企業(yè)的戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理2014年3月考試考前練習(xí)題一、辨析題1 .公司戰(zhàn)略僅僅包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。2 公司的目標(biāo)就是企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。3 .核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關(guān)鍵的能力。4 在中國，以生產(chǎn)空調(diào)為主的 ”美的"集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐領(lǐng)域時(shí)，微波爐行業(yè)中的龍頭老大"格蘭仕"集團(tuán)大幅度降低價(jià)格，以阻止 ”美的"的進(jìn)入，這屬于結(jié)構(gòu)性障礙。5企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)。6 平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。附：辨析題參考答案1 .公司戰(zhàn)略僅僅包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。解答：公司戰(zhàn)略的描述并不全面，因?yàn)閼?zhàn)略包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、

2、職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、 相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、 發(fā)展方向和措施具體化， 形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。 務(wù)戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。職能戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、R&D、人力資源、信 息技術(shù)等。綜上所述，它們之間相互支撐，構(gòu)成一個(gè)整體。在制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，要注意三級戰(zhàn)略之間的溝通與協(xié)調(diào)

3、。2 公司的目標(biāo)就是企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。解答：此句公司目標(biāo)的描述比較片面，公司目標(biāo)是一個(gè)體系， 具體包括戰(zhàn)略目標(biāo)、 財(cái)務(wù)目標(biāo)和年度目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)是指企業(yè)在一個(gè)相對較長的期間內(nèi)， 力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果， 戰(zhàn)略目標(biāo)是 指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，年度目標(biāo)指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。公司目標(biāo)是公司使命的具體化。德魯克對企業(yè)目標(biāo)作了恰如其分的概括：”各項(xiàng)目標(biāo)必須從'我們的企業(yè)是什么，它將會(huì)是什么，它應(yīng)該是什么引導(dǎo)出來。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。綜上所述，公司的目

4、標(biāo)就是企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的陳述是比較片面的，公司目標(biāo)主要包括三大目標(biāo)，三者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。3 .核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關(guān)鍵的能力。解答:此觀點(diǎn)是正確的。企業(yè)核心能力是一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。它是一個(gè)企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹一幟的、難以復(fù)制和模仿的能力，可實(shí)現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價(jià)值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場的潛能， 從而是長期利潤的源泉。 所以說核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關(guān)鍵的能 力。4 在中國，以生產(chǎn)空調(diào)為主的 ”美的"集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐領(lǐng)域時(shí)，微波爐行業(yè)中的龍頭老大"格蘭

5、仕"集團(tuán)大幅度降低價(jià)格，以阻止 ”美的"的進(jìn)入，這屬于結(jié)構(gòu)性障礙。 解答：此論點(diǎn)不正確。結(jié)構(gòu)性障礙是指呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙威脅的大小，而行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。結(jié)構(gòu)性障礙主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策等，行為性障礙報(bào)復(fù)手段主要有兩類： 進(jìn)入對方領(lǐng)域和限制進(jìn)入定價(jià)， 此例屬于限制進(jìn)入定價(jià)， 在位企業(yè)試圖通過低價(jià)來告訴進(jìn)入 者自己是低成本的，進(jìn)入將是無利可圖的，屬于行為性障礙。5 企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)。解答:此觀點(diǎn)正確。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中

6、資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng) 險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。6 平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。解答:此論點(diǎn)正確。平衡計(jì)分卡是從四個(gè)不同的視角，考察價(jià)值創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略分析方法。第一，從財(cái)務(wù)視角看企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略；第二，從顧客角度來看企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略；第三，從內(nèi)部運(yùn)作流程視角看業(yè)務(wù)流程是否滿足

7、顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略；第四，從學(xué)習(xí)和成長視角看企業(yè)是否優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。 這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個(gè)指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個(gè)完成的評價(jià)考核的整體。二、論述題1 .闡述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系。2 試述戰(zhàn)略管理的過程。3 試述行業(yè)結(jié)構(gòu)分析中五種基本競爭力量。附：辨析題參考答案1闡述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系。解答：一般說來，戰(zhàn)略管理包含三個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析-了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略制定、評價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施 -采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要

8、。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，如果又能保證有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就能夠順利地實(shí)現(xiàn)；但是，如果對一個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施很差，卻只會(huì)導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果；另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功；當(dāng)然，如果對于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者一 絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果。2試述戰(zhàn)略管理的過程。解答：戰(zhàn)略管理是指對一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對不確

9、定因素做出的一系列判斷。公司在環(huán)境檢測活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理過程包括三個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析-了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略制定、評價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施-采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；1 戰(zhàn)略分析的主要目的是評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選 擇步驟中的具體影響因素。2戰(zhàn)略分析階段明確了 ”企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是 ”企業(yè)走向何 處"。3 戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源； 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源

10、以及如何 使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整； 如何處理可能出現(xiàn)的利益再 分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。3試述行業(yè)結(jié)構(gòu)分析中五種基本競爭力量。解答:波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；第二，進(jìn)入者減少了市場集中，

11、從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價(jià)格-成本差。對于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說， 進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn) 有在位者的反擊。（2 ）替代品的威脅。替代品往往是新技術(shù)與社會(huì)新需求的產(chǎn)物。 對于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)來說，這種"替代"威脅的嚴(yán)重 性是不言而喻的。替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。（3）供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)。購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的主要內(nèi)容圍繞價(jià)值增值的兩個(gè)方面-功能與成本。討價(jià)還價(jià)的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價(jià)值增值。購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小， 取決于它們討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)

12、有企業(yè)的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進(jìn)行的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭， 這種競爭通常是以價(jià)格競爭、 廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加 對消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。三、案例分析題1.山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場。在國際金融危機(jī)的沖擊下，在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑，計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機(jī)的危害。東星積極應(yīng)對國際金融危機(jī)，注重經(jīng)營體系建設(shè)的主要

13、做法是：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：當(dāng)美國次貸危機(jī)導(dǎo)致的國際金融危機(jī)開始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動(dòng)蕩很可能會(huì)影響到國際手 表市場的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位， 對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。加大技術(shù)革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而東星通過技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由

14、于大幅提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50至60mm，內(nèi)徑在30至35mm，而部分坤表的表殼外徑在 35mm以內(nèi)。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材 料作為廢料處理了?，F(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶， 提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。不斷開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品。2006年，應(yīng)國際一家著名手表制造商的要求，東星先后為歐洲兩支世界知名足球隊(duì)設(shè)計(jì)制作了運(yùn)動(dòng)表的表殼。在保留了運(yùn)動(dòng)表手感好、防火、 抗壓、抗摔打等原有特點(diǎn)的前

15、提下，東星又將時(shí)尚風(fēng)格充分融入到運(yùn)動(dòng)表殼的造型中，因此得到客戶的贊賞。由此，東星能夠制造高品質(zhì)表殼的聲譽(yù)在國際手表業(yè)引起關(guān)注。后來，另外一家歐洲手表制造商也慕名而來。這家手表制造商在為西亞地區(qū)某國家制造航空飛行員紀(jì) 念表時(shí)，專門找到東星為其制造表殼。此外，東星還曾應(yīng)香港地區(qū)客戶要求，為其制造了極富濃郁中國風(fēng)情的特色表殼。由于該款特色表殼造型新穎獨(dú)特，當(dāng)應(yīng)用傳統(tǒng)數(shù)控機(jī)床的加工方式難以達(dá)到對細(xì)微部位精準(zhǔn)加工要求的時(shí)候，東星創(chuàng)新出不規(guī)則孔切割新技術(shù)，制造出來的產(chǎn)品滿足了客戶的要求。堅(jiān)持客戶至上的服務(wù)原則：歐洲一家專走時(shí)尚路線的著名手表廠商，想在2008年1月舉辦的米蘭時(shí)裝周上推出自己的新款時(shí)裝表。他

16、們開出了一張數(shù)量為5萬套表殼的訂單。但由于該新款時(shí)裝表殼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，加工難度大，型號多，使世界上眾多表殼生產(chǎn)廠望而卻步。通常，表殼制造需要造模、沖壓、車鉗、研磨、組立等多道必要生產(chǎn)工序，常規(guī)型號表殼制造時(shí)間為40天，加工難度較大的則要 50至60天。為滿足客戶盡快推出新款時(shí)裝表的要求， 東星盡最大努力把制造時(shí)間縮短到 30天，幫助客戶解決了燃眉之急?？蛻綦S后就把訂單追 加到了 7.5萬套。拓展經(jīng)營范圍：2007年6月，日本一家著名精密機(jī)械公司在淄博開業(yè)，急需尋求一家高品質(zhì)的鈑金加工供應(yīng)商。 此時(shí)，美國次貸危機(jī)的影響已經(jīng)開始在國際市場顯現(xiàn)。為避免單一表殼生產(chǎn)難以抵抗國際市場動(dòng)蕩的危險(xiǎn)，東星決定開

17、拓鈑金加工這個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目，以穩(wěn)定主業(yè)，拓展和壘實(shí)企業(yè)贏利根基。東星在短短3個(gè)月內(nèi)，克服技術(shù)上的種種困難，根據(jù)客戶要求不斷提升鈑金加工質(zhì)量，以細(xì)致周到的追蹤服務(wù)，最終贏得了客戶的長期購貨定單。此外，他們還增加了生產(chǎn)計(jì)量器具、金表殼和成表組裝等新項(xiàng)目，使企業(yè)又新增加了多個(gè)經(jīng)營贏利平臺(tái)。降低勞動(dòng)力成本：在表殼制造行業(yè)，月產(chǎn)20萬套表殼需要配置1000名員工。東星長期致力于多技能工的培養(yǎng)和高級技工的梯隊(duì)建設(shè)，全體員工都掌握了2項(xiàng)跨工種技能，有45%的員工還掌握了 3項(xiàng)甚至更多技能。由于多技能工隊(duì)伍不斷壯大，東星表業(yè)月產(chǎn)20萬套表殼只需800人，使人力資源配置達(dá)到最優(yōu)，大大降低了勞動(dòng)力成本，提高了利潤率。

18、注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)：東星始終堅(jiān)定地認(rèn)為人才是企業(yè)最重要的財(cái)富，企業(yè)要和員工共同成長。1997年，東南亞發(fā)生金融危機(jī)時(shí)，東星的訂單曾受到嚴(yán)重影響，甚至一 度減少了 80%。在那段艱難的日子里，東星將保證員工收入當(dāng)作第一任務(wù)，從企業(yè)積累中 撥出?？钪Ц秵T工工資，不但沒有裁減一名員工，還保證工人不減少收入。由于企業(yè)聚合力 大為增強(qiáng)，東星順利渡過了東南亞金融危機(jī)的艱難時(shí)期。面對此次國際金融危機(jī)，東星表示要堅(jiān)定信心， 克服不利因素，發(fā)揮經(jīng)營體系建設(shè)比較完善的優(yōu)勢，積極應(yīng)對國際金融危機(jī)的挑戰(zhàn)?！辈唤?jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹？在國際金融危機(jī)結(jié)束的時(shí)候，東星一定會(huì)獲得更大的發(fā)展空間?！笨偨?jīng)理?xiàng)畋鶟M懷信心地對記

19、者說。分析山東東星表業(yè)能夠積極應(yīng)對國際金融危機(jī)的成功之處。2 .公司使命表述海信公司致力于電子信息技術(shù)的研究與應(yīng)用，以卓越的產(chǎn)品與服務(wù)滿足顧客的需求，提升人類社會(huì)生活品質(zhì)。萬科公司我們的宗旨-建筑無限生活我們的愿景-成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者我們的核心價(jià)值觀-創(chuàng)造健康豐盛的人生麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的使命是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的”服務(wù)便利 ？增加價(jià)值 ?履行承略，提高我們的市場占有率和贏利率。微軟公司這樣一個(gè)使命左右我們的一言一行：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。英特爾公司英特爾公司為計(jì)算機(jī)

20、行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是 建筑街區(qū)”，被用來為個(gè)人電腦用戶建立高級的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的使命就是要成為全球 新計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商?？蛋赜?jì)算機(jī)公司成為所有客戶細(xì)分市場上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。福特汽車公司我們通過下列方式滿足我們的客戶： 提供高質(zhì)量的汽車和卡車， 減少新產(chǎn)品的問世時(shí)間， 改善我們所有工廠和工藝過程的效率， 建立我們同雇員、工會(huì)、特約經(jīng)銷商和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì) 合作精神。?？松臼刮覀兊墓蓶|的投資安全可靠，得到上乘的收益和回報(bào)。北京新長科國際有限公司我們的使命：?注重質(zhì)量；?投資回報(bào)；?員工福利。公司使命包括哪些內(nèi)容？為什么一些公司使

21、命的表述不是很全面？3.中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng) "世界500強(qiáng)400優(yōu)"視為自己的理想目標(biāo)。 平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文 化。平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居 樂業(yè)；對社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過 程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成

22、了”誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè) 改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請回答以下問題：1 哪些話描述了平安的生存目的？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進(jìn) 的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的。2 在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？3 哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？附：案例分析練習(xí)題參考答案要點(diǎn)（說明：同學(xué)們可以在要點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展）1 解答：東星表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹立”應(yīng)機(jī)"的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營范圍等舉措的自然延續(xù)，是