現(xiàn)代民營企業(yè)的行政管理與人力資源管理

1、中小民營企業(yè)的行政管理與人力資源管理改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來 的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精 神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機(jī)會(huì)，掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對(duì)保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí) 行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長

2、，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況 下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈， 僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。 面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興

3、辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策 管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個(gè)桎梏一一個(gè)人專權(quán)的家長式管理模式。在這種管理的模式下， 企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主。或許這樣的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán) 和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。 許多企業(yè)主認(rèn)為， 企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必

4、須 由我本人或我的家人來經(jīng)營管理 ”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的 優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的 通往風(fēng)險(xiǎn)”和 逆向選擇”、減少代理成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來， 企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對(duì)企業(yè)的局限性可表述為：企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù) 專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。近

5、親繁殖獲取信息量小， 思路狹窄。由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理 空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。中小民營企業(yè)雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部 門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。 但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、 招聘、測評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小 企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資

6、福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對(duì)核心員工激勵(lì)不到位，將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績效， 這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合 理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而 言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練， 大多停留在員工的檔案管理、 工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中， 是典型的以 “事 ”為中心 的“靜態(tài) ”人事管理。因此，要改善中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點(diǎn)是，人力 資源管理人員必須是受過專業(yè)訓(xùn)練的、 了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才， 同時(shí)， 科

7、學(xué)設(shè)置企 業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)也是必需的。做得不錯(cuò)的民營企業(yè)，往往是抓住了某個(gè)特定的市場機(jī)會(huì)，嘩嘩幾年之內(nèi)就迅速發(fā)展壯 大，每年的成長速度大得嚇人， 最高的據(jù)說一年的增長率竟然高達(dá) 10-20 倍。大家可以想象， 在這樣吹氣球一樣的高速增長當(dāng)中，企業(yè)的管理系統(tǒng)顯然無法跟上企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張。 這就產(chǎn)生了兩個(gè)結(jié)果。 一個(gè)結(jié)果是民營企業(yè)為了保持發(fā)展速度， 抓住市場機(jī)會(huì)， 一直在以一 種最低級(jí)最原始的管理模式管理自己已經(jīng)日益龐大的企業(yè)， 其形勢頗有點(diǎn)象原始奴隸社會(huì)或 封建社會(huì)制度下發(fā)展資本主義， 發(fā)展目標(biāo)是達(dá)到了， 但生產(chǎn)效率低下， 管理系統(tǒng)與生產(chǎn)力內(nèi) 部關(guān)系存在巨大的沖突張力，即生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系嚴(yán)重

8、不平衡。這樣的狀態(tài)不可能太持久。另一個(gè)結(jié)果是太簡單的管理模式強(qiáng)制性地管理著日益增大和復(fù)雜的業(yè)務(wù)， 一方面是降 低了生產(chǎn)效率和管理效率， 另一方面更是人為地箝制了企業(yè)所有人員的思想和行為， 時(shí)間一 長，形成了一種強(qiáng)大慣性， 錯(cuò)誤的行為模式反而成了正確的， 當(dāng)新的正確的管理模式出現(xiàn)時(shí)， 老系統(tǒng)就成了抵制改革的死硬份子。 連續(xù)跳躍式的管理升級(jí)更是讓人們難以相信它會(huì)適用和 成功，人們越來越傾向于“保持原樣” 。既然如此，要“三級(jí)跳”的管理升級(jí)失敗也就不是 什么怪事。漠視人力資本的投入 一方面，企業(yè)決策層對(duì)培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他 們眼中， 現(xiàn)在社會(huì)上的培訓(xùn)班都是騙錢的，

9、 沒什么用 （這也受制于他們急功近利的思想， 因?yàn)槿魏味唐诘莫?dú)立培訓(xùn)是不會(huì)取得立竿見影的效果的） ；而對(duì)中低層的管理者， 決策層 所擔(dān)心的是：企業(yè)對(duì)他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不 是人財(cái)兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及 培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法， 使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低， 效益不夠顯著。 從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。 由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng) 新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。

10、然而， 大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為， 沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略 相匹配的系統(tǒng)性、 持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制， 只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。 由于企業(yè)規(guī)模不大， 固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足， 培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證， 培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶， 培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主， 僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。 對(duì)廣東省 614 家中小型 民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324 家，占 52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有 271家，占 44.13%；僅有 14 家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企 業(yè)的 2.28% 。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問

11、題時(shí)，在583 份有效問卷中，回答缺乏師資的 147 家，占 25.21%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的 171 家，占 29.3% ；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的 114家，占 19.6%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到 237 家，占 40.1%；竟然 還有 82 家企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排， 占 14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅 速增長， 認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本； 認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高， 人才流失的 越快。 所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖 然較重視人才培養(yǎng)， 但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)， 而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。 中小型民營企

12、業(yè)即沒因而有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)， 也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托， 為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)， 多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招 相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外， 還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問題。 從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮， 企業(yè)內(nèi)部培 訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。在中小型民營企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢?的靈活性。 這對(duì)于一般員工效果可能比較好， 或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。 隨著企業(yè) 的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化， 對(duì)核心員工來說， 報(bào)酬不僅是一種

13、謀生手段， 或是獲得物質(zhì)及 休閑需要的手段， 更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。 單一的薪酬體系已不能滿足核心 員工的多樣化需求， 原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。 如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、 公開 同樣崗位的市場工資水平、 增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、 增加額外的保險(xiǎn)與福利， 或者改善工作環(huán)境， 提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，中小型民營企業(yè)對(duì)員工的績效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的 工作量來衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。 由于缺乏較為完備的績效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程， 難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全 方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段， 對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性 和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，如沒有科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷， 會(huì)導(dǎo)致分配不合理， 缺乏依據(jù)， 往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)期效果； 許諾不兌現(xiàn)，有 些企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾， 甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同， 但是最終部分甚至完 全不兌現(xiàn)， 結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性， 并且破壞了職工對(duì)企業(yè)的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 的信任；采用非規(guī)范化的 “救火 ”性激勵(lì)政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門出了問題， 為了激勵(lì)該部 門的職工， 就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金。 這