改善與革命——企業(yè)變革的理論綜述

1、改善與革命企業(yè)變革的理論綜述摘要：本文以躍變和漸變?yōu)橹骶€，結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)變革案例，對近年來有關(guān)企業(yè)組織變革的研究進(jìn)行了歸納。最終形成的變革統(tǒng)一體，將躍變和漸變看成是在企業(yè)不同發(fā)展階段交善運(yùn)用的策略，并且二者間存在相互轉(zhuǎn)化的內(nèi)在關(guān)系。隨著產(chǎn)權(quán)體系的逐漸明晰，現(xiàn)代公司制度的建立，我國企業(yè)的改革進(jìn)程正在由外部環(huán)境移向內(nèi)部環(huán)境，由上層體制移向公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)。只有通過對公司組織、結(jié)構(gòu)、文化、流程、人力資源等進(jìn)行變革，企業(yè)才能真正建立起高效運(yùn)行的公司機(jī)制，并在競爭中立于不敗之地。但國內(nèi)外的調(diào)查都表明，許多很有才能的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者卻并不善于運(yùn)作和管理變革，結(jié)果導(dǎo)致許多變革雖有好的心愿和正確的方案，卻未能達(dá)成希

2、望的結(jié)果。重視對變革過程的研究能夠提高變革的成功率。本文總結(jié)了近年來有關(guān)變革過程研究的主要理論和觀點(diǎn)，并結(jié)合實(shí)踐進(jìn)行歸納，以期拋磚引玉之效。一、變革的過程理論Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論：解凍變革再凍結(jié)。該理論被稱為組織發(fā)展的秘訣，也是最早提出的有關(guān)組織變革過程的理論。所謂解凍，是指打破組織成員對組織現(xiàn)有狀態(tài)不再適應(yīng)的認(rèn)識(shí)，讓人們認(rèn)識(shí)到，組織現(xiàn)行的某些方面，或所有方面已經(jīng)或即將不再適應(yīng)新的環(huán)境，如果不進(jìn)行改變，組織將面臨衰退或死亡的危險(xiǎn)。變革是指對現(xiàn)有某些或全部組織要素進(jìn)行改變，以使其更適應(yīng)環(huán)境要求。再凍結(jié)是指通過一系列措施使新的東西得到鞏固，以防再回到原來的框框中。我國的改革歷

3、程體現(xiàn)了這一三階段理論，通過真理標(biāo)準(zhǔn)大討論，建立了以實(shí)踐檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從而拋棄了原來“以領(lǐng)袖所言為事物檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。這就是解凍階段。以新的改革開放理論為依據(jù)，逐步開始打破原有的制度，在農(nóng)村實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，在城市進(jìn)行國有企業(yè)改革，轟轟烈烈的改革全面展開，這就是第二階段。為了鞏固改革成果，我們提出“依法治國”，通過憲法、法律和政策的制定，通過不斷引導(dǎo)人們的觀念使改革成果進(jìn)一步深化。我國改革目前正處于第二和第三階段。Van de Ven & Poole (1995)最近提出四個(gè)有關(guān)變化過程的理論，每一個(gè)都用不同的事件序列和一般機(jī)制來描述：·生命圈理論(Lifecy

4、cle theories)指出，一個(gè)事物具有開始、成長、成熟、終結(jié)到再開始的發(fā)展序列，并具有普遍的、內(nèi)在固有的規(guī)律性機(jī)制。·目的論(Teleological theories)指出，一個(gè)事物具有預(yù)想或設(shè)定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、不滿足、尋找或作用、再次設(shè)想或設(shè)定目標(biāo)的循環(huán)過程。它具有目標(biāo)導(dǎo)向和社會(huì)建構(gòu)的一般機(jī)制。·辯證理論(Dialectical theory)指出事物發(fā)展具有“正或?qū)α⒚妗⒎椿驔_突、合或?qū)α⒚娼y(tǒng)一、正”的發(fā)展過程。它具有多元論的、對抗和沖突的一般機(jī)制。·演變理論(Evolutionary theory)指出事物具有變化、選擇、保持、再變化的發(fā)展序列，它具

5、有競爭性選擇和資源不足的一般機(jī)制。原動(dòng)力的用語是重要的，因?yàn)樗嵝颜{(diào)查者注意到在追求綜合的變革理論中可能會(huì)被漏掉的原動(dòng)力，它使人們注意到原動(dòng)力之間的相互作用，以及必要的平衡，它促使人們?nèi)ふ摇暗谖宸N原動(dòng)力”和其他動(dòng)力源(因?yàn)樵瓌?dòng)力意味著過程而不是結(jié)果)，它驅(qū)使調(diào)查者在做結(jié)論前先弄清發(fā)生了什么。Van de Ven & Poole在其著作中總結(jié)了與啟動(dòng)每一種原動(dòng)力相匹配的條件，它意味著，變革的失敗往往是由于變革干預(yù)所啟動(dòng)的原動(dòng)力類型與環(huán)境中占優(yōu)勢的條件不匹配。二、變革的類型理論三、過程與類型的綜合理論表1 漸變與躍變的特征對比躍 變漸 變組織的隱喻組織依慣性發(fā)展，變化不頻繁、不連續(xù)、并且

6、是有目的性組織有突發(fā)性和自由組織性，變化是經(jīng)常的、演變的、累積的分析框架變化是一種偶然的中斷，或?qū)ζ胶恻c(diǎn)的偏離。它往往充滿沖突，并為外力所驅(qū)動(dòng)。它常常由組織深層結(jié)構(gòu)對變化的環(huán)境適應(yīng)不良所致。觀點(diǎn)：宏觀性、遠(yuǎn)程性、整體性。強(qiáng)調(diào)點(diǎn)：短期適應(yīng)。關(guān)鍵概念：慣性或惰性、相互作用的各部分之間的深層結(jié)構(gòu)、激發(fā)性、取代或置換、非連續(xù)、革命變化是一種在工作過程和社會(huì)實(shí)踐中不斷的修正或改進(jìn)的模式。它由組織不穩(wěn)定性和對日常偶然事件的警示反應(yīng)所驅(qū)動(dòng)，是大量小適應(yīng)的累積和擴(kuò)展。觀點(diǎn)：微觀性、近期性、局部性。強(qiáng)調(diào)點(diǎn)：長期適應(yīng)力。關(guān)鍵概念：周期性的相互作用、調(diào)整任務(wù)權(quán)威、反應(yīng)指令系統(tǒng)、突發(fā)模式、即發(fā)性、轉(zhuǎn)變、學(xué)習(xí)理想組織理

7、想的組織具有不斷的適應(yīng)力理想的組織具有不斷的適應(yīng)力干預(yù)理論有目的地創(chuàng)造出必要的變革，目標(biāo)尋找、由不平衡而驅(qū)動(dòng)、需要外部干預(yù)者。解凍：調(diào)整預(yù)期、學(xué)習(xí)焦慮、提供心理安全感。改變：認(rèn)知重構(gòu)，組織語義的重新定義、概念擴(kuò)展、新的判斷標(biāo)準(zhǔn)。再凍結(jié)：創(chuàng)新支持性社會(huì)規(guī)范、使變革與個(gè)性相一致變化是循環(huán)的、序列的、無終點(diǎn)的，是對平衡的不斷尋找、是永久性的。凍結(jié)：使結(jié)果可見，并通過示圖、綱要和故事展示出來。再平衡：重新解釋、重新標(biāo)定和確定模式的順序，以減少障礙；運(yùn)用邏輯說服。解凍：以更為用心的方式繼續(xù)改進(jìn)、轉(zhuǎn)變和學(xué)習(xí)變革代理人的角色角色：變革的主要推動(dòng)者。過程：注意的中心是慣性和尋找中心水平點(diǎn)。變革意義系統(tǒng)：以不同

8、的方式講話、宣傳替代性方案、重新解釋革命倡導(dǎo)者、建立合作與承諾角色：調(diào)整變化方向的理性運(yùn)作者。過程：認(rèn)識(shí)、重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有程序和模式。顯示怎樣在界限內(nèi)進(jìn)行有目的的變革。用新的語言、豐富化的對話和新的身份改變原有的意義。掃描改進(jìn)、轉(zhuǎn)變和學(xué)習(xí)的障礙。躍變(episodic change)是指不連續(xù)的、非常規(guī)的組織變革。一般的假設(shè)是，躍變一般發(fā)生于組織偏離其平衡點(diǎn)的時(shí)期。偏離是組織內(nèi)在深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境要求之間不斷嚴(yán)重的不適應(yīng)所導(dǎo)致。躍變往往由外部事件，如技術(shù)的重大變化；或內(nèi)部事件，如關(guān)鍵組織成員的變化所引發(fā)。躍變意味著，組織建立在平衡不時(shí)被打破的概念上。所謂平衡不時(shí)被打破具有這樣的特點(diǎn)：在平衡期，組織非常

9、內(nèi)聚，內(nèi)在一致性很高，相互依賴性很強(qiáng)，但正是這一點(diǎn)常常會(huì)損害其對環(huán)境的及時(shí)適應(yīng)。對環(huán)境反應(yīng)的遲緩，會(huì)導(dǎo)致組織運(yùn)作有效性下降，從而使變革的壓力增大，最終組織只有通過一次革命性變革方能重新走上發(fā)展之路。根本性的變革所形成的新機(jī)制、新組合成為下一個(gè)平衡期的基礎(chǔ)。蘋果公司所經(jīng)歷的正是這樣一條道路，以總裁變更為標(biāo)志，公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化方面都發(fā)生了重大變化。Romanelli & Tushman (1994)對在1967到1969年期間成立的25家計(jì)算機(jī)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配方面所發(fā)生的變此進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和權(quán)力的變化往往是聯(lián)系在一起的。躍變的一個(gè)重要特征是惰性(inertia)

10、。惰性是指組織適應(yīng)環(huán)境變化方面表現(xiàn)出的無能。它具有各種各樣的形式。無論將無能歸因于深層結(jié)構(gòu)、第一類變化、規(guī)范、成效減少的盲點(diǎn)、高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、角色維持、文化、自滿或是技術(shù)之中的哪一種，與躍變相聯(lián)系的分析框架都將“惰性”作為其中心特征。Romanelli & Tushman(1994)是這一觀點(diǎn)的代表，他們認(rèn)為，通過革命所改變的是這樣一個(gè)系統(tǒng)，由于其內(nèi)部各部分相互依存，組織得以維持；外部競爭、調(diào)整和技術(shù)系統(tǒng)的影響，強(qiáng)化了管理者現(xiàn)有的選擇。由于這類組織關(guān)系非常緊密，所以需要更有力的干預(yù)來對其加以松解。惰性經(jīng)常是組織成功時(shí)帶來的、出入意料的副產(chǎn)品，成功的組織容易在成功的光環(huán)下放棄進(jìn)一步的實(shí)踐，對

11、需要變革的信號(hào)視而不見，變得與世隔絕，適應(yīng)遲緩。躍變常常是克服惰性的唯一選擇，通過替代，一個(gè)整體完全取代另一個(gè)整體。變革過程經(jīng)歷這樣一系列事件：·確定和定義目前所存在的·確定和定義它的替代物·采取行動(dòng)將目前的去除或移走·將替代物植入漸變是各種持續(xù)的、演進(jìn)的、累積的組織變化的綜稱。一般的理解是，漸變組織沒有經(jīng)過明顯的預(yù)先設(shè)計(jì)或謀劃，在自然而然的過程中實(shí)現(xiàn)了組織形態(tài)的脫胎換骨。漸變根植于不斷更新的工作過程之中，以及社會(huì)實(shí)踐之中。研究者們強(qiáng)調(diào)“漸變是對每天所發(fā)生的事件、障礙、意外、機(jī)會(huì)和沒有預(yù)期的結(jié)果的適應(yīng)和嘗試。”由于這些適應(yīng)是不斷重復(fù)的、共享的、修正的和持

12、續(xù)的，它們最終會(huì)產(chǎn)生明顯的、驚人的組織變化。漸變的獨(dú)特理念是“小步驟的、持續(xù)的調(diào)整，能夠積少成多創(chuàng)造出本質(zhì)的變革”。日本企業(yè)在管理上突出體現(xiàn)了漸變的精髓。漸變并非躍變的對立物。漸變在整個(gè)機(jī)制上有其獨(dú)特特征，它是在更微觀層面上的變化，并假設(shè)事物時(shí)時(shí)處處都在變化。最近，與漸變密切聯(lián)系的組織強(qiáng)調(diào)圍繞組織各組成要素的反復(fù)相互作用而建立變化機(jī)制，如權(quán)威與任務(wù)而非職位聯(lián)系得更為緊密；整體反應(yīng)技能的不斷提高；系統(tǒng)自組織化，而不是固定化；工作描述不斷的重新定義；面對環(huán)境不斷重構(gòu)的反應(yīng)方式，而非無意識(shí)地按照過去的常規(guī)模式進(jìn)行反應(yīng)；視變革為常規(guī)，而非意外等。四、變革方式的統(tǒng)一體及其在實(shí)踐中的運(yùn)用五、對我國企業(yè)改革

13、的啟示國人對變革古有精論。管仲曾說：“圣人者，明于治亂之道，習(xí)于人事之始終者也。其治民也、期于利民而止。故其他齊也，不慕古，不留今，與時(shí)變，與谷化?！鄙眺痹陂_塞篇中說：“圣人不法古，不循今。法古購后于時(shí)。循今則塞于勢。”韓非子提出：“世異則事異。事異則備變?！彼麄兛偟囊馑际钦f，治國不能照搬古人所為，也不能滿足現(xiàn)狀，方法策略要隨民情世事的變化而變化。今日國內(nèi)企業(yè)正處多變之時(shí)，通過變革求取競爭優(yōu)勢。已為企業(yè)界眾多有識(shí)之士所認(rèn)同。比如近期科龍集團(tuán)剛剛進(jìn)行了高級(jí)人事大調(diào)整，同時(shí)將直線式組織結(jié)構(gòu)變?yōu)榫仃囀浇M織結(jié)構(gòu)，擬建立集權(quán)分治的結(jié)構(gòu)和流程；聯(lián)想則幾經(jīng)變革，從開始的的“平底快船”到“大船結(jié)構(gòu)”，又到“艦隊(duì)模式”，直到最近的“一分為二的子公司結(jié)構(gòu)”；江鈴集團(tuán)改革其銷售體制；海信推出“天天服務(wù)系統(tǒng)”等。但許多“變而不達(dá)”的案例和“只領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的事實(shí)也令一些老總“望變生畏”。關(guān)鍵不是變不變的問題，而是變什么、怎樣變