中若失去了被并購公司的優(yōu)秀人才，買到的就只是一個空殼，一個甚至可能會拖垮自己的空殼。因此，采取明確、有效的關(guān)鍵人才保留策略，留住關(guān)鍵人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素之一。人力資源部門介入過晚，人才保留計劃不周密在企業(yè)并購實踐

4、中，普遍存在的現(xiàn)象是，在企業(yè)的并購談判完成后，企業(yè)的并購整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時間過晚，更使人力資源部門無法提供縝密的關(guān)鍵人才保留計劃，無法對被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才進行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，進而造成關(guān)鍵人才流失，企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性受到影響，甚至會使人力資源整合工作偏離整個公司的并購策略。從時間上 ，保證高留用成功率的做法之一是在交易過程中盡早確定需要留用的人才，即在開始進行盡職調(diào)查至并購交易獲批日之間的這段時間，就開始制定人才保留、整合計劃。這樣一旦交易公布，就可以立即著手進行人才保留， 從而最大程度上節(jié)約時間， 提升互信，穩(wěn)定軍心、減少人才

5、的流失。2人才保留方法簡單、粗暴，未從企業(yè)文化的角度出發(fā)很多企業(yè)在并購過程中，人力資源整合的方法簡單、粗暴，僅僅將兩個企業(yè)的員工簡單合并處理，造成了員工矛盾重重，甚至無法正常開展業(yè)務(wù)。其實，企業(yè)并購需要綜合考慮整體戰(zhàn)略，包括：財務(wù)、資產(chǎn)、市場、人力資源等因素，從戰(zhàn)略的角度去思考和解決整合問題，尤其要從兩個企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀、行為規(guī)范等方面出發(fā)，解決并購后的企業(yè)文化和管理風格的沖突問題。多元化企業(yè)要想實現(xiàn)成功并購，需要有一個共同的團結(jié)核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，而整合后管理風格和公司文化的不兼容跟財務(wù)、生產(chǎn)或市場的不協(xié)同一樣會成為導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的重要原因。企業(yè)文化對

6、企業(yè)并購中關(guān)鍵人才的保留至關(guān)重要，但很多并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等簡單的刺激手段，而忽略了企業(yè)文化的軟作用，結(jié)果是事倍功半。因此，首先要明確雙方企業(yè)文化差異（中西文化、公司文化、管理文化等方面）， 通過引入專業(yè)機構(gòu)和成立內(nèi)部專業(yè)文化部門提升文化整合的重要性，提升員工對組織文化的認可度，提升個人忠誠度和凝聚力， 通過廣泛的宣傳和培訓(xùn)等手段讓員工學習接受新的企業(yè)文化，通過制定新的考核制度，將新的企業(yè)文化貫徹實施 ，從而產(chǎn)生真正的“凝聚力”完成企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。3缺乏系統(tǒng)有效的人員評價機制，無法識別和留住關(guān)鍵人才企業(yè)的并購過程事實上就是核心人才的吸納過程，部分企業(yè)逐漸意識到并購中

7、留住關(guān)鍵人才的重要性，但目前仍較為缺乏系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評估機制。對于被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的評估，更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象?；谝陨先藛T的主觀評價標準，草率地做出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評價，并根據(jù)這些評價標準，制訂出有失偏頗的人員保留措施，而這也可能是造成關(guān)鍵人員流失的重要原因。人才保留的六步法關(guān)鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利能力的下降，因此，在企業(yè)并購中的人力資源整合，應(yīng)始終遵循穩(wěn)定為首、坦誠溝通、積極性優(yōu)先、留住關(guān)鍵人才的原則，制訂詳盡、系統(tǒng)的人力資源整合策略，采取切實的人才保留措施，全力留住關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才，用好被并購方企業(yè)主管人

8、員，實現(xiàn)企業(yè)并購整合效益，充分發(fā)揮人才效能。具體操作中可以參考以下六個步驟：1. 并購前，確定人才保留策略，制訂人才保留計劃人才的保留是一個貫穿企業(yè)并購過程始終的問題。尤其在并購整合之前，要為關(guān)鍵人才保留策略定好位，明確人才保留的方向。具體來說，人力資源部門在并購前（如盡職調(diào)查階段）就要對被并購企業(yè)的人事架構(gòu)、人員狀況、核心價值觀、薪酬狀況等進行盡可能深入的調(diào)查，尤其要根據(jù)到手的信息對核心崗位的人員進行評估，并根據(jù)企業(yè)的整體并購戰(zhàn)略，初步設(shè)定要保留住關(guān)鍵人才的大基調(diào)。在我們過去的一個盡職調(diào)查項目中，某外資企業(yè)希望通過收購國內(nèi)一家民營企業(yè)在中國建立生產(chǎn)基地，考慮到某些關(guān)鍵人才對該民營企業(yè)未來的持

9、續(xù)經(jīng)營可能產(chǎn)生的影響，我們根據(jù)買方的需要，選取了十余名高管和核心技術(shù)人員，并根據(jù)這些關(guān)鍵人才的具體情況，分別設(shè)計了相應(yīng)的保留方案，在交易進行和結(jié)束后一段時間內(nèi)保證了這些人員的穩(wěn)定性。在很多并購失敗的案例中，往往是買方并購前對被并購方的人力資源狀況了解不充分，核心人才保留計劃失敗，大量管理人才流失，又加之中外企業(yè)文化差異大，人力成本上升，管理效率低下，最終資本運作出現(xiàn)虧空，被迫宣布并購失敗。2. 充分發(fā)揮并購領(lǐng)導(dǎo)小組的作用，有效保留關(guān)鍵人才在并購談判完成，并購企業(yè)的整合人員介入被并購企業(yè)后，由于彼此不熟悉，很容易造成雙方管理人員互存敵意，甚至產(chǎn)生沖突。如果處理草率，且缺乏權(quán)威性，就會造成兩個企業(yè)

10、矛盾重重，人心渙散，關(guān)鍵人才迅速流失。處理這類問題需要并購企業(yè)的高層管理者具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能站在雙方立場上合情合理地解決。因此，在確定并購策略后，需要組建一個并購領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員可由并購雙方選派適當?shù)墓芾砣藛T組成，也可外聘第三方權(quán)威的專家，并指派專人負責人員保留工作。該小組直接向并購企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)負責，組織、策劃和管理被并購企業(yè)人力資源整合的全過程，建立組織制度、確定人員結(jié)構(gòu)、保留人才等，通過對核心人才的穩(wěn)定和保留，把戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實。3. 建立核心人才標準，識別關(guān)鍵人才對關(guān)鍵人才的評估是人才保留的基礎(chǔ)。如果能留住關(guān)鍵人員，并把他們放在合適的崗位上，他們就可以幫你覆蓋很多無法控

11、制和了解的點，確保在企業(yè)整合階段的核心業(yè)務(wù)不會受到整合的影響，使企業(yè)完成平穩(wěn)過渡。但是如何識別這些人才、建立什么樣的人才標準等問題，成為人力資源管理的難點。關(guān)鍵人才的識別方法有很多種，例如問卷調(diào)研、專家訪談、以往的績效考核結(jié)果、學習能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)技能、管理風格等方面，每種方法都有其適用情況，在實踐中，為更好地判斷和識別關(guān)鍵人才，各種方法可以相互搭配使用，以便綜合地對員工進行評價。4. 注重溝通和對人才的切實使用企業(yè)并購中，對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識豐厚等的關(guān)鍵人才。該類人才具有價值創(chuàng)造性、難以復(fù)制、可自我學習等特點，是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者。要

12、想留住關(guān)鍵人才，需要的措施有很多，但有兩點尤其重要，一是要與他們坦誠溝通，通過建立多種溝通渠道，保證信息暢通，使員工清晰理解并購的目的、進展、崗位配置等，最大限度地避免由并購過程中產(chǎn)生的信息分布不對稱而引起的“道德風險”、流言蜚語等，降低雙方的摩擦成本；二是重用他們，為留住他們甚至可以“因人設(shè)崗”，使他們感覺自己受到并購企業(yè)的重視，在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間。5. 對被并購企業(yè)的員工進行培訓(xùn)，確保企業(yè)文化的傳遞和繼承企業(yè)并購領(lǐng)導(dǎo)小組對被并購企業(yè)的人員、企業(yè)文化狀況等充分了解后，還需要通過培訓(xùn)等宣傳溝通措施，將并購企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范、經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)等盡快傳導(dǎo)給被并購企業(yè)的員工，以盡

13、量避免整合過程中兩個公司員工的沖突，提高兩家企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用，實現(xiàn)企業(yè)運營效率和并購的構(gòu)想。6. 合理運用人力資源的激勵策略，按照并購整合不同階段有側(cè)重地進行人才保留和激勵在人力資源整合過程中，要對被并購企業(yè)的核心人才采取具有激勵性的人力資源政策，跟他們一起為其設(shè)計清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其提供廣闊的平臺和發(fā)展機會，引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展作出積極貢獻，這才是人力資源策略最終能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵，也是整合活動的實質(zhì)。整合小組應(yīng)經(jīng)常采用企業(yè)的前景規(guī)劃、員工晉升激勵、股權(quán)激勵等手段來激勵和留住核心人才。通常， 并購整合期的人才保留通常會考慮以下三個階段，側(cè)重點各有不同： 短期保留與合同掛鉤， 通過設(shè)計與本并購

14、緊密連接的人才保留計劃，從而達到在短時間內(nèi)穩(wěn)定關(guān)鍵人才的目的，避免并購后立刻出現(xiàn)人員離職；并明確與合同掛鉤的相關(guān)條款處理和賠償，如離職處理等，在一定程度上達到保護公司和高管的目的 中期，明確關(guān)鍵人才的權(quán)責、獨立性以及對公司整體的影響力， 通過新的激勵方案，有效的將關(guān)鍵人才自身發(fā)展與公司的價值緊密連接，較長期達到人才保留的目的 后續(xù)整合進行合理戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)關(guān)鍵人才的保留是并購整合的重要組成部分，應(yīng)始終秉持人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓(xùn)是基礎(chǔ)，三者環(huán)環(huán)相扣，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。只有系統(tǒng)、全面地制訂人才保留計劃和人才評價系統(tǒng)，并在并購過程中注意對人才的溝通、培訓(xùn)和激勵，企業(yè)才能將書

15、面預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的1+1>2的業(yè)績增長。后續(xù)整合人才管理企業(yè)完成并購交易之后，隨之來的就是需要全面地整合。雖然財務(wù)、運營、渠道、技術(shù)等方面的整合是整合計劃的關(guān)鍵組成部分，但是歸根結(jié)底，關(guān)乎企業(yè)成敗的還是負責每一個環(huán)節(jié)正常運作的企業(yè)員工。因此，企業(yè)整合的核心便是整合人才。要做好企業(yè)并購后續(xù)的整合人才管理，需要注重以下幾個方面：1. 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃為了達到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的，在整合的過程中，首先需要提出戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃，將組織未來發(fā)展方向轉(zhuǎn)化為正確的人才戰(zhàn)略。并購過程中的戰(zhàn)略性人力規(guī)劃是一個復(fù)雜的過程，需要“量體裁衣”。每個企業(yè)都要考慮到自身整合過程中可能會遇到的獨有的問題。企業(yè)需

16、要確立一個目標明確的策略，來解決并購企業(yè)與被并購企業(yè)員工之間可能產(chǎn)生的整合問題，全面考慮培養(yǎng)，保留，接任等環(huán)節(jié)的所有細節(jié)。主要工作包括：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，審視企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，進行員工人員盤點，制定培訓(xùn)發(fā)展計劃，規(guī)劃整合薪酬、福利、績效等人力資源管理政策。2. 把合適的人，放在合適的位置上根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃的要求，通過各種方式識別和挖掘企業(yè)并購之后，對企業(yè)有價值的員工，并將其配置到能夠發(fā)揮其價值的崗位。其主要內(nèi)容包括兩方面，一是指將被并購企業(yè)的核心人才安置在合適的位置上，二是指對原企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的能力進行合理的崗位配置。3. 整合績效管理企業(yè)并購的主要目的就是得到進一

17、步的業(yè)績增長，所以在整合的過程中，績效管理發(fā)揮的作用是非常重要的。績效管理對并購后的組織和個人設(shè)定合理的目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著新組織期望的方向努力從而提高個人和新組織的績效。整合績效管理要獲得良性循環(huán)，有非常重要的三個環(huán)節(jié)需要關(guān)注，一是目標管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是評估環(huán)節(jié)。其中，最為重要的就是目標管理環(huán)節(jié)，其核心問題是保證并購之后新組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和新組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。績效考核環(huán)節(jié)是整合績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵，同時還要建立統(tǒng)一的公平公正的評估系統(tǒng)，對并購之后所有員工的績效做出準確的衡量，才

18、能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準確，那么將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個績效管理就不可能發(fā)揮作用了。4. 繼任管理企業(yè)繼任管理是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)的過程，它對公司的核心能力提升和持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。繼任計劃的制定有如下四個注意事項：一. 確定組織需求人才的能力，并購后的企業(yè)戰(zhàn)略是組織的關(guān)鍵能力來源，而企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人則是戰(zhàn)略實施的組織者與領(lǐng)導(dǎo)者，因此所具備的能力必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求；二. 是注意運用評估工具對潛在候選人進行評估，常用的評估工具包括績效考核的數(shù)據(jù)，還可運用個性和心理測試、角

19、色扮演、評價中心等方式。候選人能否入圍，要以某段時間內(nèi)的績效水平，改進程度及工作中表現(xiàn)出來的能力與潛質(zhì)等為依據(jù)；三 是提供量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)繼任人選經(jīng)過前一階段的評估，將獲得有關(guān)其績效及能力評估的詳細反饋。企業(yè)要根據(jù)未來職位的素質(zhì)能力要求確定對繼任者的培訓(xùn)需求，從而使其具備適合組織發(fā)展需要及勝任未來職位要求所需要的各種專業(yè)知識和能力。為企業(yè)繼任者量身定做職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其分配具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵任務(wù)，這樣，雙重的壓力及動力使真正優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而出；四. 是關(guān)注職位空缺及候選人發(fā)展狀況，企業(yè)繼任管理的最終目標是保證組織在適當?shù)臅r候能為職位找到合適的人選。它關(guān)注與管理的對象是職位與繼任人兩個方面，要協(xié)同把握職位空缺及候選人發(fā)展的動態(tài)情況。5. 職業(yè)通道設(shè)