全球化整合戰(zhàn)略之成功案例分析

1、正如我們字面上所理解的那樣，江蘇熔盛的地理位置在江蘇南通如皋，而它的總部一開始就設置在上海，現(xiàn)在又移師到香港。上述變更反映了江蘇熔盛超乎現(xiàn)實地理位置的野心。今天，江蘇熔盛正在奔赴香港上市的途中。成為一家世界級企業(yè)一直是它的壯志。這一切，都有賴于其全球化整合戰(zhàn)略的成功。全球化整合是一種有別于之前國際企業(yè)與跨國企業(yè)的一種新興的模式，這種模式可能是未來幾年時間里，那些有意于利用全球化趨勢的企業(yè)競相效仿的模式。在舊的跨國企業(yè)模式里，那些世界級企業(yè)，在有業(yè)務的每個國家或者地區(qū)里都建立一個縮微版，這最終被證明是一種缺乏效率和成本高昂的經(jīng)營模式。全球整合公司在全球范圍內(nèi)是“整合”的而不是“互聯(lián)”的，工作只流

2、向最適合完成它的位置。成本并不足以決定工作的流向。真正決定工作流向的是它的市場價值以及效率。席酉民：每一個企業(yè)都有生命周期。企業(yè)的生命周期可以從兩個維度表達：企業(yè)的 規(guī)模，企業(yè)從年輕到逐漸衰老的過程。有些企業(yè)從年輕到老仍然是一個小企業(yè)，有些則 發(fā)展成大企業(yè)，還有一些可能夭折。貴企業(yè)創(chuàng)建僅兩年多的時間，正值年輕，就發(fā)展到年銷售額 10 億美金，并迅速壯大。這讓我們做管理研究的人很是驚訝，真有一種時勢造英雄的意味。我的第一個問題是，能否談談您對企業(yè)的構思，現(xiàn)階段的具體操作方法，以及從管理角度談一下您的思考，企業(yè)為什么要這樣做？陳強：江蘇熔盛重工集團有限公司（以下簡稱熔盛）是全國最大的民營造船企業(yè)，

3、從創(chuàng)建的第一天開始，其身份就是民營企業(yè)。民營企業(yè)的劣勢在于，其社會信用不一定被認可，以及資金實力可能并不雄厚。所以，企業(yè)面臨著發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)有資源的矛盾。于是，我們的戰(zhàn)略就是分三步走：第一步，起步；第二步，尋找合作。通過合作來提升整體的信用；第三步，引進國際資本，成為世界級企業(yè)。我們確實也是按照上述思路來運作的。在我們開始建廠三個月之后，我們就成功地營銷了第一批船。當然這筆生意主要是通過我的個人信用而獲得。當時船東的第一句話就是，“我只認識你，陳強。我可不認識熔盛。 ”現(xiàn)在情形剛好相反。他們說， “陳強，熔盛在歐洲很有名。 ”甚至很多領導人去歐洲訪問，聽說江蘇有個熔盛，但我們國人自己還不知道這家

4、企業(yè)出自何方，身價幾許。席酉民：這恰恰是一個非常有趣的話題。在普通人的觀念里，大規(guī)模的制造行業(yè)基本上屬國有企業(yè)性質(zhì)。因為它技術含量高，資金需求大，進入壁壘高，所以行業(yè)門檻高，管理難。你們是一種什么樣的思路，在造船這個行業(yè)里，以民營企業(yè)起家，且一起步就將自己定位成一個成世界級的企業(yè)？是來自對自身的一種判斷，還是某種特定資源？世界級企業(yè)可以說是你們企業(yè)的Vision （愿景） 。一般來說，Vision 與發(fā)展環(huán)境和資源關系可以不那么緊密，但它的實現(xiàn)必然與資源有關。為什么企業(yè)一成立就作出這樣一個驚人的決策？是市場的機會還是別的什么？陳強：這與我的成長經(jīng)歷有關。別人評述我是我仿佛因造船而生，是天生的造

5、船人。我從小就向往著船、大海、軍艦我的父母在部隊，陸軍。突然有一天，大院里來了個海軍，那飄帶簡直太可愛了。喏，那時我們還住在深山老林里呢。于是，我就開始憧憬大海，想象它究竟是怎樣的。后來當我有機會去追逐夢想時，我毫不猶豫就選擇了它。我在填報高考志愿時，選擇的都是以船為核心的專業(yè)。船就是大海，這是我兒時的夢想。大學畢業(yè)，很多人選擇去研究院所，可是我一定要親自造船。于是，我選擇了中國最古老的造船企業(yè)江南造船廠。江南造船廠到今天已然有 145年的歷史，但它顯然還不是一個真正的國際化大企業(yè)，僅僅是一個中等規(guī)模的企業(yè)而已。1999 年，一個機會突然來臨國務院決定在上海開發(fā)浦東新區(qū)，我離開了江南造船廠，成

6、為上海外高橋造船有限公司（下簡稱“外高橋”，目前國內(nèi)年交船量最大、管理最先進的國營船廠）最主要的創(chuàng)始人。我去的時候，總共才3 個人，經(jīng)過3 年半的努力，我們成功交付第一條船。到我離開它時，它已然是一個8000 人的企業(yè)了當然包括我們所講的外包。盡管這個新企業(yè)的開創(chuàng)取得了極大的成功，然而我不得不說，這仍是一種國有企業(yè)的創(chuàng)造，它的更大發(fā)展依然受到許多制約。我想，真正制約國有企業(yè)發(fā)展的是它的體制，正如我們開玩笑時所說，國有企業(yè)的周身都布滿了癌細胞。我們怎么才能超越它發(fā)展？轉(zhuǎn)基因。換句話說，國有企業(yè)的這種有“毒”的細胞能不能轉(zhuǎn)變基因結構，變成一個正常的健康狀況良好的細胞？我就是帶著這樣的理念在外高橋進

7、行再創(chuàng)造的。外高橋現(xiàn)在是中國最大的造船企業(yè)，2007 年銷售額高達100 多億人民幣，利潤接近30 億?？墒钱敵酰M織上讓我去外高橋創(chuàng)業(yè)時，誰也沒有料到外高橋會有今天的成就。在某些不知情的外人看來，甚至無異于蘇武牧羊，那種悲壯而我則想著，這可能會是一片新天新地。我就是帶著這個夢想到外高橋創(chuàng)業(yè)的。一去到那里, 什么也沒有，只看到一片灘涂。當然，也沒有資金。于是我開始四處向銀行借貸憑借國有企業(yè)的信用，去銀行借貸還比較順利。然后我又去老東家江南造船廠。正好它們有部分資金閑置，于是便借給了我，只是利率比銀行略高。利率高也沒關系，反正都是國有企業(yè)，有什么好怕的呢？從一個古老的國有企業(yè)變成一個新興的國有企

8、業(yè)，這就是外高橋的起步。因為企業(yè)隸屬國有性質(zhì)，所以，要找到合適的人才非常困難，當時還沒有對外招聘，只能在國有企業(yè)內(nèi)部流動。最后北京的領導從中協(xié)調(diào)，也僅僅給外高橋調(diào)來了一百單幾號人。你說一百零幾號人，怎么能打造一個現(xiàn)代化企業(yè)呢？這又是一個很嚴峻的課題。于是，我轉(zhuǎn)念一想：為什么不能學民營企業(yè)的機制，轉(zhuǎn)基因？第二，在轉(zhuǎn)基因過程中，為什么不可以眼睛向外，別人的也是我的？國有企業(yè)：只有企業(yè)官，沒有企業(yè)家陳強：我記得起初人員定編，正式員工有將近9000 人，后來我一刀砍下去，4500 人，再砍一刀，2600 人，最后我離開時，核心人員只有1500 人。我始終控制著國有企業(yè)的核心員工，然后又開始了大量的合作

9、與外包。這樣，迅速地，外高橋沒幾年就達到了國際先進水平。有一次我去韓國的現(xiàn)代重工訪問，發(fā)現(xiàn)他們竟然將外高橋船廠作為他們第一位的中國競爭對手，很是吃了一驚。中國有江南造船廠、滬東中華造船（集團）有限公司、大連船舶重工集團有限公司這些大名鼎鼎的造船公司，現(xiàn)代重工都不害怕，怎么獨獨然害怕外高橋？要知道，外高橋僅僅是一個嬰兒，員工平均年齡才二十幾歲。對方如是回復：所有人包括船東在內(nèi)，預期你們的首只船要延期四個月才能交貨，你們竟然能夠提前10 天交付，這太不可思議了。這么年輕的企業(yè)，這么年輕的一撥人，就有如此時間和速度，很不簡單。當一個嬰兒長大成人時，我相信會更加不一樣。人們思考問題的角度不一樣，價值評

10、估體系就會不一樣。按照過去的慣性，我們會說，廠長成立多長時間，就如同這個人有多長的工作經(jīng)驗了，就如同習武之人，練了多少年武功，武功的內(nèi)力多少，到了第幾個級別。事實上，企業(yè)的發(fā)展和時間不完全相關，而是與整合的要素相關。我們就非常注重整合，力求在整合上做文章。我們提出總裝化造船，再整合周邊的資源。當時，外高橋上報給國家發(fā)改委的規(guī)劃是105萬噸造船能力。要這樣的話，我們發(fā)展33 年還無法收回投資。這個速度太慢，于是我們就改變規(guī)劃，要做到350 萬噸，力求11年贏利。而事實上，不到8年就收回投資了。要按照傳統(tǒng)的模式走的話席酉民：如果要求所有船只都自己造，那么就永遠做不大。于是你們外借資源，不求所有，但

11、求所用。陳強：通過整合，外高橋一定程度突破了國有體制的束縛，彌補了國有企業(yè)的不足，發(fā)展得非常迅速。但是，國有企業(yè)最大的束縛在哪兒？做企業(yè)的人，總是希望有更高的戰(zhàn)略，下一步有更大的發(fā)展。但是國有企業(yè)并不以價值最大化作為企業(yè)的追求目標。國有企業(yè)里只有國有企業(yè)官（開玩笑），而沒有企業(yè)家。對于一個想成就一番事業(yè)的企業(yè)家而言，可能其理想與戰(zhàn)略思維都會受局限。于是在我40 歲多一點的時候，就又從外高橋出來了。我 43 歲從外高橋出走，已經(jīng)四年。當時我看了一個美國人寫的一篇文章，叫40 歲換種活法，我想我為什么不能換種活法？當時很多人就覺得奇怪，因為我干的好好的，而且有很好的發(fā)展空間，怎么突然跑到一個動蕩的

12、、看起來前景莫測的地方去？我給大家講，這里以后將會變成現(xiàn)代化的造船廠，他們都不相信。很多領導不相信，記者們也不相信。席酉民：我理解了。你為什么要造船：從小就有一個夢想?？即髮W選擇與造船有 關的專業(yè)，這是實現(xiàn)人生夢想的第一步；當你大學畢業(yè)做出人生的重要選擇時，又選擇 了造船，這是實現(xiàn)夢想的第二步。到了企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的制約，但是在企業(yè)中得 到了訓練，至少學會了怎么造船，知道了造船業(yè)的困難。國家給你一個鍛煉的機會，讓 你去籌建一個新的船廠，于是你從頭做起。我想這是一個非常重要的學習過程。在四十 不惑時，做出了人生更大的選擇，走向了可以真正實現(xiàn)人生夢想的新機制、新環(huán)境，即使 起步的條件遠不如現(xiàn)在

13、的國有企業(yè)，但有著更廣闊的發(fā)展空間。從這個意義上講，你從成功走向更大成功的秘訣是：第一你有夢想，第二你一直追求夢想，第三即使別人認為充滿困難或是困境，你依然認為它是實現(xiàn)夢想的一個機會。然后在機會上你又做到了最為重要的一點：要做好一個企業(yè)，必須學會整合資本和資源，利用世界的資源去實現(xiàn)自己的夢想。但是在實際操作的過程中，你又發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的機制，依然可能是你更大夢想實現(xiàn)的一個約束，于是，毅然決然地走出來，重新在一片空地上繪就 更好的宏圖，實現(xiàn)更大夢想。陳強：我必須得插播一段小故事。我去外高橋時，參觀了許多國際知名造船廠，而且剛好在歐洲做了一個咨詢，結果發(fā)現(xiàn)，中國的造船業(yè)與國外的差距甚巨。用造船界廣泛

14、應用的生產(chǎn)力評估方法“工時 / 修正總噸”計，韓國當年的平均生產(chǎn)效率為每修正總噸為 28個工時，日本是15 個工時，而中國的平均水平為150 個工時。難道中國人真的比別人笨嗎？這給我很大的心靈刺激?！疤K伊士”旗開得勝席酉民：實際上你看到的不僅僅是體制問題，還有管理問題，管理上仍然大有空間。為什么人家用很少的工時就能做同樣的事情，我們卻不能？這時候你就跳出去了。繼續(xù)朝著自己的夢想走。能否簡單描述一下，經(jīng)過兩年的努力，你們?nèi)〉昧嗽鯓拥某删?。也讓我們感受一下您的夢想以及圓夢的喜悅。陳強：熔盛從2005年 10 月 28號開始打下第一根樁，2006年 2 月 8 日就承接了第一批訂單，很多人說我膽大妄

15、為，就一塊地在哪兒，就敢接訂單了。我當然知道這里面有很大的風險，但我為什么敢這么做？這就是理想和自信。我對投資人說， “我是為理想而戰(zhàn)的人，我會解決一切困難，現(xiàn)在，我需要解決資金問題。 ”于是后來，董事會投了一部分資金。可我始終感覺到，這樣的投入還是太小，必須走向上市之路，走向資本市場融資之路。有一段時間確實非常艱苦，一方面大量地建設，另一方面承接了訂單，人員還沒有到位。于是，我們首先將設計工作外包給了韓國一家公司。為什么外包給韓國？當時中國有好多企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)因為彼此太熟，所以對方不一定樂意幫忙。中國人老是喜歡看到成熟的東西，人家走來一看，一個空場地，什么都沒有。就敢來設計船舶？憑什么支付我

16、們的設計費？那么，韓國人為什么又會答應我們呢？因為，我在前一個單位外高橋工作時，也是從一片空白土地開始，最后成為他們的現(xiàn)實合作者。他們覺得跟我合作將來肯定會有前景。在什么也沒有的情況下，我就開始了外包服務。正好新品在市場的反響異常強烈。值得一提的是“蘇伊士”（編者注：一種船型），當時很多船廠都不愿意做，認為批量很少。而熔盛就是靠著“蘇伊士”船型打開市場的。當年在外高橋就想開發(fā)“蘇伊士”，但是調(diào)研下來，大家認為批量少不合算，于是放棄。 轉(zhuǎn)而開發(fā)10.5 萬噸的 “阿芙拉” （編者注：一種船型）。 外高橋的下一步是上馬“ VLCC”（編者注：一種船型）。而“蘇伊士”就是位于“阿芙拉”和“ VLCC之間的中間產(chǎn)品。我從外高橋出來后發(fā)現(xiàn)，即便過了三五年，很多企業(yè)仍然不接“蘇伊士”。我想這可能會有一集聚效應。于是我推出了“蘇伊士”，一下子承接了42 條船，躍居該品種世界第一。一個還沒有建成的工廠，一起步就創(chuàng)造了世界第一，這樣的美談不徑而走。于是，很多人因為“蘇伊士”知道了“熔盛”。今天，國外的船東要將“蘇伊士”放到中國制造，首選的還是“熔盛”。席酉民：有一個地方我非常好奇。開始外包給韓國設計時，肯定要付給對方咨詢費和設計費。 沒有訂單，當然可以通過設計吸引訂單。那