合理定崗定編提升組織效率x

1、合理定崗定編，提升組織效率定崗定編是企業(yè)崗位管理的基礎工作，也是一項難點，尤其是非手工操作無 法實行勞動定額的崗位，更是因為缺乏科學合理的理論依據而讓定崗定編淪為“拍腦袋”工程，更有一些企業(yè)掛羊頭賣狗肉，借定崗定編之名行裁員減員之實，讓員工怨聲載道，認為定崗定編就是裁員的代名詞，從而對定崗定編工作充滿了 排斥和抗拒。但是企業(yè)要增效，就要合理配置人數(shù)，定崗定編工作勢在必行。那 么，究竟什么是定崗定編？定崗定編有什么作用？對于非制造企業(yè)定崗定編能不 能做？應該怎么做？有沒有一套科學合理的方法論可以放之四海而皆準？這成 了很多企業(yè)HR頗為頭痛的問題。太和顧問認為，定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合

2、稱， 定崗是設計組 織中的承擔具體工作的崗位，而定編是設計從事某個崗位的人數(shù)。在實際工作中， 定崗和定編是連為一體密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù) 量和質量的概念產生。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題， 也是處在不斷探討之中的一個問題，雖然有很多種方式可以進行定崗定編工作， 但是它并沒有一個固定的模式，企業(yè)要根據自己的情況在不同的時期采用不同的 方法。下面我們來探討一下定崗定編的常用方法。首先是定崗設計，崗位設計是把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個員工的 層次，通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此， 崗位設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱

3、情、 提高工作效率都有重大影響。由于崗 位是承接組織戰(zhàn)略的最小單位，所以崗位的設計也應該藉由企業(yè)戰(zhàn)略目標開始層 層分解而得出（如圖1）企業(yè)戰(zhàn)略目標關鍵路徑圖 1 戰(zhàn)略分解由圖1以看出，崗位的設計和企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式、組織架構及工作流程均 有非常密切的關系，每一個因素的改變均會帶來最終崗位的配置變化。 在崗位設 計的過程中，需要注意以下幾個原則：首先是因事定崗，因崗設人原則，不要顛 倒了“先設置”崗位和“后配置”人的關系；其次是崗位劃分依據合理及崗位數(shù) 量合理原則，既考慮專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮人力成本，同時兼顧崗位之間的 信息傳遞，減少“濾波”效應，降低溝通成本，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力；

4、 第三是內控原則，不能一味的合并相似職責和崗位，還要注意必要的職責分離，形成橫向和縱向相互監(jiān)督制約的關系；最后是崗位工作結構合理，工作量飽滿， 通常我們認為一個崗位的日常性工作占總工作量 （日常工作+階段性工作+臨時性 工作）的一半以上，則視為工作結構合理，崗位工作飽和度達到50%以上，則崗位設置依據充分。在崗位名稱的設計上，我們通常會采用“性質+位置/職務”的結構命名，如 薪酬經理，績效主管，人事專員等等。崗位名稱要能夠真實、客觀的反應崗位的 主要工作內容及在企業(yè)中的位置， 設計時要注意避免以下幾個誤區(qū)，一是職務過 于夸大。比如筆者曾經有一個客戶，對于崗位名稱，尤其是職務管理非常隨性， 他們

5、認為，如果給不到員工更有競爭力的薪酬，就應該給他們一定的“江湖地位”。 于是在該公司“總監(jiān)”漫天飛，一個中心的老大叫總監(jiān)，一個部門內也設有總監(jiān)， 部門下面的科室同樣設置總監(jiān)的職位，甚至在一個只有兩人的工作小組，也由一 個總監(jiān)一個專員組成。 導致同樣是總監(jiān)， 其薪酬相差數(shù)倍之遠， 甚至很多總監(jiān)比 經理、主管的薪酬都低，給人力資源管理帶來相當大的難度；二是標新立異，名 稱不夠規(guī)范。雖然說不同的行業(yè)和企業(yè)都有自己的行業(yè)標準和通用標準，無法完 全統(tǒng)一起來， 但是大體上還是有規(guī)律可循的， 例如在日資企業(yè)和臺資企業(yè)中， 課長、協(xié)理名稱比較多，國企和事業(yè)單位的部長、 科長也是通用叫法。 但是“省長” 這樣的

6、職務出現(xiàn)在一個企業(yè)就太過另類了。 經了解，省長指的是這個銷售驅動型 的公司在各個省的銷售總負責人，通常在行業(yè)中，這類崗位被稱為“大區(qū)總監(jiān)/經理”或“區(qū)域經理” ，被稱為省長大概是獨此一家吧；三是名稱不夠統(tǒng)一，這 里的統(tǒng)一指的是同一個集團/公司不同分子公司或事業(yè)部之間，從事同一類工作 的崗位被賦予了不同的名稱，比如同樣是在銷售部門負責訂單跟進、合同執(zhí)行、 款項催收的工作，在A產品事業(yè)部稱為銷售助理，而在B產品事業(yè)部就被稱為客 戶專員。這不僅人為增加了崗位名稱的數(shù)量， 加大了管理的難度， 還為員工在不 同事業(yè)部的輪崗制造了管理障礙，增加了管理成本。崗位設定之后， 就要開始考慮企業(yè)中每個崗位應該配置

7、多少人， 這就是定編 的概念。定編通常有以下幾種常用方法：一、經驗預測法經驗預測法是人力資源預測方法中最簡單的一種方法，就是用以往的經驗 （考慮現(xiàn)有的人員數(shù)量、 業(yè)務規(guī)模、市場/產品/服務等變化因素） 推測未來的人 員數(shù)量需求。例如某企業(yè)前年年產值3個億，總人數(shù)為40人，去年產品線不變， 年產值4個億，人數(shù)為60人，明年也不準備增加產品線，銷售目標為5個億， 那么根據前兩年的情況，預計明年總人數(shù)為80人。經驗預測法的優(yōu)點是操作簡便、 方法簡單， 缺點是準確性差， 只考慮了企業(yè) 內部的變化因素忽略了外部大環(huán)境的影響， 并且此方法無法適應企業(yè)新業(yè)務及新 崗位的變化。即當企業(yè)有了新的戰(zhàn)略方向， 新的

8、產品品類或者服務內容需要新設 部門新設崗位的時候，經驗預測法就完全派不上用場。二、工作效率法工作效率法是指根據生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗 位人數(shù)的方法， 實際上就是根據工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。 勞動 定額的基本形式有產量定額和時間定額兩種。當勞動定額采用產量定額時， 定編人數(shù)等于計劃期生產任務總量/（員工勞動 定額*出勤率），當勞動定額采用時間定額時，定編人數(shù)等于生產任務*時間定額/（工作時間*出勤率）。例如某企業(yè)每人每年需生產某零件只， 每個車工的產量定額為16只，年平 均出勤率為95%，單位產品的時間定額為0 5小時。當采用產量定額時， 車工定 編人數(shù)=生

9、產任務總量（只） /員工勞動定額16（只）*出勤率（365- 2*52- 10） （天） * 0.95 = 1219（人）；當采用時間定額時，車工定編人數(shù)=生產任務（只）*時 間 定 額05（小 時）/工 作 時 間8（小 時）*出 勤 率（365-2*52-10）（天）*0.95=1219（人）工作效率法的優(yōu)點是數(shù)據比較易于獲取，計算簡單方便精準，量化及標準 化程度高，缺點是工作量比較大， 適用范圍窄，它只適用于較適用于生產部門， 尤其是以手工操作并實行勞動定額的崗位。應用時要注意勞動定額的測算一定 要盡量精準。三、標桿對照法標桿對照法是指根據行業(yè)中有關服務/產品相近的企業(yè)的人員編制數(shù)據進

10、行標桿分析，并根據標桿分析結果進行人力資源預測的方法。 例如某服裝公司， 年產值3億，總員工人數(shù)300人，其中A部門30人，B部門40人經分析， 企業(yè)的產值在直接競爭對手中大約處于40分位，而總員工人數(shù)大概處于中位值， 比40分位值250人高20%。于是該服裝企業(yè)將“減員增效”定為當年的重點工 作之一。標桿對照法的優(yōu)點是能夠幫助公司向內外部的最佳典范學習， 并不斷縮小 與它們之間的差距，同時標桿對照也是檢驗企業(yè)綜合競爭力的有效診斷工具； 但是其操作起來難度比較大，因為不同的公司其管控模式、組織結構發(fā)展階段 和戰(zhàn)略目標不一致，個體差異性較大。所以在定編規(guī)劃過程中需要考慮多種因 素，每種因素的差異

11、均對實際結果影響的比較大，不同發(fā)展方向發(fā)展階段和發(fā) 展目標的企業(yè)可參考性較弱，所以定編測算的最終結果精準性較差。四、行業(yè)比例法行業(yè)比例法是指按照生產系統(tǒng)各部門或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位 人數(shù)的方法。行業(yè)比例法的依據為在任何一個行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作 的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后 者的變化而變化。例如某企業(yè)的產值為3億，在行業(yè)中約位于中位值，企業(yè)總人數(shù)為300人，假設該行業(yè)的人員比例如表1所示:類型P25P50P75平均值人力資源0.67%0.93%1.67%1.28%財務1.36%1.6%2.11%2.1%信息技術0.33%0.55%0.78

12、%0.8%行政人員0.66%0.88%1.53%1.04%支持部門人員3.33%4.22%5.44%5.18%表1各部門人員占比則該企業(yè)人力資源部門定編人數(shù)為：300*0.93%=3人，財務部定編人數(shù)為300*1.59%=5人行業(yè)比例法的優(yōu)點是外部數(shù)據易于獲取，計算較為容易和快速；缺點和標 桿對照法一樣，行業(yè)內每個企業(yè)的一致性較差，不同的管控模式、組織結構、發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標對定編數(shù)量的影響較大，可參考性較弱，會影響最終結果 的準確性。五、預算控制法預算控制法是指通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內的 某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設 置和員工人

13、數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企 業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。例如某企業(yè)A部門的人工成本預算是50000元，部門領導可以根據工作實際狀況和人才梯隊搭建要求，在總預算不 超標的前提下自行決定各崗位定編數(shù)量，可以定編5位月薪10000的員工，也 可以定編10位月薪5000的員工，或者拉開不同的層級，每個層級的人數(shù)各不 相同，總人工成本小于等于50000元。預算控制法的優(yōu)點是簡單、方便、易于管控，缺點是人工成本包的確定需 要經過長期精準的測算，相對來說，預算控制法更適用于集團公司對下屬企業(yè) 的定編管控

14、或者公司對業(yè)務部門的定編管控。六、職責分析法職責分析法是操作最復雜，對定編人員要求最高，同時也是應用范圍最廣, 最普適的定編方法，它是通過對各崗位職責的梳理分析，以崗位工作結構和工 作量為基礎來計算員工數(shù)量的定編方法。例如某企業(yè)某部門各崗位經過職責梳理分析后，定編過程及結果如表2：崗位工作結構分析工作量分析備注定編數(shù)崗位1階段性工作，多集中在年初41%工作量不飽和，可以同時兼任崗位6的工作1崗位2基本均為日常工作120%過于飽和，按適中工作飽和度70計算，需2人2崗位3日常工作較 多，階段性工 作較少50%工作不飽和，可以和崗位4同 時由一人承擔1崗位4臨時性工作36%由崗位3承擔0崗位5日常工作居多202