領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)：戰(zhàn)略方案制定的起點(diǎn)

1、領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo) ”到底是什么？如果說(shuō)好的經(jīng)理能夠履行承諾，實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)結(jié)果，并能時(shí)不時(shí)有所提高，那么領(lǐng)導(dǎo)就是指能夠?qū)崿F(xiàn) 業(yè)績(jī)突破，通過(guò)推出新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，或者快速實(shí)現(xiàn)低成本高效益的運(yùn)營(yíng)，從而創(chuàng)造原本沒(méi)有的價(jià) 值。公司領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)僅限于幾名高層領(lǐng)導(dǎo)，一般應(yīng)包括組織內(nèi)部3%5%的員工，只要他們能在業(yè)績(jī)上產(chǎn)生突破，就算得上領(lǐng)導(dǎo)。凡大膽的戰(zhàn)略都要在若干個(gè)領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)突破。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個(gè)層面都擁有強(qiáng)勢(shì)和 有力的領(lǐng)導(dǎo)。例如，要進(jìn)行一樁并購(gòu)交易，需要組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元與職能部門領(lǐng)導(dǎo)的參與，以整合最 佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，雙方公司領(lǐng)導(dǎo)不能把合并僅僅當(dāng)成

2、一項(xiàng)技術(shù)任務(wù)， 更要負(fù)責(zé)鼓舞員工士氣，實(shí)現(xiàn)更高層面的溝通。忽視領(lǐng)導(dǎo)力的后果如果在戰(zhàn)略舉措推行之前，沒(méi)能系統(tǒng)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力，就會(huì)導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌 補(bǔ)差距 這會(huì)造成嚴(yán)重的后果。公司在推行新的戰(zhàn)略舉措時(shí)，如果在短期內(nèi)找不到合適的領(lǐng)導(dǎo)，那么現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)被迫承擔(dān)更多的 責(zé)任。 這些領(lǐng)導(dǎo)要花時(shí)間應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)， 新的日常工作量必然增大， 他們做其他工作的時(shí)間就相應(yīng)減少， 通常就會(huì)放棄那些沒(méi)有太多明顯成果的工作，如員工發(fā)展，因?yàn)檫@樣的工作效果不會(huì)立即顯現(xiàn)。如果公 司對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的工作量要求過(guò)大，他們的整體效率就會(huì)急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及 了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期來(lái)看，如果領(lǐng)導(dǎo)差

3、距長(zhǎng)期存在，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量與質(zhì)量的下降。公司進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)， 好的領(lǐng)導(dǎo)要么工作量過(guò)大，要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù)，對(duì)年輕人才的培養(yǎng)時(shí)間減少。到了他們要交接 管理權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一些經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人了，就可能最終導(dǎo)致公司的核心業(yè)務(wù)與 戰(zhàn)略發(fā)展都處于危險(xiǎn)的境地。從領(lǐng)導(dǎo)力出發(fā)制定戰(zhàn)略為解決這個(gè)難題，公司采取了許多卓有成效的方法。一家成功開展全球業(yè)務(wù)的美國(guó)大企業(yè)集團(tuán)將整 合戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的討論作為一項(xiàng)常規(guī)性的制度化工作。每當(dāng)公司在考慮推行一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措時(shí)，總會(huì)考慮 這樣一個(gè)問(wèn)題， “誰(shuí)來(lái)做這件事情？ ”如果公司發(fā)現(xiàn)沒(méi)有足夠合適的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)工作的話，那么計(jì)劃就不會(huì) 推行。第二種方式是，根據(jù)

4、公司的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)決定公司的戰(zhàn)略選擇。比如說(shuō)，一家成功的資源公司希望推行 全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，這就需要有能夠在 5 年內(nèi)在運(yùn)營(yíng)、擴(kuò)張現(xiàn)有業(yè)務(wù)、開發(fā)新業(yè)務(wù)、改善風(fēng)險(xiǎn)管理和推行領(lǐng) 導(dǎo)變革等方面都有突破性進(jìn)展的領(lǐng)導(dǎo)人。通過(guò)比較這些要求與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，公司找到了存在的領(lǐng)導(dǎo) 力差距，然后作出若干戰(zhàn)略決策，決定走哪條路最有可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)：修改遠(yuǎn)景目標(biāo)，還是從內(nèi)部培 養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)或外聘。第三種方式是計(jì)劃實(shí)現(xiàn)一個(gè)事先預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，計(jì)劃時(shí)要考慮不同選擇方案所需要的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)目、 人員配置時(shí)間以及人員組合方式。比如說(shuō)，一家亞洲領(lǐng)先的食品公司希望成為地區(qū)的龍頭企業(yè)。該公司 擁有 5 個(gè)全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)至少有 3 種清

5、晰的可選方案：采取謹(jǐn)慎方案，在推出其他品牌 之前，先在各海外市場(chǎng)推出一個(gè)品牌，作為試點(diǎn)；或者將重點(diǎn)放在中國(guó)，選擇一個(gè)城市主打一個(gè)品牌， 將其作為據(jù)點(diǎn)，然后在中國(guó)其他地區(qū)逐步推廣該品牌；在中國(guó)某地區(qū)市場(chǎng)收購(gòu)一家公司，獲得營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn) 和當(dāng)?shù)貙Ｓ屑夹g(shù)，然后利用這個(gè)開口逐漸在中國(guó)更多市場(chǎng)推廣全部 5 個(gè)品牌。不論采取哪種方案，都要求明確具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，第1個(gè)方案推行初期需要至少 510名技能全面的領(lǐng)導(dǎo) 有能力建立本地網(wǎng)絡(luò)，在不熟悉的環(huán)境下運(yùn)作，并能管理所有5個(gè)品牌的企業(yè)家。第2種方案需要能夠開拓業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，要對(duì)據(jù)點(diǎn)城市非常熟悉，能夠帶領(lǐng)一個(gè)新組建的46個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為接下來(lái)的擴(kuò)張充當(dāng)先鋒。第 3

6、 種可能性與以上情形正相反，需要一名專家立即上任，可以組織、 評(píng)估并進(jìn)行交易談判，中期需要在中國(guó)各地區(qū)市場(chǎng)中安排幾名善于運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)。公司在仔細(xì)評(píng)估現(xiàn)任及 潛在領(lǐng)導(dǎo)之后，決定采用第三種方案。這 3 個(gè)案例闡明了事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力可以如何影響戰(zhàn)略方向、路徑以及最終成果。但是，公司能不能 做到在更早一些、在決定大方向之前就將領(lǐng)導(dǎo)力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點(diǎn)，公 司必須嚴(yán)密考慮其現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的類型，以及他們的能力組合 然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。例如，如果一家制造商的優(yōu)勢(shì)是領(lǐng)導(dǎo)人營(yíng)銷能力超強(qiáng)，那么它就可以采取市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略，比如出售另一家制造商的產(chǎn)品。 如果到了這一層次，領(lǐng)導(dǎo)力就真正成為戰(zhàn)略的起點(diǎn)。三

7、個(gè)時(shí)間段框架下彌補(bǔ)差距公司必須考慮采取手段彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力差距，從而降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)。他們需要在3 個(gè)時(shí)間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。長(zhǎng)期框架：自我定位今天的公司需要進(jìn)行自我定位，以實(shí)現(xiàn)它們未來(lái)3 5 年的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，在 18 個(gè)月內(nèi)，一家韓國(guó)消費(fèi)品公司成功將其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了日本，此后多元化進(jìn)入非核心業(yè)務(wù)，如低價(jià)住宿。它之所以可 以如此快速地成功深入日本這個(gè)以封閉著稱的成熟市場(chǎng)，是因?yàn)樗孪冉⒘怂念I(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)。在公司推 行此舉的至少 5 年以前， 公司就已開始雇用經(jīng)理人將他們派到日本 （以和日本友好合作方交換的形式） ， 訓(xùn)練他們?nèi)绾卧谌毡具\(yùn)作，進(jìn)而在日本組建起了一支由韓國(guó)人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在亞

8、洲許多主要的成長(zhǎng)型市場(chǎng)中，具有全球視野的本地領(lǐng)導(dǎo)人極為搶手，而且經(jīng)常是幾乎支付任何 高價(jià)都難以得到。而那些一般在歐洲或美國(guó)接受培訓(xùn)之后回國(guó)的人，也可以作為另外的選擇。但許多公 司認(rèn)為這些人開價(jià)過(guò)高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中成功運(yùn)作的必備知識(shí)。公司必 須先于市場(chǎng)需求 10年或更長(zhǎng)時(shí)間雇用和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人， 然后幫助他們建立取得長(zhǎng)期成功所需要的內(nèi) 部網(wǎng)絡(luò)。中期框架：領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)公司還必須開始為未來(lái) 12年培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，以適應(yīng)公司內(nèi)部的特定職位。這就需要首先確定未來(lái)?yè)?dān)任 職位的領(lǐng)導(dǎo)所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會(huì)花數(shù)年時(shí)間培養(yǎng)技術(shù)技能，積累 行業(yè)知識(shí)，卻很少培養(yǎng)諸如在

9、管理相關(guān)利益方和建立人際網(wǎng)絡(luò)方面的能力。一家公司提前通知了被任命者其未來(lái) 6 個(gè)月的新任務(wù)，然后讓他們參加上任前的培訓(xùn)項(xiàng)目。所有領(lǐng) 導(dǎo)人都要寫一份個(gè)人發(fā)展合同， 內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)， 列出一系列的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及發(fā)展舉措， 讓他們?yōu)槁男行仑?zé)任作好積極準(zhǔn)備。這些任務(wù)可以包括向有經(jīng)驗(yàn)的人討教建議或草擬新職位上任 100 天 計(jì)劃等。公司同時(shí)提供了 4 類學(xué)習(xí)模塊：旨在增強(qiáng)自我意識(shí)的“自我領(lǐng)導(dǎo) ”，以掌握技能和制定發(fā)展計(jì)劃；“領(lǐng)導(dǎo)他人 ”，目的是在特定情況下實(shí)現(xiàn)員工的最佳業(yè)績(jī)； “領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境 ”，目的是了解和確定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的發(fā) 展趨勢(shì)； “領(lǐng)導(dǎo)變革 ”，目的是統(tǒng)一主要相關(guān)利益方，指導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)突破，

10、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)方法與思維。短期框架：領(lǐng)導(dǎo)匹配 工作經(jīng)驗(yàn)與任務(wù)拓展是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的主要工具。提供實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)不但對(duì)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo) 非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風(fēng)險(xiǎn)厭惡特征十分明顯的公司，總是 把員工過(guò)去的工作記錄與工作經(jīng)歷當(dāng)成他們未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，以此賦予他們相應(yīng)的機(jī)會(huì)。這種方式成功 的可能性并不大，因?yàn)橐郧暗某晒?jīng)歷和所需要的技能，并不一定是在未來(lái)機(jī)會(huì)中實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所需 要的。一個(gè)更好的方式是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)來(lái)給現(xiàn)任或潛在的領(lǐng)導(dǎo)以發(fā)展機(jī)會(huì)。這種 多層面的方式可使個(gè)人素質(zhì)與機(jī)遇更加匹配。要成功實(shí)現(xiàn)這一流程，高層經(jīng)理需要對(duì)每個(gè)人都有一個(gè)更 全面的了解，包括職業(yè)能力，如領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作記錄、發(fā)展?jié)摿σ约爸饕膫€(gè)性特點(diǎn)（如個(gè)人品位與喜 好、性格與動(dòng)機(jī)以及現(xiàn)有的觀念與思維方式）。公司可以通過(guò)收集此人上級(jí)、同事、導(dǎo)師等來(lái)源的主觀 或客觀信息來(lái)評(píng)估這些素質(zhì)。要在這 3 個(gè)不同的時(shí)間段中幫助領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)，公司首先必須正確認(rèn)定公司領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，然后讓這些領(lǐng)導(dǎo) 認(rèn)識(shí)到這些機(jī)遇的潛力。公司常常低估了這種挑戰(zhàn)。有一家跨國(guó)公司制定了一個(gè)雄心勃勃的成長(zhǎng)計(jì)劃， CEO 要求他的管理委員會(huì)中的 20 名成員書面提名 30 項(xiàng)舉措的領(lǐng)導(dǎo)人選。