如何讓下屬有效執(zhí)行

1、1 / 84第一講 行為不等式一ABC分析法（上）執(zhí)行漏斗在上司和下屬之間1.上司對下屬的期望在企業(yè)中，上司往往對下屬抱有以下期望:達成工作目標自動自發(fā)2 / 84沒有任何借口 超越領導期望追求效率責任2.職員的方法職員則常常存在以下方法：不清晰該做什么讓做的都做了不清晰做到什么程度以為差不多做好了差不多盡力了，確實有困難憑什么讓我做這么多上司有問題3.執(zhí)行漏斗3 / 84上司和下屬之間經(jīng)常存在如此一些執(zhí)行漏斗：不明白或誤解力不從心有能力無動作職員認為自己正在按上司的指令做事做了沒好處該做的都差不多做了因此，組織中專門多目標的實現(xiàn)， 以及意圖的推行就因此而 產(chǎn)生了困難。4.職員的狀態(tài)分析職員通

2、常有以下四種狀態(tài)：咼能力咼意愿低能力高意愿4 / 84高能力低意愿 低能力低意愿高能力高意愿的職員在執(zhí)行過程中可不能有過多問題，低能力低意愿的職員是組織中被淘汰的對象，因此都不需要多做分 析。低能力高意愿的職員要通過多種方式，如培訓、教練輔導、 職業(yè)生涯規(guī)劃和進展等，關心他們提高能力，從而使他們走向高 能力高意愿，在組織中發(fā)揮治理者希望他發(fā)揮的作用。而高能力 低意愿的職員往往在企業(yè)中占有相當?shù)谋戎?，也是本課程要緊針對的討論對象。ABC分析法1.定義ABC分析法實際上關注的是動機性問題，即某人了解正確行 為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。因此使用前首先要判定問題是動機性問題，

3、依舊技能性問題。ABC5 / 84分不指以下含義。A:前因，即情況、現(xiàn)象的緣故，背景事件。B:行為，指當事人的行為表現(xiàn)。C:后果，情況所帶來的后果，以及相關的強化或懲處因素。2.思路傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問題再查找緣故。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問題，不查找緣故，而是反過來看 后果，認為后果才是對行為的強化性因素。6 / 84【案例1】日常生活中的范例日常生活中常見到有人揉鼻子。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子后是否止 癢才是至關重要的。開車時要在路上加油。A是油表顯示沒油，B是加油，C是 接著正常行駛，正是能夠正常行駛強化了加油的行為。

4、借給朋友鈔票。A是朋友向自己借鈔票，B是借鈔票給他，C是還或者不還，是否還鈔票會阻礙到是否借鈔票給朋友?！袄莵砹恕钡墓适?。A是小小孩發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ネ炀刃『?，C是被騙或者確實從狼那兒救下小孩，是 否會被騙也阻礙到了村民們是否去救那個小孩?！景咐?】7 / 84企業(yè)中的范例不按時交報表。一些企業(yè)規(guī)定每月25號交報表，A是公司的那個規(guī)定，B是不按時交報表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌?，甚至由此養(yǎng)成適應，不催就不主動交表。為企業(yè)提出合理化建議。A是組織需要職員提出建議，B是 提交建議，C是可能沒有得到回應甚至遭到嘲笑，假如如此的話 便會阻礙職員的積極性。指出他人過失。A是工作認真負責，B是指出他人的過失，C則是可能會因此遭到排擠， 并由此逐漸喪失對工作認真負責的態(tài) 度，對工作造成消極阻礙。前因、后果對行為的阻礙（上）1.阻礙作用比重8 / 84國際上對治理方面的研究成果表明， 后果對行為的阻礙， 是 前因?qū)π袨樽璧K的四倍，即前因?qū)π袨榈淖璧K只占到20%；而后果對行為的阻礙占到80%。 因此假如要想去改變一個人的行為，要將80%的精力或者關注點放在后果上。但遺憾的是，企