(效率管理)效率和效益是企業(yè)基本生存的關(guān)鍵

1、效率和效益是企業(yè)基本生存的關(guān)鍵現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)不管只能算處于成長壯在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，企業(yè)面臨最現(xiàn)實(shí)的問題是如何解決資源的配置。是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)還是躍躍欲試的小公司，從企業(yè)未來生存的角度看，大階段。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅認(rèn)為，成長型企業(yè)在未來生存軌跡上處于基本生存的境地，而 （本文來自博銳鄧正紅專欄）資源的有限性和緊迫性就成了抑制企業(yè)成長的第一大瓶頸，要解決這個(gè)問題，姑且不論企業(yè)效能，最關(guān)鍵的是要重視 效率和效益。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論強(qiáng)調(diào)，精細(xì)、責(zé)任、創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)效的三大法寶，而這個(gè)創(chuàng) “效 ”包括效能、效率、效益，處于基本生存階段的成長企業(yè)特別要注意將精細(xì)、

2、責(zé)任、創(chuàng)新這個(gè)三大法寶作為企（本文來自博銳鄧正紅專欄）業(yè)經(jīng)營管理理念，著力解決企業(yè)效率和效益的問題?；旧嫫髽I(yè)的戰(zhàn)略落腳點(diǎn)要放在資源的有效利用和利潤的最大提升上，這是參與全球化競爭、使企業(yè)活得更好不（本文來自博銳鄧正紅專欄）可或缺的硬實(shí)力。近年來，齊魯石化熱電廠面對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，堅(jiān)持不懈地實(shí)施低成本戰(zhàn)略，強(qiáng)化成本的精細(xì)管理，不斷向內(nèi)涵挖潛要效益，使生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)了“兩高一低”： 即產(chǎn)量高、效益高、 成本低的好局面。該廠投產(chǎn)以來，由于始終注重內(nèi)涵挖潛增效，取得了良好的成績。一些干部職工產(chǎn)生自滿松勁情緒，認(rèn)為“潛力挖盡”， “再增效難上加難”，企業(yè)管理一度滑坡。進(jìn)入2002 年，因煤價(jià)高、煤

3、質(zhì)差等因素，企業(yè)影響利潤近億元。針對(duì)經(jīng)濟(jì)效益差、降本增效不明顯、管理不緒的原因，主要是對(duì)當(dāng)前石化行業(yè)所面臨的嚴(yán)峻形及自身與國內(nèi)外先進(jìn)同行的差距認(rèn)識(shí)不到位等深層次問題，他們進(jìn)行深入（本文來自博銳鄧正紅專欄）研究分析，認(rèn)為產(chǎn)生消極情清，同時(shí)也對(duì)增加效益的潛力何在、對(duì)策何在認(rèn)識(shí)不清。從而決定把挖潛增效擺在首位，強(qiáng)化降本增效措施，組織職工找差距、找原因、找對(duì)策，自下而上提升企業(yè)管理水平。該廠著力轉(zhuǎn)變干部職工思想觀念，認(rèn)清電力行業(yè)“廠網(wǎng)分開，競價(jià)上網(wǎng)”管理體制改革必將熱電廠推向市場，自備電廠不可能永遠(yuǎn)處在市場競爭的真空中，必須建成一流的企業(yè)才能應(yīng)對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。廠提出了用兩年的時(shí)間創(chuàng)建“國家一流火力發(fā)

4、電廠”目標(biāo)， 緊緊圍繞這個(gè)中心任務(wù)算賬對(duì)比找差距，組織職工找出本單位、本裝置各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)歷史最好水平與國家一流電廠水平、石化同行業(yè)先進(jìn)水平的差距。在大量實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)面前，職工們深刻地認(rèn)識(shí)到，與國家一流電廠（本文來自博銳鄧正紅專欄）和同行相比，自身的差距的確很大。他們將管理的不足概括為“三不 ”，即精細(xì)不足、標(biāo)準(zhǔn)不高、要求不嚴(yán)。通過找差距，明確了超越自我爭創(chuàng)一流的著力點(diǎn)。全廠知差而進(jìn)，對(duì)照國家一流電廠標(biāo)準(zhǔn)和先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，制定了創(chuàng)一流、雙達(dá)標(biāo)活動(dòng)規(guī)劃、方案及60 項(xiàng)挖潛增效措施，納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。同時(shí)，全廠還廣泛開展群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新和合理化建議活動(dòng)，用職工的“金點(diǎn)子 ”大力挖潛，降本增

5、效。實(shí)踐證明，生產(chǎn)過程就是成本費(fèi)用和消耗的過程，成本管理只有和生產(chǎn)過程緊密結(jié)合起來，才能達(dá)到有效控制成本的目的。所以，加強(qiáng)成本管理，走精細(xì)管理之路，努力尋找投入與產(chǎn)出的最佳結(jié)合點(diǎn)，才能促進(jìn)企業(yè)效益的不斷增長?；诖?，該廠在全力挖潛增效中，瞄準(zhǔn)把實(shí)現(xiàn)“安全、文明、高產(chǎn)、（本文來自博銳鄧正紅專欄）低耗”的目標(biāo)，作為全面提升企業(yè)管理水平，創(chuàng)建國家一流電廠的結(jié)合點(diǎn)，堅(jiān)持在精細(xì)管理上狠下功夫。強(qiáng)化生產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)高效。為確保機(jī)組安穩(wěn)長滿優(yōu)生產(chǎn)運(yùn)行，該廠根據(jù)不同時(shí)期化工負(fù)荷需要，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，科學(xué)調(diào)度，精心組織，優(yōu)化運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了滿發(fā)滿供和發(fā)電與轉(zhuǎn)供電效益的最大化。在精細(xì)生產(chǎn)運(yùn)行的同時(shí)，強(qiáng)化 （本文來自博銳鄧

6、正紅專欄）技術(shù)管理和攻關(guān)，著力解決制約經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“瓶頸 ”問題， 下大力氣組織好鍋爐高溫腐蝕、“三管 ”爆破次數(shù)控制、 汽輪機(jī)真空度低等技術(shù)攻關(guān)。全廠進(jìn)一步細(xì)化完善全員崗位責(zé)任承諾制，并緊密結(jié)合新一輪雙達(dá)標(biāo)，制定了模擬市場成本核算實(shí)施辦法，將中國石化考核的19 項(xiàng)指標(biāo)分解為51 項(xiàng)小指標(biāo)，把生產(chǎn)單耗、各項(xiàng)費(fèi)用、材料消耗、機(jī)組運(yùn)行經(jīng)濟(jì)技（本文來自博銳鄧正紅專欄）術(shù)指標(biāo)以及目標(biāo)成本定額，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式層層簽訂合同，分解落實(shí)到車間、班組和個(gè)人。同時(shí)， 進(jìn)一步建立完善了以財(cái)務(wù)為中心的成本決策、控制體系，以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)日分析制度，大力推行車間、班組成本貨幣核算，將嚴(yán)格的成本控制貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程

7、。這樣以來，就徹底改變了傳統(tǒng)成本管理模式責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，造成成本失控、效益流失的弊端。為充分挖掘職工的工作能力和技術(shù)潛能，力求各項(xiàng)工作達(dá)到目前能力的極限，他們重新修訂了崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作標(biāo)準(zhǔn)。大力推行具有熱電特色的“一工一責(zé)制”、 “先反應(yīng)工作法和 設(shè)備缺陷揭示制度”，使全廠設(shè)備完好率達(dá)100%,密封點(diǎn)泄漏率降到0.4%。在確保機(jī)組大負(fù)荷運(yùn)行的基礎(chǔ)上，他們提（本文來自博銳鄧正紅專欄）出了“生產(chǎn)壓紅線，設(shè)備零缺陷，挖潛到極限”的要求，從廠到車間、班組都對(duì)照上年實(shí)際消耗情況，參照同行業(yè)先進(jìn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)水平，把物耗和能耗定位在同行業(yè)的最先進(jìn)指標(biāo)上。通過精細(xì)管理和技術(shù)進(jìn)步，不但生產(chǎn)經(jīng)營取得了好成績，

8、而且各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到了歷史最好水平。企業(yè)要想追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，必須實(shí)現(xiàn)成本消耗的最小化。因?yàn)槟睦锍杀竟芾碛新┒矗鶎幼钋宄?；哪里降本有潛力，崗位工人最明白；利潤的取得完全取決于班組可控成本的節(jié)約情況?？梢哉f，開展基層班組核（本文來自博銳鄧正紅專欄）算工作最有潛力可挖。因此， 該廠在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的過程中，選準(zhǔn)班組核算這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，將成本精細(xì)管理工作落實(shí)到基層，把加強(qiáng)班組核算做為深化全員成本目標(biāo)管理，尋找和落實(shí)效益增長點(diǎn)的重要舉措，在 “可控 ”二字上下大力氣，做文章，求實(shí)效。全廠進(jìn)一步建立完善了廠級(jí)、車間、班組三級(jí)核算網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)班組核算。這三級(jí)核算網(wǎng)絡(luò)雖層次不同，但互為補(bǔ)充，各有側(cè)重

9、，做到一級(jí)對(duì)一級(jí)核算，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，一級(jí)對(duì)一級(jí)考核，層次清晰，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確。由于堅(jiān)持了每月一次經(jīng)濟(jì)成本分析活動(dòng)，就真正做到了事前有預(yù)算，事中有核算，事后有考核和分析，使全廠目標(biāo)成本全程受控。在此基礎(chǔ)上，大力推行車間、班組成本貨幣核（本文來自博銳鄧正紅專欄）算，制定了熱電廠基層車間（班組）成本貨幣化核算辦法，在化水、燃料、鍋爐、汽機(jī)四個(gè)生產(chǎn)車間分別實(shí)行了制水成本、上煤成本、蒸汽成本、發(fā)電成本的貨幣化核算；在其他車間實(shí)行總費(fèi)用核算，通過引入價(jià)值量，細(xì)化成本項(xiàng)目，提高了成本核算頻次，促進(jìn)了生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低。去年，汽機(jī)車間實(shí)行以“三定 ”、 “三分 ”、 “二查 ”為主要內(nèi)容的班組核算，成效

10、顯著?！叭?”即定車間和班組控制目標(biāo)、定責(zé)任人、定控制辦法；“三分 ”即將成本指標(biāo)縱向分解到各專業(yè)流程系統(tǒng)，橫向分解到各崗位、單機(jī)，業(yè)績分解到專業(yè)項(xiàng)目；“二查 ”即查當(dāng)月成本發(fā)生情況，查當(dāng)月成本運(yùn)行存在的問題。增強(qiáng)了職工的成本意識(shí)，運(yùn)行班組經(jīng)過精心操作調(diào)整，使高壓加熱器投入率提高到90以上，送往鍋爐車間的蒸汽冷凝水溫度提高到了215 度，大大降低了鍋爐車間的發(fā)電煤耗。據(jù)測算，溫度每上升7 攝氏度，發(fā)電耗煤就降低1 克 /千瓦時(shí)，年可節(jié)標(biāo)煤 7000 多噸。 化水車間兩臺(tái)陰離子床經(jīng)技術(shù)改造為軟化床后，該車間實(shí)行“四分解 ”、 “二掛鉤 ”措施，促使職工念好“算、比、摳、挖、堵”五字經(jīng)。“四分解

11、 ”即化水任務(wù)、成本指標(biāo)、安全責(zé)任、技術(shù)攻關(guān)分解到班組；“二掛鉤 ”即將以上分解的項(xiàng)目與職工工資、獎(jiǎng)金掛鉤。從而有力地調(diào)動(dòng)了職工當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性，年節(jié)精制水43 萬噸。成本指標(biāo)的精細(xì)分解，使全廠上下都有了責(zé)任和壓力，但如果考核不嚴(yán)，兌現(xiàn)不力，仍無法實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)管理目標(biāo)。因此，必須剛化考核，硬性兌現(xiàn)，全面實(shí)行成本效益否決制。為深挖降本增效的潛力，廠把各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核掛鉤，發(fā)電煤耗每降低1克/千瓦時(shí)，廠用電率每（本文來自博銳鄧正紅專欄）降低 0.1個(gè)百分點(diǎn)，均獎(jiǎng)勵(lì)2萬元， 獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。從而激發(fā)了職工的主人翁精神、責(zé)任感， 職工由管理對(duì)象變?yōu)楣芾淼闹魅耍杀疽庾R(shí)、節(jié)約意識(shí)和效益觀念普遍增強(qiáng)。全廠深入開展了獨(dú)具特色的運(yùn)行值間小指標(biāo)競賽，在機(jī)、爐、電、儀、化、供系統(tǒng)實(shí)行“一條龍 ”競賽活動(dòng)，對(duì)每個(gè)班組的產(chǎn)量、物耗、單耗情況一天一統(tǒng)計(jì)，一月一考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。鍋爐車間圍繞廠部考核的制粉電耗、參數(shù)異常、節(jié)油、飛灰含碳量、排煙溫度等10 項(xiàng)指標(biāo)，開展小指標(biāo)競賽。參賽的6 爐五值 20 多個(gè)崗位職工，人人精心操作，個(gè)個(gè)認(rèn)真監(jiān)督，從而使能耗一降再降。強(qiáng)化管