完整版如何做好績(jī)效溝通

1、如何做好績(jī)效溝通績(jī)效溝通是績(jī)效治理的核心,是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談,并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策,效勞于后一階段企業(yè)與員工績(jī)效改善和提升的一種治理方法.績(jī)效溝通在整個(gè)人力資源治理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位.可以說要是企業(yè)的績(jī)效治理缺乏了有效的績(jī)效溝通,那企業(yè)的績(jī)效治理就不能稱之為績(jī)效治理,至少在某種程度上講是不完整的績(jī)效治理.通過妥善有效的績(jī)效溝通將有助于及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)外部治理上存在的問題,并可為之采取應(yīng)對(duì)之策,防患于未然,降低企業(yè)的治理風(fēng)險(xiǎn).同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作 績(jī)效,提升工作滿意度 ,從中推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成.而且和諧

2、的企業(yè)文化的構(gòu) 建,優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績(jī)效溝通的助推作用.企業(yè)績(jī)效治理就是上下級(jí)間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝 通的一個(gè)過程,在這一過程中,治理者與被治理者從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最 后的績(jī)效考評(píng),都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何的單方面決定都將影響績(jī)效治理的 有效開展,降低績(jī)效治理體系效用的發(fā)揮.How :1、設(shè)定共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的過程中,能使制定的目標(biāo)信息互通,在這一環(huán)節(jié)中,如果治理 者無視了溝通的作用,使雙向互動(dòng)溝通在這一環(huán)節(jié)缺失,形成績(jī)效目標(biāo)信息的下達(dá)而 無上傳的單流向,這不單影響員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的了解和認(rèn)可,還極可能造成制定的目 標(biāo)偏

3、離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤.由于沒有上傳的績(jī)效目標(biāo)信息流,治理 者或者說績(jī)效目標(biāo)設(shè)定者,就不可能全面具體的了解、掌握下一級(jí)員工所在職位績(jī)效 目標(biāo)設(shè)定的最優(yōu)化.套用籃球場(chǎng)上的一句名言：離籃框最近的人,離總冠軍最近.那 么,離基層最近的人,離真理也就最近.例如在一個(gè)銷售部們,部門經(jīng)理在給員工下 達(dá)銷售任務(wù)時(shí),就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場(chǎng)占有率、銷售地 區(qū)分布、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等,了解員工對(duì)未來銷售市場(chǎng)的分析,他們的分析很有價(jià)值, 也最值得信賴.如果部門經(jīng)理閉門造車,臆斷市場(chǎng)行情,憑空設(shè)定銷售目標(biāo),很可能 會(huì)出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率下降,重那么企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)將遭滅頂之災(zāi).所以,通

4、過績(jī) 效溝通,才能使設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)最優(yōu)化,績(jī)效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致,并得到共同認(rèn) 可.2、履行目標(biāo)責(zé)任過程中不斷勘誤從績(jī)效治理流程來看,績(jī)效溝通是串聯(lián)績(jī)效目標(biāo)治理過程的重要環(huán)節(jié),它貫穿于 整個(gè)過程的始終.當(dāng)績(jī)效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝良性方向開展時(shí),通過不間斷的溝通與 對(duì)話,治理者掌握員工在目標(biāo)實(shí)施過程中繼續(xù)提升業(yè)績(jī)的空間有多大,員工在后期工 作中有什么樣的期望和要求；通過溝通,員工能及時(shí)的反響工作完成情況,從上級(jí)主 管那里得到必要的幫助,有利于從勝利走向勝利.當(dāng)績(jī)效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝惡性方 向開展,偏離正確的軌道,這個(gè)時(shí)候的績(jī)效溝通尤顯重要,對(duì)企業(yè)而言,它有助于降 低負(fù)面影響,及時(shí)阻止損失的繼續(xù)蔓

5、延,甚至及時(shí)的溝通會(huì)將對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響和損 失全面去除,重新為提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)起到助推作用；對(duì)員工而言,及時(shí)的溝通,有 助于員工改進(jìn)方法、舉措,重回正確軌道,有助于改變?cè)愀鈽I(yè)績(jī),預(yù)防成為企業(yè)整體 業(yè)績(jī)提升的 罪人在這一過程中,治理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息,一味 不管不問,其最終結(jié)果只能是害了員工,于員工績(jī)效的提升和職業(yè)生涯的開展無益.3、使考核思想深入人心,考核結(jié)果令人信服通過績(jī)效溝通,使員工包括被考核的員工和作為考核者的各級(jí)主管熟悉到對(duì)績(jī)效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)開展和員工職業(yè)生涯開展,并去除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊熟悉.績(jī)效治理不是考核者對(duì)被考核者濫用手中職權(quán)的殺

6、手銅,也不應(yīng)成為無原那么的走過場(chǎng)、走形式.通過溝通,使績(jī)效考核者和被考核者都熟悉到,績(jī)效的考核,不是為了制造員工之間的差距,不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺,而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處、發(fā)現(xiàn)其短處, 以揚(yáng)長(zhǎng)避短, 以史為鑒,有所為有所不為,有所改進(jìn)有所提升.通過績(jī)效溝通, 才能使績(jī)效考核思想深入人心,績(jī)效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可,績(jī)效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同.績(jī)效治理的溝通過程在“治理上市系列叢書之 ?績(jī)效僉IJ? 中寫道：溝通在績(jī)效治理中 起著決定性的作用.在某種程度上,溝通是績(jī)效治理的本質(zhì)與核心,它貫 穿了績(jī)效治理循環(huán)的始終一一制定績(jī)效方案 與目標(biāo)要溝通,幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要

7、溝通,年終評(píng)估要溝通,分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通.總之,績(jī)效管 理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通,以提升績(jī)效的過程.離開了溝通, 企業(yè)的績(jī)效治理將流于形式.也即是說,溝通是無處不在的,它存在于績(jī)效治理的全過程：1、溝通績(jī)效理念2、績(jī)效目標(biāo)溝通3、績(jī)效過程溝通4、績(jī)效結(jié)果溝通而許多治理活動(dòng)失敗的原因都是由于溝通出現(xiàn)了問題,績(jī)效治理就是 致力于治理溝通的改善,全面提升治理者的溝通意識(shí),提升治理的溝通技 巧,進(jìn)而改善企業(yè)的治理水平和治理者的治理素質(zhì).績(jī)效溝通十忌不懂溝通的主管不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),再完美的績(jī)效治理制度都無法彌補(bǔ)主管和員工缺乏溝通帶來的消極影響.良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙,最大

8、限 度地提升績(jī)效.因此,在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí),主管首先要注意培養(yǎng)自己的傾聽技術(shù).在溝通過程應(yīng)該預(yù)防的行為,稱為溝通十忌一忌面無表情.作為一個(gè)有效的傾聽者,經(jīng)理應(yīng)通過自己的身體語(yǔ)言 說明對(duì)下屬談話內(nèi)容的興趣.肯定性點(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪?光接觸,無疑顯示：你正在用心傾聽.二忌不耐煩的動(dòng)作.看手表、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作那么說明：你很厭 倦,對(duì)交談不感興趣,不予關(guān)注.三忌盛氣凌人.可以通過面部表情和身體姿勢(shì)表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài), 不宜交叉胳膊和腿,必要時(shí)上身前傾,面對(duì)對(duì)方,去掉雙方之間的阻隔物.四忌隨意打斷下屬.在下屬尚未說完之前,盡量不要作出反響.在下 屬思考時(shí),先不要臆測(cè).仔細(xì)傾聽,讓下

9、屬說完,你再發(fā)言.績(jī)效溝通的 另一個(gè)重要內(nèi)容是能通過績(jī)效面談,將員工的績(jī)效表現(xiàn)回饋給員工,使員 工了解部屬在過去一年中工作上的得與失,以作為來年做得更好或改進(jìn)的 依據(jù).五忌少問多講.發(fā)號(hào)施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者、“伙伴的角色轉(zhuǎn)換.我們建議治理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循80/20法那么：80%勺時(shí)間留名&員工,20%勺時(shí)間留給自己,而自己在這20%勺時(shí)間內(nèi),又80%勺時(shí)間在發(fā)問,20%勺時(shí)間才用來“指導(dǎo)、“建議、“發(fā)號(hào)施令,由于員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題.換言之,要多提好問 題,引導(dǎo)員工自己思考和解決問題,自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展,而不是發(fā)號(hào)施令, 居高臨下地告訴員工應(yīng)

10、該如何如何.六忌用“你溝通.在績(jī)效溝通中,多使用“我們,少用“你；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題 “我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了或 者說,“我如何才能幫助您七忌籠統(tǒng)反響.治理者應(yīng)針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反響,預(yù)防 空泛陳述.如：“你的工作態(tài)度很不好或是“你的出色工作給大家留下 了深刻印象.模棱兩可的反響不僅起不到鼓勵(lì)或抑制的效果,反而易使 員工產(chǎn)生不確定感.八忌對(duì)人不對(duì)事.當(dāng)員工作出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí),應(yīng)預(yù)防用 評(píng)價(jià)性標(biāo)簽,如“沒水平、“失信等,而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及 自己對(duì)該事實(shí)的感受.九忌指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo).當(dāng)下屬績(jī)效不佳時(shí),應(yīng)預(yù)防說“你應(yīng)該, 而不應(yīng)該這樣會(huì)讓下屬體驗(yàn)到某種不平等,可

11、以換成：“我當(dāng)時(shí)是 這樣做的十忌“潑冷水.當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤后,最好等其冷靜后再做反響,避 免“趁火打劫或“潑冷水；如果員工做了一件好事那么應(yīng)及時(shí)表?yè)P(yáng)和激 勵(lì).績(jī)效溝通的意義績(jī)效治理中的溝通是非常重要的,不管是目標(biāo)建立過程的績(jī)效溝通, 還是績(jī)效實(shí)施過程中的溝通,甚至還是績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)候的績(jī)效溝通,都非常 重要.在目標(biāo)建立階段,治理人員和員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和方案達(dá)成一致, 并確定績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),這是非常根底的一個(gè)環(huán)節(jié),如果缺少了溝通,員 工沒有參與感,心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由治理人員提出來的目標(biāo)和方案,所以這個(gè)環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的.在目標(biāo)實(shí)施的過程中,員工 可能會(huì)遇到這樣或那樣的問題,甚至還會(huì)遇

12、到一些跨部門的障礙,作為管 理人員有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通,解決他們?cè)跈?quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、 方法上的困難,保證他們?cè)陧樌瓿赡繕?biāo)的同時(shí)能獲得最直接的指導(dǎo)、幫 助和經(jīng)驗(yàn)積累.最后在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),溝通就顯得更為重要和必要了,通過 溝通,治理人員能告訴員工過去幾個(gè)月來的成績(jī)、失誤、長(zhǎng)處和缺乏,并 指導(dǎo)員工朝正確的方向開展,并就上一個(gè)工作周期的工作結(jié)果達(dá)成一直的 意見.對(duì)治理人員來說,通過績(jī)效溝通,有以下四點(diǎn)意義：一,可以幫助下屬提升水平.二,能及時(shí)有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài),發(fā)現(xiàn)問題解決問 題,保證員工工作方向和工作結(jié)果的正確.三,能客觀公正地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī).四,能提升員工的參與感、工

13、作積極性和滿意度.對(duì)員工來說,通過績(jī)效溝通,有以下二點(diǎn)意義：一,能通過有效的溝通發(fā)現(xiàn)自己的缺乏和短處,確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改 進(jìn)的方向.二,溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī),是員工表達(dá)自己工作感 受的重要時(shí)機(jī).績(jī)效溝通存在的問題績(jī)效溝通在績(jī)效治理中發(fā)揮著如此重要的作用,然而,在我們現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理過程中,溝通卻成了最薄弱、最容易被人無視的一個(gè)環(huán)節(jié).有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通,有的企業(yè)甚至連根本的溝通都沒有,有的企業(yè)重視了,使用了這一工具,卻效果欠佳.在對(duì)待溝通這一重要績(jī)效治理工具時(shí),企業(yè)和企業(yè)管理人員往往存在不少的問題和誤區(qū).預(yù)防回避熟悉績(jī)效治理的人都知道,績(jī)效溝通是個(gè)難題

14、,經(jīng)理和員工都比較回 避這一過程.對(duì)經(jīng)理來說,這一過程簡(jiǎn)直就是危情時(shí)刻,是一個(gè)痛苦的回 憶,沒有人愿意把績(jī)效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論,由于這會(huì)給自己帶 來麻煩.當(dāng)治理者被強(qiáng)制要求做績(jī)效溝通時(shí),當(dāng)績(jī)效反響被當(dāng)作一項(xiàng)工作 任務(wù)時(shí),多數(shù)企業(yè)采取的做法是在員工不在辦公室的時(shí)候,偷偷“溜進(jìn) 員工的辦公室將績(jī)效考核表放在員工桌上,然后等員工不在辦公室的時(shí)候, 再偷偷“溜進(jìn)去,把員工簽好字的績(jī)效考核表拿回去,交給人力資源部 存檔,這就算是完成了溝通的任務(wù),就算是做了績(jī)效考核.這樣做,預(yù)防 了與員工面對(duì)面,預(yù)防面面相覷的為難和極有可能發(fā)生的爭(zhēng)吵.但是,避開績(jī)效溝通這一重要環(huán)節(jié)的做法,卻為企業(yè)整體業(yè)績(jī)提升和長(zhǎng)

15、遠(yuǎn)開展埋下 了禍根.考慮雙方利益許多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效治理過程中,主要考慮企業(yè)的利益,很少考 慮員工的利益,更談不上對(duì)員工成長(zhǎng)負(fù)責(zé).績(jī)效治理實(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng) 營(yíng)過程中的一種監(jiān)控,對(duì)于部門、員工的監(jiān)控,而不是完整意義的績(jī)效管 理.其核心理念提的是“以人為本,實(shí)際治理過程中卻沒有真正地表達(dá) 出來“以人為本,也沒有真正以人為資源.企業(yè)拒絕對(duì)員工負(fù)責(zé)任,那 么當(dāng)企業(yè)對(duì)員工沒有承諾,或者承諾不兌現(xiàn)時(shí),員工對(duì)企業(yè)自然沒有歸屬 感,治理人員和員工都是短期行為.這樣的績(jī)效溝通,無論技巧如何熟練, 效果也不會(huì)好到哪里去.所以,有的企業(yè)不是績(jī)效溝通本身出了問題,而 是企業(yè)理念等方面需要改進(jìn).如何發(fā)揮溝通在績(jī)效治理中

16、的作用如何使績(jī)效治理這一方面被描述成治理者圣經(jīng),被熱情宣揚(yáng)和提倡, 一方面又被治理者拋棄和回避,視為“雞肋的工具在有效溝通中發(fā)揮作 用呢.對(duì)員工利益和成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé),就是以人為本,每一位治理人員的績(jī)效溝通都應(yīng) 以此為起點(diǎn),不計(jì)一城一池之得失一一核心目的不是員工上個(gè)考核周期內(nèi) 做得怎么樣,而是把員工當(dāng)成企業(yè)的資源,根據(jù)公司和人力資源部的委托 進(jìn)行有效治理、培育、增值；不是單純的代表企業(yè)權(quán)益對(duì)所有人進(jìn)行核查、 質(zhì)詢、評(píng)價(jià),而是把他們當(dāng)成有效資源進(jìn)行深度開掘和培育,最后到達(dá)增 值的目的.目的要明確,就是反響、鼓勵(lì)、輔導(dǎo)在績(jī)效溝通過程中,員工成為溝通的主體.員工的水平、態(tài)度、情

17、緒、 業(yè)績(jī)成為溝通的主導(dǎo)內(nèi)容.治理者需要對(duì)員工的主要工作及其表現(xiàn)有著比 較全面的了解、客觀的評(píng)價(jià),能夠恰如其分的評(píng)價(jià)下屬的工作表現(xiàn),發(fā)現(xiàn) 其情緒的變化、水平的優(yōu)缺,真實(shí)的進(jìn)行反響,適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行鼓勵(lì)和輔導(dǎo). 這是治理者在進(jìn)行績(jī)效溝通之前就要明確的.只有在日常的治理過程中做 足功夫,才能在績(jī)效溝通過程中有內(nèi)容可言.不要把主要精力放在業(yè)績(jī)判 斷上,似乎績(jī)效溝通只是為了區(qū)分清楚下屬的業(yè)績(jī)水平.這樣的績(jī)效溝通 往往演變成一場(chǎng)爭(zhēng)論,最后不歡而散.所以,有效的績(jī)效溝通一一功夫在 詩(shī)外.溝通的內(nèi)容要全面有效的績(jī)效溝通包括四個(gè)層面的內(nèi)容：目標(biāo)任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程；結(jié)果、績(jī)效、員工水平；職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、潛力發(fā)揮；個(gè)人

18、和組織利益、生活目標(biāo)、感情因素.績(jī)效溝通是信息雙向流動(dòng)的過程,治理者首先針對(duì)的工作任務(wù)、流程,對(duì)事不對(duì)人,客 觀準(zhǔn)確的分析、反響、評(píng)價(jià),以利于今后工作的完善、提升.治理者不僅 僅要清楚員工個(gè)人的工作和績(jī)效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素,還要了解員工的 想法、思想動(dòng)態(tài)、日常治理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業(yè)要素.企業(yè)通過雙向互動(dòng)的績(jī)效溝通過程,不回避、不走過場(chǎng)、不形式主義、 不做外表文章,績(jī)效治理不再是個(gè)難題,它會(huì)變成更加自然和睦,成為助 推企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升和構(gòu)建企業(yè)有序競(jìng)爭(zhēng)氣氛的人才資源治理工具.績(jī)效溝通的方法績(jī)效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類：正式溝通是事先方案和安排好的,如定期的

19、書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定 期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等.(1)定期的書面報(bào)告. 員工可以通過文字的形式向上司報(bào)告工作進(jìn)展、 反映發(fā)現(xiàn)的問題,主要有：周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào).當(dāng)員工與上司不在 同一地點(diǎn)辦公或經(jīng)常在外地工作的人員可通過電子郵件進(jìn)行傳送.書面報(bào) 告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題,提升邏輯思維和書面表達(dá)水平.但 應(yīng)注意采用簡(jiǎn)化書面報(bào)告的文字,只保存必要的報(bào)告內(nèi)容,預(yù)防繁瑣.(2) 一對(duì)一正式面談.正式面談對(duì)于及早發(fā)現(xiàn)問題,找到和推行解決 問題的方法是非常有效的；可以使治理者和員工進(jìn)行比較深入的探討,可 以討論不易公開的觀點(diǎn)；使員工有一種被尊重的感覺,有利于建立治理者 和員工之間的融洽關(guān)系.

20、但面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上, 鼓勵(lì)員工多談自己的想法,以一種開放、坦誠(chéng)的方式進(jìn)行談話和交流.(3)定期的會(huì)議溝通.會(huì)議溝通可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要；定期參加 會(huì)議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況；通過會(huì)議溝通,員工往往能從 上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息.但應(yīng)注意明確會(huì)議重點(diǎn)；注意 會(huì)議的頻率,預(yù)防召開不必要的會(huì)議.非正式溝通非正式溝通是未經(jīng)方案的,其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系. 其形式如非正式的會(huì)議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等.非正式溝通的好處是形式多樣、靈活,不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時(shí), 問題發(fā)生后,馬上就可以進(jìn)行簡(jiǎn)短的交談,從而使問題很快得到解決；容 易

21、拉近主管與員工之間的距離績(jī)效溝通-績(jī)效溝通的“三重境界第一重境界草率行動(dòng),負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生績(jī)效溝通的第一重境界表現(xiàn)最為明顯的就是準(zhǔn)備缺乏,草率彳T動(dòng),負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生.缺乏妥善準(zhǔn)備的溝通,傳遞給被考核者的信號(hào)就是"企業(yè)根本不把我當(dāng)回事".那被考核者當(dāng)然也就不將績(jī)效溝通當(dāng)回事.如L公司在公布了本期的績(jī)效考評(píng)結(jié)果后,小王的考評(píng)成績(jī)顯得不夠理想,情緒也顯 得有點(diǎn)低落,工作狀態(tài)也不是較好.這一切都被主管看在眼里,急在心里. 一次,主管和小王在公司的洗手間里不期而遇,主管覺得應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī) 會(huì)與小王談一談,鼓勵(lì)其工作熱情.于是對(duì)小王說：“小王啊,你這次考 評(píng)成績(jī)并不是很理想啊,今后可

22、要多多努力啊.聽著這些語(yǔ)重心長(zhǎng)的話 語(yǔ),但是小王心里并不爽快,用他的話說：“什么意思嘛！值得這樣抓住 時(shí)機(jī)在洗手間談嗎從效果上分析,這次績(jī)效溝通從實(shí)質(zhì)上說是比較失敗的,由于它不僅 未能激發(fā)小王的工作熱情,改善工作狀態(tài),反而使小王產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的“錯(cuò)誤看法.一般說來,產(chǎn)生這種負(fù)面的績(jī)效溝通效果源于三個(gè)方面：第一,未有一個(gè)明確具體的績(jī)效溝通目標(biāo).就目標(biāo)來講,企業(yè)開展績(jī) 效溝通時(shí)都是期望通過此次溝通能夠使員工績(jī)效得到改善,從而推動(dòng)企業(yè) 整體的績(jī)效改善.但這只是一個(gè)大目標(biāo)或者稱之為“模糊目標(biāo),在這種 目標(biāo)引導(dǎo)下的具體行動(dòng)當(dāng)然也就顯得有點(diǎn)“模糊.真正有效的績(jī)效溝通 應(yīng)該在溝通之前就本次溝通確定一個(gè)明確具體

23、的目標(biāo).如期望通過本次溝 通來獲取什么信息,向員工傳遞什么信息,需要達(dá)成怎樣的效果等.第二,語(yǔ)言選擇失誤.主管首先就說小王的考評(píng)成績(jī)不理想,這就顯 得有點(diǎn)欠妥.本來小王就由于績(jī)效考評(píng)成績(jī)心里堵得慌.主管再一次提起 這事,小王心里肯定就有點(diǎn)不爽快了.開展績(jī)效溝通前一定要根據(jù)不同的 員工類型選擇不同的語(yǔ)言,在肯定員工存在問題的同時(shí),也不要忘記員工 所具有優(yōu)點(diǎn).如針對(duì)好大喜功型的員工,在其考評(píng)成績(jī)理想時(shí)就要及時(shí)消 除其驕傲自滿的情緒,鼓勵(lì)其更上一層樓；針對(duì)考評(píng)成績(jī)無所謂態(tài)度的員 工就應(yīng)指出這樣做的危害何在,讓其端正工作態(tài)度.第三,缺乏正規(guī)性.溝通效果與溝通場(chǎng)所和實(shí)施溝通的人員選擇是密 切相關(guān)的.正如

24、小王所說：“值得這樣抓住時(shí)機(jī)在衛(wèi)生間談嗎這傳遞 給小王的信號(hào)就是主管其實(shí)沒有打算與其溝通,只是碰見了,順便說說而已.自然這次溝通在小王眼里也就不具有正規(guī)性,效果也就不理想了.溝 通首先就要在場(chǎng)所上下功夫 ,說明企業(yè)對(duì)本次溝通的重視態(tài)度.第二重境界泛泛而談,效果便是無效果溝通的第二重意境的表現(xiàn)就是泛泛而談.H公司總經(jīng)理在外地出差剛回來,人力資源部主管就國(guó)家連忙向其匯報(bào)剛完成的績(jī)效考評(píng)結(jié)果.從整體上 看,公司前階段的績(jī)效狀況欠佳.尤其是銷售部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果相當(dāng)不理 想.面對(duì)這個(gè)重要問題,總經(jīng)理覺得有必要馬上找銷售主管談一談.在當(dāng)天 下午銷售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室.在溝通過程中,總經(jīng)理一個(gè)勁地

25、強(qiáng)調(diào)要提升銷售量.最后竟然不知不覺地談到了這次出差的一些感受和家庭 情況.后來在下班鈴聲的催促中“愉快的完成了這場(chǎng)溝通會(huì).泛泛而談 幾乎是很多績(jī)效溝通中常見的現(xiàn)象.實(shí)際上,具也是績(jī)效溝通的“一大 忌.要知道,績(jī)效溝通需要花費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間本錢,而泛泛而談式的 績(jī)效溝通卻絲毫不能為企業(yè)奪回這些本錢,當(dāng)然對(duì)企業(yè)的開展是極為不利 的.泛泛而談式的績(jī)效溝通的原因具體來講表現(xiàn)為兩方面：第一方面：未能找到員工實(shí)質(zhì)性存在的問題.與被考核者展開溝通, 如假設(shè)不能發(fā)現(xiàn)員工存在的實(shí)質(zhì)性問題,那整個(gè)溝通就失去了溝通進(jìn)展的主 線,甚至?xí)霈F(xiàn)本末倒置,主次不分的現(xiàn)象出現(xiàn).如公司的總經(jīng)理在匆忙 中展開溝通,在未能找到企業(yè)

26、銷售存在的實(shí)際性問題的前提下,只好一個(gè) 勁的強(qiáng)調(diào)要銷售量,卻又不能就怎樣提升銷售量提出具體的對(duì)策,最好當(dāng) 然也就使溝通的內(nèi)容轉(zhuǎn)向了出差的感受和家庭呢！第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡.一般來講,為了預(yù)防面談出現(xiàn) “冷場(chǎng)或偏離溝通目標(biāo),作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談 提綱以預(yù)防這種情形的出現(xiàn).假設(shè)是缺失了一份這樣的提綱,而績(jī)效治理人 員對(duì)溝通的操控水平又不強(qiáng)的狀況下,溝通冷場(chǎng)和泛泛而談的情形是很容 易出現(xiàn)的.那整個(gè)績(jī)效溝通也失去了其本來的功能和意義.所以說,一次 成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的.第三重境界精心準(zhǔn)備,靈活操縱,“音中有效一個(gè)完備的績(jī)效溝通全過程主要是由溝通前的準(zhǔn)備

27、階段,溝通過程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部 分構(gòu)成.而且這三局部是緊密相連,互為作用,共同構(gòu)成了一個(gè)具有較強(qiáng) 邏輯性的循環(huán)圈.1 .準(zhǔn)備工作階段取得理想效果的績(jī)效溝通是離不開前階段的周密準(zhǔn)備工作的.可以說, 離開了周密的準(zhǔn)備,那整個(gè)績(jī)效溝通就失去了開展溝通的穩(wěn)固根底.具體 來講,準(zhǔn)備階段的工作主要由如下幾方面：(1)溝通對(duì)象的分類.實(shí)施溝通的人員第一步就應(yīng)依據(jù)考評(píng)表和考評(píng) 結(jié)果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類.將同一部門的考評(píng)表集中在一 起,然后又從同一部門的考評(píng)表中依據(jù)考評(píng)結(jié)果又分為好、中、差三類. 那整個(gè)績(jī)效考評(píng)表從橫向?qū)哟尉捅粴w入了各部門,從縱向?qū)哟紊夏敲捶譃榱?好、中、差三類.將

28、考評(píng)表分類的過程實(shí)際上也是一個(gè)對(duì)溝通對(duì)象快速解 讀的過程,這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績(jī)效狀 況,也便于對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的分門別類的溝通,從而提升溝通的效率.(2)績(jī)效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位.任何溝通都離不開目標(biāo)的導(dǎo) 向.只有在正確的溝通目標(biāo)的引導(dǎo)下,并圍繞目標(biāo)需求展開話題,獲取支 撐目標(biāo)達(dá)成的信息,才能使溝通真正產(chǎn)生效果.就績(jī)效溝通來講,績(jī)效溝 通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提升員工的工作績(jī)效,從而帶動(dòng)企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成.我們?cè)诖_定了這個(gè)績(jī)效溝通的總目標(biāo)后,當(dāng)然也不能忽 視了支持總目標(biāo)的分目標(biāo)確實(shí)立.從本質(zhì)上說,總目標(biāo)實(shí)際上就是各個(gè)分 目標(biāo)的提煉和匯總.確立績(jī)效

29、治理的分目標(biāo)實(shí)際上也就是針對(duì)每次具體溝 通所擬定的一個(gè)溝通期望.如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息溝 通之后要達(dá)成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細(xì)的目標(biāo).但要注意的是 分目標(biāo)確實(shí)立一定要有針對(duì)性,要從評(píng)估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性 信息.(3)全面解讀績(jī)效考評(píng)結(jié)果.只有認(rèn)真全面解讀了績(jī)效考評(píng)結(jié)果,真 正獲取結(jié)果所反映出的信息,才具有與溝通對(duì)象展開溝通的“共同語(yǔ)言 根底,否那么彼此之間溝通將會(huì)存在不同程度的隔膜.解讀績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng) 完成四個(gè)問題：溝通對(duì)象應(yīng)該做什么；溝通對(duì)象已經(jīng)做了什么；溝通對(duì)象為什么會(huì)得到這樣的考評(píng)結(jié)果；溝通對(duì)象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn).通過對(duì)這四個(gè)問題的思考,實(shí)施溝通的人員時(shí)機(jī)

30、對(duì)溝通對(duì)象及其所在的崗位有了一個(gè)初步 的了解,溝通也就會(huì)在共同語(yǔ)言的根底上有的放矢的進(jìn)行.(4)適宜的場(chǎng)所和時(shí)間的選擇.所謂適宜的場(chǎng)所和時(shí)間就是指進(jìn)行績(jī) 效溝通時(shí)要注意時(shí)機(jī)和場(chǎng)所環(huán)境的選擇,絕不能馬虎了事.畢竟在不同的 時(shí)間和溝通場(chǎng)所所進(jìn)行的溝通產(chǎn)生的效果時(shí)不一樣的.恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和舒悅 的溝通環(huán)境將有助于使溝通到達(dá)“事半功倍的效果.那么何謂恰當(dāng)?shù)臏?通時(shí)機(jī)呢企業(yè)的績(jī)效溝通最好安排在績(jī)效考評(píng)結(jié)果公布的第一時(shí)刻進(jìn) 行.一家外資企業(yè)的董事長(zhǎng)習(xí)慣性的做法就是在考評(píng)結(jié)果公布后的,其本 人馬上親自邀請(qǐng)考評(píng)成績(jī)靠后的20名員工共進(jìn)晚餐,共同開展績(jī)效溝通.這種做法頗得企業(yè)員工的稱贊,溝通效果也較為明顯.由于由于

31、考評(píng)結(jié)果 的差異性對(duì)每個(gè)考評(píng)對(duì)象的影響性不盡相同.同時(shí)也可能有些員工對(duì)績(jī)效 考評(píng)結(jié)果和考評(píng)機(jī)制本身存在異議,這些情況的存在都使得績(jī)效溝通應(yīng)當(dāng) 快速展開.至于舒悅的溝通環(huán)境,具應(yīng)具備兩個(gè)特征：具有正規(guī)性和權(quán)威性.一般可以選擇在會(huì)議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行, 讓溝通對(duì)象意識(shí)到企業(yè)對(duì)本次溝通的重視；不具備干擾性因素的存在.舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾,如人員的進(jìn)出, 鈴聲等.這 就需要工作人員妥善的準(zhǔn)備和布置了.(5)制定溝通提綱.如果將溝通目標(biāo)當(dāng)作指揮者,那溝通提綱就是向?qū)?成功的績(jī)效溝通是離不開溝通提 綱的“向?qū)ё饔玫?具體來講,溝通提綱應(yīng)分為兩類,一類是溝通方案, 其主要是對(duì)溝通全過程的一

32、個(gè)事先安排,如什么時(shí)候開展溝通,在哪里進(jìn) 行溝通,溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱,其主要是細(xì)化 到對(duì)一個(gè)具體溝通對(duì)象的溝通安排,如問什么樣的問題,如何記錄,首先 問哪些問題等.制定溝通提綱要注意有針對(duì)性和有選擇性,一方面要使績(jī) 效溝通到達(dá)好的效果,另一方面又要注意溝通的效率.2 .溝通操縱階段有了周密的準(zhǔn)備,整個(gè)績(jī)效溝通就成功了一半.但績(jī)效溝通的實(shí)質(zhì)性 操縱階段也不容無視,否那么會(huì)造成前功盡棄的局面出現(xiàn).在溝通過程中應(yīng) 注意以下四方面的問題：(1)站穩(wěn)自己正確的立場(chǎng).站穩(wěn)自己正確的立場(chǎng)包含兩方面的信息： 第一,你要保證你的立場(chǎng)是正確的而非不公平或錯(cuò)誤的.這就需要績(jī)效管 理人員從全局和整體方向上把握,冷靜地分析考評(píng)表,理性的對(duì)待每一位 參與溝通的員工,并從中提煉出一個(gè)公平公正的立場(chǎng).第二,在保證自己 的立場(chǎng)正確的前提下就要穩(wěn)固的堅(jiān)持自身的立場(chǎng).在績(jī)效溝通中,有些員 工可能對(duì)績(jī)效結(jié)果的公正性、公平性持有疑心甚至對(duì)抗的態(tài)度,根本就不 認(rèn)同績(jī)效治理人員的觀點(diǎn)和立場(chǎng).在面對(duì)這種情況出現(xiàn)時(shí),作為企業(yè)的一