(完整版)如何設(shè)計(jì)外貿(mào)人員薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)方案.

1、外貿(mào)人員薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)方案最經(jīng)典的薪酬激勵(lì)體系案例及分析文章描述：貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)量是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于外貿(mào)人員 的業(yè)務(wù)量。如何更好的激勵(lì)外貿(mào)人員的工作積極性，如何為外貿(mào)人員設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì) 體系就成為了企業(yè)管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。此時(shí)，針對(duì)外貿(mào)人員的核心工作職能及工作特 點(diǎn)，制定一個(gè)完善的薪酬激勵(lì)體系，就顯得尤為重要。針對(duì)外貿(mào)人員制定一個(gè)完善的薪酬 激勵(lì)體系，可以有效提高外貿(mào)人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的利益。由此可 見(jiàn)，針對(duì)外貿(mào)人員建立一個(gè)完善的薪酬激勵(lì)體系對(duì)于企業(yè)是至關(guān)重要的。引言：貿(mào)易公司主要以向國(guó)外出口產(chǎn)品為主，是否可以獲得業(yè)務(wù)單子是公司生存與發(fā)展的 關(guān)

2、鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于 夕卜貿(mào)人員的業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候，如何留住職員， 在業(yè)務(wù)較多的時(shí)候，如何合理平衡各自的收入，就成為企業(yè)管理人員的煩心事，如何為外貿(mào)人員設(shè)計(jì)合理的 薪酬激勵(lì)體系就成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。此時(shí)，針對(duì) 外貿(mào)人員的核心 工作職能及工作特點(diǎn)，制定一個(gè)完善的 薪酬激勵(lì)體系，就顯得尤為重要。針對(duì)外貿(mào)人員 制定一個(gè)完善的 薪酬激勵(lì)體系，可以有效提高夕卜貿(mào)人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來(lái) 更多的利益。由此可見(jiàn)，針對(duì)外貿(mào)人員建立一個(gè)完善的薪酬激勵(lì)體系對(duì)于企業(yè)是至關(guān)重 要的。本文是人力資源顧問(wèn)專(zhuān)家一一華恒智信針對(duì)某貿(mào)易公司的外貿(mào)人員（項(xiàng)目開(kāi) 發(fā)人員）建立薪酬激勵(lì)體系的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。【客戶(hù)行業(yè)】

3、機(jī)電行業(yè)【問(wèn)題類(lèi)型】外貿(mào)人員薪酬激勵(lì)體系北京某國(guó)際貿(mào)易有限責(zé)任公司是中華人民共和國(guó)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)成立的具有 獨(dú)立企業(yè)法人資格的專(zhuān)業(yè)對(duì)外貿(mào)易公司，是中國(guó)機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易領(lǐng)域某大型骨干企業(yè) 的控股子公司。該貿(mào)易公司立足于機(jī)電行業(yè)，力求進(jìn)出口產(chǎn)品多樣化，主要產(chǎn)品有工程機(jī) 械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械、運(yùn)輸機(jī)械、糧油棉加工機(jī)械、輕工機(jī)械、五金機(jī)械、手工機(jī)械 以及各種家用電器、電子產(chǎn)品、汽車(chē)零配件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農(nóng)副土特 產(chǎn)品等。公司出口多種成套設(shè)備和設(shè)計(jì)，參與國(guó)內(nèi)外的國(guó)際招標(biāo)和易貨貿(mào)易、對(duì)口貿(mào)易 等，并不斷派出技術(shù)服務(wù)專(zhuān)家和各種貿(mào)易小組，向國(guó)內(nèi)外客戶(hù)提供零配件和技術(shù)服務(wù)。【客戶(hù)現(xiàn)狀

4、問(wèn)題】由于該貿(mào)易公司主要以向國(guó)外出口產(chǎn)品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務(wù)單子就是公司生 存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司業(yè)績(jī)的高低就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務(wù)的時(shí) 候，通常是以項(xiàng)目模式體現(xiàn)，即項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員所開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目越多，所獲得的收入越高，提 成也越高；但是業(yè)務(wù)往往有波峰與波谷的區(qū)別，當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較多的時(shí)候，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員 的收入往往會(huì)很高，但是當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較少的時(shí)候，大家的收入自然也就降低下來(lái)，這種 隨著業(yè)務(wù)的變化而變化的現(xiàn)象，導(dǎo)致人員的收入也是在不斷地發(fā)生變化。此時(shí)，業(yè)務(wù)量的 多少所導(dǎo)致的收入高低差別很大，在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候，如何留住員工，在業(yè)務(wù)較多的時(shí) 候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿(mào)易公司

5、管理人員煩心的事情，如何設(shè)計(jì)合理的薪 酬激勵(lì)體系成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)?！救A恒智信分析解讀及解決方案】根據(jù)該貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其能夠 持久發(fā)展首先來(lái)源于業(yè)績(jī)的不斷提升，因此有效的業(yè)績(jī)管理既是該公司發(fā)展的需要，也是 其倡導(dǎo)的一種現(xiàn)實(shí)文化特征，所以，業(yè)績(jī)導(dǎo)向是薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)之一；同時(shí)， 作為一個(gè)快速發(fā)展的貿(mào)易企業(yè)，由于原有業(yè)務(wù)分配模式雖然鼓勵(lì)了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，但是缺乏戰(zhàn) 略導(dǎo)向，缺乏風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任對(duì)等，長(zhǎng)此以往，個(gè)人收益與組織收益會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重不平衡，因此 在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上需要鼓勵(lì)大項(xiàng)目，鼓勵(lì)成套項(xiàng)目，支持和實(shí)現(xiàn)組織的持久與穩(wěn)定發(fā)展， 這也是企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的真正需要，所以，鼓勵(lì)大項(xiàng)目，鼓勵(lì)成套項(xiàng)目導(dǎo)

6、向是薪酬激 勵(lì)體系設(shè)計(jì)的第二出發(fā)點(diǎn)；另外，合理拉開(kāi)差距，建立有序關(guān)鍵崗位晉升通道，即各類(lèi)崗 位收入因組織定位重新評(píng)估，確定相應(yīng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)基本收入與個(gè)人能力風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任掛鉤，浮 動(dòng)收入與業(yè)績(jī)大小掛鉤，是薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的第三出發(fā)點(diǎn)。通過(guò)前期的專(zhuān)業(yè)診斷，在分析公司特點(diǎn)和所存在的問(wèn)題后，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)方案，主要特色體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:it» ma*K. V<>Nnmm卒鑒于公司是以業(yè)務(wù)為主，做業(yè)務(wù)的人員大多是以能力為導(dǎo)向的，結(jié)合該公司業(yè)務(wù) 特點(diǎn)及人才鼓勵(lì)方向，對(duì)員工進(jìn)行任職資格評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)人才發(fā)展通道，將員工的能力等級(jí) 與發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)合理拉開(kāi)員

7、工差距，明確工作方向的目的。變單一負(fù)責(zé)制為團(tuán)隊(duì)作業(yè)制，區(qū)分不同角色責(zé)任，確定不同工作側(cè)重點(diǎn)。根據(jù)任 職資格評(píng)價(jià)的結(jié)果，將員工能力加以區(qū)分，從而確定每名員工在項(xiàng)目過(guò)程中所承擔(dān)的角色 責(zé)任；由原來(lái)的單兵作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目小組形式，由項(xiàng)目主開(kāi)發(fā)人員、項(xiàng)目支持人員和項(xiàng) 目參與人員構(gòu)成，不同人員在項(xiàng)目中負(fù)責(zé)重點(diǎn)不同，依照能輔分開(kāi)的原則，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效 最大化。不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，由于彼此的能 力不同，所承擔(dān)的角色責(zé)任也就不同，所獲得的收益自然有會(huì)有差別。根據(jù)每個(gè)人員所發(fā) 揮的作用，進(jìn)行合理的分配。如：對(duì)可以收集到客戶(hù)信息，但是不具有較強(qiáng)的成單能力的 人員，就采取對(duì)這類(lèi)具

8、有信息資源的人員進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)償?shù)姆绞?，將其信息獲得，然 后將信息交給成單能力強(qiáng)的人員去談單，從而保證項(xiàng)目成功率提高。不同情況下外貿(mào)人員的提成調(diào)整系數(shù)不同；對(duì)于不同的項(xiàng)目采取不同的分配比 例，因?yàn)楫a(chǎn)品類(lèi)型不同，分配方式也不同；同質(zhì)類(lèi)產(chǎn)品投入產(chǎn)出風(fēng)險(xiǎn)不同，分配方式也不 同。影響外貿(mào)人員提成的主要因素包括：行業(yè)利潤(rùn)率、風(fēng)險(xiǎn)大小、市場(chǎng)飽和度、項(xiàng)目周期 長(zhǎng)短等（如圖一所示）：圖一：影響外貿(mào)人員提成的主要因素根據(jù)這些因素以及該貿(mào)易公司的特點(diǎn)，其業(yè)務(wù)收益采取“六個(gè)分開(kāi)”的原則，即成套 與單機(jī)分開(kāi)、開(kāi)發(fā)與執(zhí)行分開(kāi)、新老項(xiàng)目分開(kāi)、資源使用大小分開(kāi)、風(fēng)險(xiǎn)大小分開(kāi)、賬期 大小分開(kāi)（如圖二所示）。這樣，在不同的情

9、況下，就采取不同的提成系數(shù)，以體現(xiàn)差 別。uzVWl晡"It私護(hù)"圖二：業(yè)務(wù)收益的“六分開(kāi)原則部門(mén)獎(jiǎng)金采取內(nèi)部量化分配，設(shè)立部門(mén)發(fā)展基金；設(shè)立部門(mén)發(fā)展基金的目的主要 是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配的公平性、鼓勵(lì)核心人才向項(xiàng)目（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)久發(fā)展與局部短期利益的有機(jī)平衡。部門(mén)當(dāng)月核算發(fā)放的獎(jiǎng)金主要分為：部門(mén)經(jīng)理獎(jiǎng)金、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng) 金、部門(mén)儲(chǔ)備金和特殊獎(jiǎng)金幾部分。其中，部門(mén)經(jīng)理獎(jiǎng)金，是經(jīng)過(guò)上級(jí)副總領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估后發(fā) 放，可調(diào)獎(jiǎng)金修正10%;市場(chǎng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金，是僅發(fā)送給市場(chǎng)人員，采取先期預(yù)發(fā)，待開(kāi)發(fā)成 功后，在領(lǐng)取前扣除；部門(mén)儲(chǔ)備金，是以豐補(bǔ)歉，僅作為部門(mén)存錢(qián)罐，效益不好時(shí)使用。 對(duì)于部門(mén)儲(chǔ)備金，采取“自取自支、以豐補(bǔ)歉、自我管理”的管理原則，由部門(mén)經(jīng)理結(jié)合 各階段需要調(diào)劑使用。華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)該外貿(mào)人員的