建筑工程項目管理

1、最新【精品】范文 參考文獻 專業(yè)論文建筑工程項目管理建筑工程項目管理摘要：對目前我國建筑工程上常用的工程項目管理模式的特點 進行了探討，并對這些工程項目管理模式進行分類探討。 試對建筑工 程項目承包管理模式的優(yōu)化設(shè)計做一個初步的探討，提出推行建筑工程項目責任制管理模式。關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 項目管理責任制1. 工程項目管理模式概述1.1工程項目管理概述工 程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有 效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管 理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)， 其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容 上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行

2、性研 究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項 目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進行的。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目 管理模式問題。1.2工程項目管理模式內(nèi)涵工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定 的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。我 國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣 例，并能促進基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。 工程項目參與方都有自己的項目 管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方 式。工程項目管理模式與項目

3、建設(shè)目標能否實現(xiàn)、 與項目建成后的運 行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。2. 現(xiàn)有建筑工程項目管理模式評析2.1直線型模式在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一 定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義 進行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的， 這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、 自負盈虧?？偝邪虒Ψ职?除了收取管理費外，不參與分包商的經(jīng)營活動，對分包商的管理相對 處于失控的狀態(tài)。直線型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管 理成本和費用，同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值；對分包商而言，也不 存在約束行為的指令源，對

4、項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置 權(quán)且不存在其他的管理費用攤派。直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商 的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對分包商承擔連帶法律責 任。因而存在巨大的管理風險；對分包商而言，對本身技術(shù)力量的估 計往往不一定準確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當 大的管理風險。2.2矩陣型模式在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合 同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商 承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管 理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里， 總承包商和項目部對分 包商都負有管理

5、權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認同。矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠 道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立 長久合作關(guān)系的優(yōu)勢?？偘碳泄芾戆l(fā)包，能夠在市場中找到更有 價值的（性價比最佳）分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控 制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風險較小，同 時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相 對固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信 息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令 的時滯導致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。 對

6、分包商而言，指令源有兩 個甚至更多，這樣同樣導致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能 力。2.3非對稱矩陣型模式在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要。自行尋找和選擇 分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同， 工程管理由分包商 直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為 有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾?，主要的管理權(quán)限由項目部管理， 所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項目部為主導的， 這樣的矩陣是不對稱的。非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高， 發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處 理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊

7、資、超范圍施工等。同時, 可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的 實施和推進。非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到 最低價格實現(xiàn)成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡 性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對分包商而言，指令源減少了， 管理風險也增大了。2.4復合矩陣型模式復合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的、 復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、 合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。復合矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控 制，又符合分包是項目分項工程的分包， 能有利的

8、調(diào)動項目團隊的積 極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的 一種整合，能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。復合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩 陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上 級指令源來自不同的位置，有可能導致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié) 調(diào)工作上的問題和矛盾。3. 推行建筑工程項目責任制管理模式鑒于以上四種模式的各自特征和優(yōu)劣性，本文建議在選擇實施各 管理模式時，同時在建筑企業(yè)工程項目上實施項目責任制。 建筑工程 項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多。涉及的工藝、技術(shù)、 原材料也不斷更新和進步，施工管理和合同管理難度大。在精干主

9、體 的基礎(chǔ)上，還必須進一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式 的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素， 不同 的工程項目又有不同的管理重點，但必須毫不動搖的控制項目管理責 任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。 它的落實與否，決定 著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙 方、總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面 的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序按進度實施。建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場經(jīng)濟機制、用人機制、分配機制、 服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的有效落實。 有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制（進度、質(zhì)量、安全、 成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。 建設(shè)工程項目承包公司對項 目部嚴格按照項目管理的原則和合同履行要求進行資源配置，下達生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)指標。以保證實現(xiàn)預期的項目管理目標。 逐步 建立健全一套科學完整的，符合市場經(jīng)濟規(guī)律的，并符合國際慣例的 項目管理責任體系與規(guī)章制度約束體系。4. 結(jié)語通過上面的分析，我們可