華為和聯(lián)想的流程管理案例研究

1、華為和聯(lián)想的流程管理案例研究作者：包政興起于上世紀(jì)90年代初的流程再造理論，利用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的業(yè)、務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，重組工作體系，打破部門(mén)壁壘，把人員的注意力引導(dǎo)到顧客的需求上面，力圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)在質(zhì)量、速度等關(guān)鍵績(jī)效上突破。自上世紀(jì)90年代中后期，業(yè)務(wù)流程再造理論傳入我國(guó)以后，隨著理論界研究的深入，特別是一些大企業(yè)如聯(lián)想、華為和海爾等先行者進(jìn)行了不同程度地企業(yè)再造的實(shí)踐，并取得了階段性的成就，越來(lái)越多的管理者開(kāi)始把這一管理理論引入企業(yè)。但無(wú)論是在企業(yè)的實(shí)踐之中，還是學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，仍然把過(guò)多的精力投在了技術(shù)環(huán)節(jié)，注意力的焦點(diǎn)放在了如何利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化，如何重新設(shè)計(jì)工作體系和業(yè)務(wù)流程

2、等方面，很少關(guān)注如何對(duì)人的行為進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和控制。 本文認(rèn)為，企業(yè)大范圍的的業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程，并不僅僅是“對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)”，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過(guò)程中，涉及到了組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系和企業(yè)文化的重大轉(zhuǎn)變，對(duì)人員的行為方式和核心價(jià)值觀提出了挑戰(zhàn)，而后者正是管理的難點(diǎn)。如果不進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人力和文化的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程的真正轉(zhuǎn)變很難發(fā)生，甚至連重新設(shè)計(jì)的可能性都很小。在支持業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它涉及到權(quán)力路線的重新設(shè)計(jì)和決策權(quán)力的再次分配，信息溝通路徑和方式的相應(yīng)變化，以及從個(gè)體、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)到企業(yè)的整體如何組成的問(wèn)題。本文的核心論點(diǎn)是在

3、整個(gè)企業(yè)范圍實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，可否成功的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是能否將“業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)、實(shí)施”與“組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整”結(jié)合考慮，這二者是一個(gè)相互適應(yīng)的動(dòng)態(tài)匹配過(guò)程。 華為和聯(lián)想的企業(yè)案例研究 本文通過(guò)案例分析，即對(duì)華為、聯(lián)想這兩家企業(yè)的實(shí)際實(shí)施過(guò)程來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題，本文的觀點(diǎn)只是根據(jù)少數(shù)企業(yè)考察得出的結(jié)果，其適用范圍有待于更多案例研究的補(bǔ)充和修正。由于這兩家企業(yè)在我國(guó)是較早進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐的企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得借鑒。 華為研發(fā)流程再造案例 1997年，華為意識(shí)到企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程無(wú)法適應(yīng)戰(zhàn)略的需要，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思考，華為在1998年初開(kāi)始以研發(fā)為切入點(diǎn)實(shí)施IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))項(xiàng)目，即以研發(fā)為核心進(jìn)

4、行業(yè)務(wù)流程再造。當(dāng)時(shí)選擇研發(fā)領(lǐng)域主要基于兩點(diǎn)考慮，是如果華為介入系統(tǒng)和終端兩個(gè)市場(chǎng)，就需要開(kāi)發(fā)手機(jī)產(chǎn)品。國(guó)外手機(jī)廠商利用研發(fā)優(yōu)勢(shì)獲得了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有優(yōu)勢(shì)，華為由于研發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)，自己新產(chǎn)品的推出總會(huì)落后于對(duì)手，這樣國(guó)外廠商就會(huì)獲得高價(jià)撇脂和降價(jià)放量?jī)蓚€(gè)階段的利潤(rùn);二是研發(fā)環(huán)節(jié)屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的上游，一旦研發(fā)出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)在下游的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)不斷放大錯(cuò)誤，企業(yè)整體損失很大?？梢哉f(shuō)華為以研發(fā)為切入點(diǎn)是找到了問(wèn)題的核心。 為了IPD 項(xiàng)目的實(shí)施，華為成立了專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目小組，配備了專(zhuān)業(yè)人員和專(zhuān)門(mén)的辦公場(chǎng)所。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，項(xiàng)目組拿出了業(yè)務(wù)流程再造的方案，其中包含了新的研發(fā)流程的設(shè)計(jì)方案，以及組織結(jié)構(gòu)

5、調(diào)整的內(nèi)容，隨后各產(chǎn)品線著手推行新的IPD流程，其管理辦法采用項(xiàng)目管理的方式?？偟目磥?lái)，大體的設(shè)計(jì)思路是希望通過(guò)研發(fā)人員與其它職能領(lǐng)域的相關(guān)人員緊密合作，打通整個(gè)研發(fā)流程的接口環(huán)節(jié)，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品生命周期過(guò)程的管理，這在方向上是正確的。然而，推行的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，新的流程效率低下，甚至出現(xiàn)了混亂局面，舊的問(wèn)題仍然存在同時(shí)又產(chǎn)生新的麻煩，再造項(xiàng)目遭到很多人的抱怨。 雖然在后來(lái)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中，有各種對(duì)失敗原因的解釋?zhuān)?流程的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠合理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有得到相應(yīng)的授權(quán)、職責(zé)定義不清、缺乏新的績(jī)效考核等等。這些問(wèn)題也確實(shí)是失敗的原因，一般的企業(yè)初次實(shí)施流程再造項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的不適應(yīng)，甚至

6、混亂。但如果從更為本質(zhì)、更為深層次的原因來(lái)考慮，一個(gè)更為關(guān)鍵的問(wèn)題是華為在沒(méi)有對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的、仔細(xì)的重新設(shè)計(jì)，投入的力量明顯不足的情況下，就急于調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，這等于在不清晰具體要做的工作情況下就先調(diào)整了人員的安排，調(diào)整了權(quán)力和溝通的路線，其結(jié)果當(dāng)然會(huì)造成混亂，這種混亂并不是一般意義上的由于變化多帶來(lái)的不適應(yīng)，而是存在著邏輯上的順序錯(cuò)誤。這一點(diǎn)在后來(lái)華為的實(shí)踐中得到了充分的說(shuō)明。 1999年，華為吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到獨(dú)自進(jìn)行研發(fā)流程的再造能力不足，于是聘請(qǐng)外部咨詢(xún)公司參與項(xiàng)目。在IBM咨詢(xún)公司的幫助下再次啟動(dòng)IPD項(xiàng)目，這次IBM的專(zhuān)家和華為的工作人員花了很長(zhǎng)時(shí)間共同對(duì)業(yè)務(wù)流

7、程進(jìn)行深入分析，把與研發(fā)相關(guān)的各種工作階段、任務(wù)細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的“活動(dòng)”，利用信息技術(shù)等新技術(shù)對(duì)各種活動(dòng)如何組合進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。IBM專(zhuān)家提出的把工作任務(wù)分解的方法對(duì)華為的人員觸動(dòng)很大。以前華為的研發(fā)管理只是針對(duì)需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等階段以及一些重要的工作任務(wù)，較為粗略地把整個(gè)工作體系進(jìn)行了分解和描述，而在舊M專(zhuān)家的要求和技術(shù)支持下，現(xiàn)在華為需要把階段和任務(wù)細(xì)化成“活動(dòng)”，而且針對(duì)活動(dòng)需要有詳細(xì)的描述和必要的量化指標(biāo)。這樣在不斷調(diào)整的過(guò)程中逐漸形成了再造后研發(fā)流程的新結(jié)構(gòu)，其后華為真正大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在2003年才進(jìn)行，即在對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行了充分的認(rèn)識(shí)、再設(shè)計(jì)和調(diào)整過(guò)程之后，才進(jìn)行

8、大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這時(shí)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或部門(mén)就對(duì)需要做什么工作有了比較清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)于如何做工作有了進(jìn)一步的了解，使組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有了落腳點(diǎn)。 聯(lián)想流程整合案例 2004 年，聯(lián)想并構(gòu)舊MPC事業(yè)部之后，逐漸推動(dòng)兩家企業(yè)的整合，力圖使二者的業(yè)務(wù)合并以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效應(yīng)，但整合的一個(gè)難點(diǎn)就是兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在很大差異。 原舊MPC的競(jìng)爭(zhēng)力主要依靠強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)和品牌效應(yīng)，因此長(zhǎng)期以來(lái)并不是太注重流程的銜接，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和物流工作分別由不同的部門(mén)主管，相互之間缺乏協(xié)同。例如，在PC市場(chǎng)變化迅速的情況下，產(chǎn)品的價(jià)格調(diào)整問(wèn)題需要一定的靈活性，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)整一些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的價(jià)格時(shí)，自己產(chǎn)品線中

9、相同性能的產(chǎn)品對(duì)價(jià)格要及時(shí)反饋，但舊MPC的定價(jià)權(quán)一直掌握在財(cái)務(wù)部門(mén)手中，這就產(chǎn)生財(cái)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售部門(mén)的協(xié)同難題。銷(xiāo)售部接觸市場(chǎng)一線，往往站在客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)的角度看待問(wèn)題，財(cái)務(wù)部門(mén)則主要從整個(gè)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理角度看待問(wèn)題，二者之間有時(shí)存在矛盾，這會(huì)導(dǎo)致調(diào)價(jià)策略極為不靈活。可以說(shuō)IBMPC部門(mén)一直是采用傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)。 另一方面，聯(lián)想從1998年開(kāi)始啟動(dòng)ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)以來(lái)，先后實(shí)施了以SCM(供應(yīng)鏈管理)、CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)和PLM(產(chǎn)品生命周期管理)為核心的電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)，不僅使企業(yè)的信息化程度加強(qiáng)，更為重要的是通過(guò)這一過(guò)程，聯(lián)想實(shí)際上對(duì)企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和再造，已

10、經(jīng)向流程型的組織結(jié)構(gòu)邁出了很大一步。例如，就上面提到的產(chǎn)價(jià)格調(diào)整問(wèn)題來(lái)講，聯(lián)想已經(jīng)能夠較為快速的根據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行反饋，各個(gè)職能部門(mén)之間可以相對(duì)較好的面對(duì)流程通過(guò)的需要進(jìn)行配合。 面對(duì)聯(lián)想和原IBMPC業(yè)務(wù)流程的不同，聯(lián)想希望整合二者的業(yè)務(wù)流程，但現(xiàn)實(shí)中面臨著很多困難。原舊MPC事業(yè)部按照傳統(tǒng)的分工方式，把不同的工作分配給不同的部門(mén)，在企業(yè)整體流程通過(guò)方面考慮不多。舊MPC在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的傳統(tǒng)的觀念和部門(mén)壁壘難于打破，這就使業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)難于進(jìn)行，更不用談二者實(shí)際進(jìn)行整合的問(wèn)題。因?yàn)闆](méi)有各個(gè)部門(mén)的支持，流程的梳理和設(shè)計(jì)沒(méi)有足夠的信息和技術(shù)支持，畢竟各個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員對(duì)自己的工作認(rèn)識(shí)最為深入

11、，流程的再設(shè)計(jì)離不開(kāi)各個(gè)部門(mén)人員的全力支持和參與。可見(jiàn)，在一些現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題面前，業(yè)務(wù)流程再造的順利實(shí)施，有可能先要從組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整入手，先改變一些權(quán)力和信息的路徑。 雖然聯(lián)想的這個(gè)案例并不是具體說(shuō)明一家企業(yè)是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的，而是兩家經(jīng)營(yíng)同一種業(yè)務(wù)的公司合并后如何整合其業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題，但它清晰地說(shuō)明了現(xiàn)有的權(quán)力路線和溝通渠道等組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題是如何制約業(yè)務(wù)流程整合的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，聯(lián)想要想作為一個(gè)整體發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須把“聯(lián)想中國(guó)”(以原聯(lián)想國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為中心)和“聯(lián)想國(guó)際”（以原舊MPC事業(yè)部為中心)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)接，而這與其它企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程之間的對(duì)接存在著極大的共性。 流程再造實(shí)施策

12、略分析 通過(guò)以上兩家企業(yè)實(shí)踐的總結(jié)，并結(jié)合我們對(duì)其它企業(yè)的考察，可以清晰地總結(jié)出一個(gè)脈絡(luò):流程再造不是一個(gè)單純的技術(shù)問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)只是重要的一步，而要實(shí)施新的流程，必須要對(duì)權(quán)力路線、溝通方式和部門(mén)組成等組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。不考慮組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，單純注意業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)，很難保證整個(gè)流程再造項(xiàng)目的成功。在具體的實(shí)施過(guò)程中，關(guān)于業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)匹配，有三個(gè)策略問(wèn)題需要特別關(guān)注。 先設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，后調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 從整體順序來(lái)講，先要對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，即弄清楚需要做什么工作和如何把這些工作結(jié)合起來(lái)以適應(yīng)市場(chǎng)的需要，把握住在這個(gè)過(guò)程中需要哪些技術(shù)予以支持，在此之后，才可以進(jìn)

13、行較大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。否則，如果先對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大的改動(dòng)，就等于是在不清楚如何進(jìn)行工作的情況下調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)，極為容易引起混亂，華為初期的研發(fā)流程再造案例充分說(shuō)明了這個(gè)策略問(wèn)題。 對(duì)于整體業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我國(guó)的企業(yè)基礎(chǔ)管理往往不夠完善，很多工作沒(méi)有經(jīng)過(guò)一個(gè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，缺乏科學(xué)理性。對(duì)于信息技術(shù)的認(rèn)識(shí)也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，信息技術(shù)的應(yīng)用又恰恰是業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵支持技術(shù)。例如信息技術(shù)到底為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供了怎樣的支持?其本質(zhì)是什么?現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)清信息技術(shù)的作用，錯(cuò)誤的認(rèn)為信息技術(shù)就是流程再造本身，甚至期望用信息技術(shù)來(lái)替代管理，最終落入技術(shù)陷阱。 因此

14、，“先有業(yè)務(wù)流程” 業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)，只有在對(duì)此問(wèn)題有了較為深入的認(rèn)識(shí)、具備了一定的能力之后，才能大范圍的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 適度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，支持業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) 雖然從整體來(lái)講是“先設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?！钡诂F(xiàn)實(shí)的具體情況中，企業(yè)內(nèi)的一些部門(mén)可能存在部門(mén)意識(shí)、以部門(mén)為界限控制權(quán)力和信息流動(dòng)等現(xiàn)象，這樣會(huì)阻礙流程的重新設(shè)計(jì)，因?yàn)槿绻鱾€(gè)部門(mén)不配合，或者按照部門(mén)利益來(lái)設(shè)計(jì)流程，企業(yè)從整體上設(shè)計(jì)的流程就會(huì)失去客觀性，并不能反映市場(chǎng)的實(shí)際要求和企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)情況。因此，為了使重新設(shè)計(jì)流程具備基本的可能性和條件，企業(yè)往往先要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)，對(duì)一些權(quán)力的分配、信息的獲

15、得途徑以及部門(mén)的組成做一些改變，以便為流程的重新設(shè)計(jì)排除障礙。聯(lián)想的案例正說(shuō)明了這一點(diǎn)。這也從另一個(gè)角度說(shuō)明了，為什么流程再造的實(shí)施往往是個(gè)“一把手”項(xiàng)目。在部門(mén)意識(shí)十分嚴(yán)重、部門(mén)壁壘難于突破的情況下，只有企業(yè)的一把手才能利用其權(quán)力和影響力獲得部門(mén)的配合。一些企業(yè)不得以只能通過(guò)撤換某些部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的辦法來(lái)解決問(wèn)題，這雖然不是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，只是對(duì)人員的調(diào)整，但其背后的意義是希望通過(guò)調(diào)整人員來(lái)改變權(quán)力的使用性質(zhì)，獲得對(duì)整體業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的支持。 徹底的再設(shè)計(jì)，漸進(jìn)性的實(shí)施 從以上兩點(diǎn)揭示的業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系來(lái)看，二者的相互匹配是一個(gè)復(fù)雜的互動(dòng)過(guò)程，并不能簡(jiǎn)單地解決，需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積累。哈默

16、在流程再造理論中特別強(qiáng)調(diào)了要對(duì)有關(guān)“基本的”流程問(wèn)題進(jìn)行再思考，要對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行“徹底的”再設(shè)計(jì)，這一觀點(diǎn)引發(fā)了很多企業(yè)用激進(jìn)的方法實(shí)施該項(xiàng)目。但企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和目前的研究表明，漸進(jìn)式的項(xiàng)目實(shí)施辦法同樣可以獲得成功，激進(jìn)的實(shí)施項(xiàng)目造成的失敗率反而高。 的確，在理論層面如果用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)解釋?zhuān)瑢?duì)于一個(gè)超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)，其結(jié)構(gòu)要素之間的相互關(guān)系在長(zhǎng)期的過(guò)程中已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài)，如果只是采用小修小補(bǔ)、局部改善、漸進(jìn)調(diào)整的方法，只能引起系統(tǒng)的振蕩，或者是暫時(shí)的混亂，很難改變?cè)械姆€(wěn)定結(jié)構(gòu)，顯然這種改變不可能幫助企業(yè)獲得績(jī)效的大幅提升。而另一方面，從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境始終會(huì)對(duì)其生存產(chǎn)生壓力，如果采用激進(jìn)

17、的辦法對(duì)其業(yè)務(wù)流程實(shí)施徹底的重組，很有可能造成企業(yè)的生存危機(jī)，再者由于流程再造項(xiàng)目的復(fù)雜性，也需要企業(yè)有一個(gè)不斷試錯(cuò)、積累經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，從這個(gè)角度來(lái)看激進(jìn)的方法未必是正確的選擇。這一組看似矛盾的方法問(wèn)題實(shí)際上還是需要通過(guò)深刻認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系來(lái)解決: 哈默提出根本性的、徹底的重塑流程，指的是對(duì)業(yè)務(wù)流程的“再設(shè)計(jì)”，他主張的是先不要考慮原先進(jìn)行工作的各種傳統(tǒng)的假設(shè)前提，從環(huán)境現(xiàn)實(shí)需要的角度“重新設(shè)計(jì)”流程，從新技術(shù)創(chuàng)新的角度“重新設(shè)計(jì)”流程。盡管哈默較為主張激進(jìn)的再造方式，他所指的還主要是“再設(shè)計(jì)”。而當(dāng)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)出來(lái)進(jìn)入實(shí)施階段之后，就會(huì)涉及到本文前面提到的組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整

18、的問(wèn)題，這時(shí)采取激進(jìn)的方式就未必是妥善的選擇。 從華為、聯(lián)想和海爾的實(shí)際做法來(lái)看，在流程再設(shè)計(jì)階段都進(jìn)行了較大的創(chuàng)新，通過(guò)信息化的手段來(lái)徹底改變?cè)袠I(yè)務(wù)流程的結(jié)梅在組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的轉(zhuǎn)變，還是采用了逐步實(shí)施推進(jìn)的辦法。華為、聯(lián)想和海爾的管理水平已屬?lài)?guó)內(nèi)一流.從1998年開(kāi)始他們就開(kāi)始為業(yè)務(wù)流程的全面再造進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，但至今為止，沒(méi)有一家企業(yè)認(rèn)為自己已經(jīng)成功地實(shí)施了該項(xiàng)目，需要做的工作還很多。對(duì)于我國(guó)多數(shù)企業(yè)的管理水平而言，要低于這三家企業(yè)，與美國(guó)企業(yè)相比更有較大的距離，因此，一般企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目不要過(guò)于激進(jìn)，可以采取“徹底的再設(shè)計(jì)，漸進(jìn)性的實(shí)施”辦法，把實(shí)現(xiàn)新流程的工作方式作為一個(gè)中長(zhǎng)期目標(biāo)，逐步推進(jìn)向流程性組織的過(guò)渡。 業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)是通過(guò)改變工作的方式重塑企業(yè)的工作活動(dòng)體系，