星晨急便：“燎燃之勢”瞬間熄滅

1、星晨急便：“燎燃之勢”瞬間熄滅     中國商界 星晨急便是陳平因意氣用事離開宅急送后創(chuàng)立的一家全新的物流公司。創(chuàng)立之前，陳平躊躇滿志，充滿了憧憬，方向明確而堅定做中國第一家“云”物流企業(yè)。不曾想，五年征途三年終結，星晨急便被做成了一鍋徹徹底底的“夾生飯”。 自3月份星晨急便“倒閉門”事件以來，業(yè)界的目光就一直沒有離開過星晨急便。即便最近中國民營快遞業(yè)老大順豐的“跨界”動作頻頻，依然沒有影響人們對于星晨急便何去何從的關注。 5月17日，星晨急便董事長陳平在接受中國商界專訪時解開了這一謎底，目前星晨急便面臨3個結局申

2、請破產、尋求資金重新啟動和找一個合適的平臺轉讓或收購，“我個人傾向于第3個?！?#160;陳平說，破產清算最簡單，但是對一些債權債務人不公平，也對不起陳平這三年所付出的心血；重新啟動，在商業(yè)模式不改變的情況下，即便找到資金，也會像星晨急便的頭三年一樣，遇到一些風浪和過不去的坎；唯有把星晨急便現(xiàn)有資源轉給需要它的電商或者物流公司，是陳平認為的星晨急便最好的出路。 雖然現(xiàn)在處在停業(yè)狀態(tài)，但星晨急便所擁有的幾千個遍布全國各地的網絡還在運營當中。星晨急便的資產價值還是有些分量的，它的系統(tǒng)不同于市場上簡單的系統(tǒng)，用陳平的話說，“這是用三年時間，1000多萬資金，根據(jù)電商的B2C業(yè)態(tài)、C2C業(yè)態(tài)

3、、代收貨款的業(yè)態(tài)，還有怎么去管理加盟商質量和資金的業(yè)態(tài)，去組建和打造的一個系統(tǒng)。” 陳平認為，這個系統(tǒng)對于新的接盤的公司來說，可以節(jié)省一部分時間和資金。而星晨急便的管理團隊，更是一筆財富，每個人都擁有56年的從業(yè)經驗，這些是用錢買不回來的。 陳平補充解釋道，“不同的是，之前我們看到收購的都是一個完整的企業(yè)，你在正常經營，我來接盤，我可以清楚地看得到你的每一個環(huán)節(jié)，評估完給你個估價、打錢。而星晨急便相當于把公司肢解了，把它拆成零件來賣，對方收購之后，多了一個攢的過程?！?#160;除此之外，關于星晨急便往后更多的打算，陳平不愿過多提及，只是一再強調肯定要給員工和加盟商一個明確

4、的交代，而且會很快。倒是對于星晨急便的過往，尤其是如何倒下的，陳平很是樂意“分享”。因為他想給后來者一個借鑒。 投資與規(guī)模的失衡 在成立星晨急便之前，陳平做了大量市場調查，這也堅定了他創(chuàng)立新公司的信念。 2008年，整個市場，形勢一片大好。所有的電商都是200%的增長，而在物流行業(yè)增長一直都處在20%30%之間。當時，京東、凡客、亞馬遜、當當?shù)入娮由虅找呀涢_始在自建物流，但陳平了解的情況是，他們自建物流所占有的、包裹的配送比例不足30%，還有70%還是要依托社會物流，就是要用第三方物流公司。 然而，最吸引陳平重新創(chuàng)業(yè)的因素是淘寶模式。據(jù)調查，雖然淘寶量大

5、，但其物流有幾個短板。第一，淘寶只能用線上支付，不能在線下支付。擁有宅急送六年線下支付經驗的陳平認定這是一個機會。第二，淘寶沒有倉庫，大量的貨物分散在賣家的家里面，很難去做集散，對于物流成本是一個浪費。第三，淘寶沒有落地配。淘寶的這些問題，讓陳平覺得自己的進入能夠為淘寶提供更好的服務，促進電子商務物流節(jié)省成本、擴大規(guī)模，高速發(fā)展。 于是陳平得出結論：電子商務的物流是一個高增長的領域，有非常大的進入空間和可行性。 面對如此誘人的調查結論，加之大批隨之而來的追隨者，一夜之間就有幾千個加盟商來加盟，此所謂天時地利人和。陳平創(chuàng)立星晨急便義無反顧。 然而，很快，第一個糾結就

6、來了。 曾有業(yè)內人士指出，目前大小物流公司各分天下，要重新創(chuàng)立一家全國性的物流平臺，至少要有3個“5”“5億”、“5年”、“5千人”，沒有這個很難做起來。而星晨急便一上來規(guī)模就鋪得很大，陳平覺得電子商務這個市場很大，要是遍地開花，一樣可以把盤子托住，因為這個水量足夠了。但是陳平沒有想到，要想市場接受你，需要時間的考驗，況且當時的投資只有一個億。 對于星晨急便來講，缺乏資金一直是它的大問題。2010年3月，星晨急便曾獲得阿里巴巴集團投資。砸進的7000萬真金白銀對星晨急便只是杯水車薪，于是，阿里巴巴停止了資金的再次進入。 在阿里巴巴之后陳平又談了一筆融資，最后也因董

7、事會立場不同而不了了之。事后陳平表示，“如果說第二輪融資成功的話，肯定也不是今天這個樣子，因為它是一個風險投資。風投就是你必須上市，虧損也得上市。京東就是典型的例子，兩千萬美金進來不行，再投，再不行再投，最后一億五，一億七，就這么投，投到最后上市完事?！?#160;資金不到位，陳平陷入了投資與規(guī)模的糾結。規(guī)模已經做大了，投資少，再去找錢也不容易，不去找錢，按照一個億的規(guī)?？s減，前面的工作又白做了。 進還是退?陳平在艱難地抉擇。而時間卻在“進與退”的抉擇中悄悄地流逝了。時間的浪費讓事情雪上加霜，越拖延，回轉的余地越小，情況越來越惡化。為了減少虧損，陳平只能自己去開發(fā)客戶。 然

8、而，自己開發(fā)客戶資源，隨之而來的是另一個糾結：即平臺與銷售的糾結。 星晨急便最初的設計是受淘寶的商業(yè)模式的啟發(fā)，只提供平臺。陳平當時曾經說過，淘寶是線上的星晨急便，星晨急便是線下的淘寶。他表示，“星晨急便最初是搭了個平臺，讓加盟商來開發(fā)、經營客戶，我只是提供班車、中轉、發(fā)貨、IT系統(tǒng)、客服、保險等公共的東西。后來發(fā)現(xiàn)，這個平臺的收成養(yǎng)不起這個平臺，加盟商只交點租金而已。就像出租房子，如果有1000個賣家進來，我的房租可以平攤掉，但是只進來100個，剩下的900個就要靠我自己來承擔了。沒有辦法，就自己去賣，我們就自己去開發(fā)客戶，養(yǎng)了龐大的銷售隊伍，這樣矛盾就來了。加盟商說我們搶了他們的

9、客戶，損害了他們的利益，這樣加盟商就會離心離德。現(xiàn)在是我做也不行，不做也不行，做了傷害加盟商的利益，不做，我虧不起啊，一個月幾百萬的虧損，而自己做可以減少虧損?！?#160;陳平認為，第二個糾結說到底還是投資不夠?！叭绻矣?個億，還拿出租房屋作比喻，我有5層，租出去2層，剩下3層空著，空上3年，人招滿了，我就可以持平了。但是我的錢撐不到5年啊。我們不應該做銷售的，就應該只做平臺。其實中間我曾經把銷售全部砍掉了，但是堅持了幾個月，虧損太厲害，又恢復了。當時還有個口號，叫做直營創(chuàng)收，加盟創(chuàng)量，平臺創(chuàng)利。” 戰(zhàn)略與執(zhí)行的錯位 星晨急便成立的三年里，不時變動的戰(zhàn)略帶來了第三個糾結

10、戰(zhàn)略與執(zhí)行的糾結。 星晨急便最初是做平臺，不管是C2C還是B2C，誰的貨都收，做了8個月，規(guī)模是一哄而起，但是虧損很大。 阿里巴巴進來后星晨急便又改做C2C，因為阿里巴巴是戰(zhàn)略投資，要為淘寶的戰(zhàn)略服務。陳平說，本來定了做平臺的戰(zhàn)略，但是執(zhí)行不下去，要去執(zhí)行淘寶的戰(zhàn)略。雖然，星晨急便和淘寶主觀上做了很多努力，但是客觀效果不是特別理想。歷時8個月，花費兩三千萬去建倉、做代收貨款、在淘寶做廣告，結果把倉建了以后沒人進來。 陳平透露，淘寶有一個很奇特的商業(yè)模式，線上是賣家，線下變成了“四通一達”的一個加盟網點，淘寶的賣家基本不是賺商品差價而是賺運費的，大都是兩塊錢進，兩塊

11、錢出，但是收買家五塊錢的運費。這五塊錢的運費，賣家向“四通一達”交兩塊，剩下的三塊自己就賺了。這樣以來，他們進倉要脫離“四通一達”，再賺運費就很困難了。 就連馬云也沒想到會是這樣的結果。原本是想借助陳平的模式，給淘寶的物流“動次大手術”，或者說至少可以樹立一個榜樣，現(xiàn)在看來是不可能了。因為“四通一達”和淘寶上的商家原本就是綁在一根繩上的螞蚱，動哪個都不行。除非淘寶自身改變。但這在當時，顯然是更不可能。無奈的馬云也只能是花7000萬買個明白，淘寶依然照舊，但卻宣布了星晨急便的C2C之路的終結。 淘寶沒做成，戰(zhàn)略又變了，2011年3月，星晨急便轉型做B2C，給當當、京東送貨。但

12、是，這些大客戶都有自建物流，給星晨急便的單子都是偏遠地區(qū)的，又出現(xiàn)了第四個糾結票量（包裹的數(shù)量）與盈利的糾結。 做B2C時，陳平他們研究發(fā)現(xiàn)一天至少要5萬票才能保持星晨急便的收支平衡。于是他們就拼命去達成5萬的量，看能不能找到這個拐點，最后量達到了，虧損還加大了。票量與盈利永遠是平行線，找不到交叉點。陳平表示，“當當一天就能給到5000票，收購鑫飛鴻時已經達到35萬票了，但是虧損不但沒有減少，反而加大了。因為這個票量沒有質量，給的都是偏遠郊區(qū)的難啃的骨頭，量起來了，但是年底連續(xù)三個月的報表都是虧損。” 陳平又陷入繼續(xù)做還是放棄B2C的糾結中，此時星晨急便“邂逅”了鑫飛鴻，于

13、是陳平決定收購鑫飛鴻轉做傳統(tǒng)物流。采訪時，陳平邊回憶邊說，“如果當時堅持做B2C，哪怕只做邊緣的內陸城市，甚至是縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)的派送，包括北京的遠郊區(qū)縣，也是會成功的，這些地方還是有創(chuàng)業(yè)機會的。” 投資者與經營者的矛盾 星晨急便的團隊大部分來自于宅急送，他們之所以放棄宅急送的高薪和舒服的工作環(huán)境，跟著陳平在一窮二白的基礎上，從客戶開始跑起，就是為了實現(xiàn)他們當老板的夢。 據(jù)陳平回憶，“當時他們就希望我不用太辛苦，不要再直接參與管理了。在宅急送大事小事都是我說了算，我說什么他們都要聽著。他們既然出來了就不想再做原來的聽從者，而想證明一下自己的能力，讓自己說了算，如果還是打工的

14、話就不用出來了?！?#160;經過再三權衡，陳平接受了他們的建議?！拔揖妥鰝€純粹的投資者。為了讓他們保持大一點的股份，我把從宅急送帶來的3000萬分借給他們入股。”陳平告訴記者。 然而，令陳平沒想到的是，這個許諾惹出了第五個糾結投資者與經營者的糾結。 創(chuàng)立星晨急便，陳平的意思是“歸零”，像宅急送一樣，從3輛車、7個人做起來。而隨陳平出來的這些人，都是職業(yè)經理人，不是創(chuàng)業(yè)者。他們把宅急送的經營、管理模式直接拿過來用，卻沒有考慮到宅急送有15年的基礎，而他們面臨的現(xiàn)實是既沒有客戶又沒有資金。 陳平說，創(chuàng)業(yè)是需要直接參與的，邊開車邊接電話，才可能發(fā)現(xiàn)、解決問題。但星晨急

15、便新團隊的工作作風卻是坐辦公室打電話。他們的想法是簡單地把宅急送移過來，于是結果便可想而知了。 過去在宅急送，全國各地的員工開會、搞活動都是免費的。來星晨急便后，他們還是采用了這一套。但卻就沒考慮到兩者的差別：宅急送是直營，下屬把所有的收入全給公司，讓公司去分配；而星晨急便大量采用的是加盟，加盟者給的只是很少的一部分加盟費，是合作者，要明算帳的。這就和直營有很大區(qū)別。 另外，大量采用加盟方式擴充的做法給星晨急便帶來了很大的風險，因為加盟的網點通常難以控制服務品質，一旦加盟商因自身利益得不到滿足而退出網絡，星晨急便的服務質量和品牌聲譽很難得到保證。 看到這個現(xiàn)象，陳

16、平開始著急，“如果我自己做，也許會好，看著他們做，就覺得有問題，會失敗的。但是之前我們已經說好，我是投資者，他們是經營者，我又不能干涉，其中干涉過幾次，但是他們反映很強烈，不得已，我又妥協(xié)了?！?#160;于是，這一糾結就是兩年。直到第三年，他們自己才看清問題，再加上馬云也不答應了，他們才開始接受陳平的意見。 遺憾的是，當他們都明白過來的時候，留給星晨急便的時間已經不多了。 不過，令陳平欣慰的是，他12億資金買回來的不僅是他一個人的教訓，而是整個團隊的教訓。陳平告訴記者，“后來一個高層離開時說他現(xiàn)在明白了當時的做法是不正確的。我很感動，都掉淚了?！?#160;就這樣，陳平在糾結中度過了三年，而星晨急便在投資、商業(yè)模式、團隊、定位等多方