中糧集團(tuán)新國國企,新人力資源管理-2019年文檔

1、中糧集團(tuán)：新國國企，新人力資源管理目前，國資委確定了 10家企業(yè) （中央企業(yè)和地方企業(yè)各 5家） 作為 2007 年典型國企宣傳，中糧集團(tuán)便是 5 家中央企業(yè)之一。 那么，新國企的人力資源管理到底是怎樣的呢?在對中糧集團(tuán)人力資源部總監(jiān)遲京濤的采訪中， 中糧集團(tuán)人力資源體系逐漸在記 者腦海中清晰了起來集團(tuán)總部集中招聘，提升員工素質(zhì)水平 過去中糧集團(tuán)人力資源部的職責(zé)范圍相對較窄， 特別是招聘 方面，僅僅限于集團(tuán)總部的人員招募。最近幾年，人力資源部加 強(qiáng)了對集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源管理體系的整合， 各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù) 單元逐步建立人力資源部門， 并將用人需求提交給集團(tuán)人力資源 部，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。這種可

2、以形象稱之為“集團(tuán)搭臺，單 元唱戲”的招聘模式， 一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴(yán) 格把握招聘質(zhì)量， 從而提高新員工的綜合素質(zhì)水平； 另一方面通 過統(tǒng)一對外的招聘形象和宣傳方案， 有利于提升集團(tuán)整體品牌的 知名度，展現(xiàn)集團(tuán)文化理念和專業(yè)水平， 為下屬各經(jīng)營中心和業(yè) 務(wù)單元招聘到與需求崗位相匹配、 綜合素質(zhì)優(yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè) 生，也讓這些優(yōu)秀學(xué)生能夠找準(zhǔn)自己的定位， 發(fā)現(xiàn)自己在中糧施 展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。KAAPF評價(jià)體系，錘煉職業(yè)經(jīng)理人中糧集團(tuán)下設(shè)九大業(yè)務(wù)板塊，總部有8 個(gè)職能部門，按照“集團(tuán)有限相關(guān)多元化， 業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想， 如 何管理好集團(tuán)有限相關(guān)的

3、多元化產(chǎn)業(yè)和分布在不同行業(yè)和企業(yè) 的經(jīng)理人隊(duì)伍， 給中糧集團(tuán)的管理層提出了挑戰(zhàn)。 在這樣的背景 下，中糧集團(tuán)實(shí)行了“ 6S'管理，“ 6S'實(shí)際上是6個(gè)體系 (system) 的簡稱，即：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、財(cái)務(wù)管理 報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績評價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。KAAPP全面的評價(jià)指標(biāo)中糧集團(tuán)最初對于經(jīng)理人的評價(jià)完全依據(jù)業(yè)績，更重視結(jié) 果。由于業(yè)績受到許多外界因素影響， 因而無法完全用業(yè)績反映 一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。后來中糧集團(tuán)采用了“KAAPP體系”，它是在董事長寧高寧的親自參與下， 高層經(jīng)理人經(jīng)過研討共同得出的 一套體系。 K 指知識 (Knowledge)

4、，通過后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn) 識以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)；第一個(gè)A指能力(Ability)，工作中能夠解決實(shí)際問題的能力；第二個(gè)A指態(tài)度(Attitude)，是否愿意投入并認(rèn)真對待工作；第一個(gè) P 指個(gè)性(Personality) ，對待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地 面對；第二個(gè)P指代業(yè)績(Performanee)，工作所應(yīng)該達(dá)到的階 段性成果。中糧集團(tuán)確定了經(jīng)理人評價(jià)框架后， 對于知識 (K) 、能力 (A) 、 態(tài)度(A)和個(gè)性(P)四個(gè)方面的評價(jià)，采取專家決策的方法。高層 經(jīng)理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、 能力、態(tài)度、 個(gè)性四個(gè)維度共 120個(gè)要素的指標(biāo)庫進(jìn)行篩選，最終得到

5、20 個(gè) 具體指標(biāo)。中糧集團(tuán)人力資源部首先對討論出的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的定 義，并對不同的要素采取了不同的評價(jià)方式。首先，對于知識要 素的評測，一般管理人員采取考試、測驗(yàn)的方式，而對中高層經(jīng) 理人，則主要采取上級評價(jià)的方法。其次，對于能力和態(tài)度的 lO 個(gè)要素評價(jià)，主要采用 360 度評價(jià)，通過上級、平級、下級 和自我對同一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評分，就會得到一個(gè)全面客觀的分?jǐn)?shù)。 其中，上級、平級、下級權(quán)重分別為 5、2、3。第三，對于個(gè)性 評價(jià)中的 6 個(gè)指標(biāo)，最初是采用心理測量的方式進(jìn)行， 后來又逐 步跟他人評價(jià)相結(jié)合。除了前四個(gè)字母“ KAAP之外，對于業(yè)績(P)的評價(jià)，則來 源于每年業(yè)績考核結(jié)果， 業(yè)

6、績的評價(jià)重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評價(jià)指 標(biāo)的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營利潤、凈資產(chǎn)收益率(ROE)、現(xiàn)金流等指標(biāo)。KAAPF體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知 識、能力、態(tài)度、個(gè)性的分級描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對于 各評價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPF評價(jià)報(bào)告通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述， 使報(bào)告閱讀者能夠通過案例 發(fā)現(xiàn)和了解被評價(jià)者的特點(diǎn)。KAAPF體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度， 不僅考慮業(yè)績達(dá)成的結(jié)果， 還著重考慮了達(dá)成業(yè)績的過程和經(jīng)理 人發(fā)展的潛力。科學(xué)的評價(jià)操作程序中糧集團(tuán)從2006年開始運(yùn)用“ KAAPP體系”對全體中高層 經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，

7、累計(jì)超過 80%以上的人員接受過 KAAPF評價(jià)， 評價(jià)結(jié)果為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)了解、 評價(jià)和任用經(jīng)理人提供了系統(tǒng)全 面的信息支持，有效地改進(jìn)了原來經(jīng)理人使用開發(fā)中“重學(xué)歷、 看身份、 憑印象”的方式， 逐步形成了適應(yīng)“新國企”變革轉(zhuǎn)型 需要的新型人力資源管理評價(jià)體系。KAAPP體系在制定和操作執(zhí)行的過程中， 并不是一成不變的， 會根據(jù)實(shí)際問題進(jìn)行針對性的調(diào)整。 在經(jīng)理人評價(jià)實(shí)施初期， 中 糧集團(tuán)在對所有經(jīng)理人采用同樣的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)時(shí)， 發(fā)現(xiàn)一 把手在許多項(xiàng)目上的得分都明顯高于副職， 其實(shí)企業(yè)對一把手的 要求和副職是有很大不同的， 如果都按相同的標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)， 一把手 自然會占有優(yōu)勢，這樣就缺乏公平性?；谶@樣的分析和思考， 人力資源部進(jìn)一步將評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級別的KAAPF評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 分別進(jìn)行了細(xì)化。在具體的評價(jià)環(huán)節(jié)當(dāng)中， 中糧集團(tuán)一開始使用的是“均值” 和“標(biāo)準(zhǔn)差”的概念， 但由于原始得分難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃 分，故在分析結(jié)果和匯報(bào)時(shí)不