COE-HR三支柱模型

1、人力資源專家中心(COE)：用技術(shù)推動變革2012年11月刊 專題隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，人才對企業(yè)未來可續(xù)高速發(fā)展的影響日益凸顯。然而，很多企業(yè)管理者還未意識到人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要意義，而一味追求業(yè)務(wù)的繁榮，這為企業(yè)未來的發(fā)展埋下了巨大的隱患。相比之下，優(yōu)秀的企業(yè)則是能夠在企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期把握住人力資源管理變革與發(fā)展的脈搏，建立有效吸引、使用、培育、保留優(yōu)秀人才的組織系統(tǒng)。因此，建立完善的人力資源體系成為企業(yè)未來發(fā)展的第一要務(wù)，而人力資源管理者需要不斷變革，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮更大的影響力，為企業(yè)的未來發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。人力資源變革的價值在傳統(tǒng)的人力資源管理中，人力資源部門缺乏對業(yè)務(wù)

2、的認(rèn)識，因此也未能對部門經(jīng)理和員工提供及時的支持。同時，人力資源部門所制定的政策也缺乏針對性和靈活性。此外，人力資源管理者主要聚焦于事務(wù)型工作，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。由于人力資源部門不能夠像業(yè)務(wù)部門那樣給企業(yè)利潤帶來直接影響，因此一直被視為企業(yè)的成本中心。事實上，人力資源管理者要提升效率和效能，就需要不斷轉(zhuǎn)型，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，針對不同層級管理者的基層員工提供有針對性的支持，才能真正塑造人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。IBM的研究認(rèn)為：在全球領(lǐng)先的企業(yè)中，人員不再僅僅被視為企業(yè)的消費成本，即人力資源，而上升為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的致勝利器，即人力資本；人力資源部門不再是

3、無足輕重的后臺管理和支持部門，而升級為企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴，幫助企業(yè)更快更好地做出正確決策。企業(yè)的人力資源組織必須向人力資本管理全面轉(zhuǎn)型，才能提高自身的能力、有效性和效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)對于人的投資就像對產(chǎn)品和研發(fā)的投資一樣可以得到回報；企業(yè)的人力資源組織不但要追求成本控制和服務(wù)效率，還要追求人力資本的激勵和優(yōu)化；企業(yè)需要人力資源組織有能力影響或參與企業(yè)決策實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。通過積極參與業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)會談，分析人力資源戰(zhàn)略在商業(yè)計劃中所起的作用，參與評估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展，人力資源管理需要預(yù)測和解決可能出現(xiàn)的技能差距，進而確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，包括有效地招聘、人才開發(fā)、薪酬和人才挽留等策略

4、。人力資源管理者要真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，必須以專業(yè)的方式運作。目前，人力資源管理者需要處理大量繁雜的事務(wù)性工作，已經(jīng)影響了其在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮作用。人力資源管理者必須將這部分的工作處在可控范圍之內(nèi)，并且保證部門效率和效果的最大化。因此，人力資源管理者除了在做好日常的工作以外，還應(yīng)該更多地關(guān)注行業(yè)未來的發(fā)展趨勢以及這些趨勢對企業(yè)未來發(fā)展的影響，同時預(yù)估未來的潛在收益和風(fēng)險，幫助企業(yè)提高效率并降低風(fēng)險，如此人力資源部門真正為企業(yè)業(yè)務(wù)帶來影響。COE的角色與作用人力資源部門要向戰(zhàn)略角色進行轉(zhuǎn)型，需要針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。因此，人力資源部門需要同時精通業(yè)務(wù)及人力資源管理的各領(lǐng)域知識

5、。在這種情況下，人力資源專家中心(COE即center of expertise)應(yīng)運而生。COE借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并為人力資源戰(zhàn)略伙伴提供技術(shù)支持。對于COE專家，除了必須掌握人力資源領(lǐng)域的知識與技能外，同時還要具備極強的計劃能力、項目管理能力、風(fēng)險預(yù)警能力、危機控制能力、溝通能力等等。在企業(yè)內(nèi)部運作中，COE扮演者多種角色。第一、設(shè)計者：運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性；第二、管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險；第三、技術(shù)專家：對人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)

6、管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。此外，對于跨國公司而言，由于地域不同，COE需要為不同的地域配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域的COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域的特點進行定制化，從而既保證了統(tǒng)一性，又使得不同地域業(yè)務(wù)具備一定的靈活性。COE落地的關(guān)鍵在人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，企業(yè)專家中心作為技術(shù)支持扮演者重要角色，是人力資源戰(zhàn)略伙伴成功實施的重要組成部分。怡安翰威特大中華區(qū)人力資源轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)線咨詢總監(jiān)Sharon李認(rèn)為，企業(yè)成功實施COE，需要注意以下幾點：第一、COE和HR BP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）形成溝通閉環(huán)：人力資源政策對公司的影

7、響廣泛而深遠(yuǎn)，如果COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保人力資源政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。二者應(yīng)當(dāng)把溝通變成習(xí)慣，并將幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點流程化，形成閉環(huán)。可通過以下幾種方式進行溝通協(xié)作：年度計劃時，和HR BP共同完成規(guī)劃；設(shè)計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；實施時，指導(dǎo)HR BP進行推廣；運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；第二、COE能力的提升：對于大部分中國企業(yè)而言，人力資源團隊中通才居多，專才不足。為了快速提升COE團隊的整體素質(zhì)，企業(yè)可以三管齊下：從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗COE專家、同領(lǐng)先的顧問公司合作、選拔有設(shè)計經(jīng)驗的專才加以培養(yǎng)。除了專業(yè)技能，COE還需要

8、在管控、政策、流程、方案及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)方面進行綜合改進。第三、COE資源共享：專家資源往往非常有限，如果在每個業(yè)務(wù)單元都配備專職COE專家，人才需求數(shù)量巨大，很難實現(xiàn)。目前，77%的全球公司僅在全球或下一級組織設(shè)置COE，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE，因此COE資源需要共享。在資源共享的過程中，需要建立透明、高效的匯報機制，才能使得資源使用最大化。最佳實踐IBM曾經(jīng)經(jīng)歷過業(yè)務(wù)發(fā)展的低潮期，面對企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)，IBM意識到人力資本對企業(yè)未來發(fā)展的重要意義。從20世紀(jì)90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型，建立了HR BP、共享服務(wù)中心、COE“三支柱”模型。前IBM全球總裁郭士納提

9、出IBM對人力資源不斷變革，從而幫助組織做到“更好的服務(wù)，更低的成本，更高的滿意度”來支持IBM的轉(zhuǎn)型。IBM認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源可以“創(chuàng)造價值”，而價值體現(xiàn)在：通過人力資源政策的制定和執(zhí)行，優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)，建設(shè)組織文化和企業(yè)價值觀、提高員工的效能和生產(chǎn)力，達(dá)到發(fā)展員工和提高員工效能，從而提高創(chuàng)新能錄和實現(xiàn)收入的增長的目的。通過共享的服務(wù)中心的實現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)的使用和靈活、開放、可擴展的基礎(chǔ)架構(gòu)假設(shè)，達(dá)到人力資源運用模式的創(chuàng)新以實現(xiàn)靈活的架構(gòu)和成本的削減。在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實踐后，到2007年，IBM的人力資源轉(zhuǎn)型達(dá)到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心，專家中心和人力資源合作伙伴架

10、構(gòu)，成功地保持了企業(yè)和員工的競爭性并為客戶提供“思想領(lǐng)導(dǎo)力”。通過變革人力資源管理，IBM成功地降低了人力資源成本，提升了企業(yè)的投資回報。資料來源：IBM內(nèi)部資料任何變革都不是一帆風(fēng)順的，人力資源轉(zhuǎn)型同樣如此，面臨著諸多挑戰(zhàn)，而COE的建立更加需要耐心，這是一個漫長的過程。在這一過程中，人力資源管理者不斷改變觀念，將人力資源的各個管理功能部門集合為一個有機的系統(tǒng)。唯有如此，企業(yè)才能通過人力資源體系組織、流程、機制、能力等方面的有機協(xié)調(diào)，發(fā)揮人力資源在業(yè)務(wù)發(fā)展中的主動性，增強人力資源對組織發(fā)展的推動力，大幅提升人力資源運作效率。HR三支柱模型介紹（COE&SSC&BP）HR職能劃

11、分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)，BP(Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概2001、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”?！癆lignment”與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價值。杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任

12、何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。重新定位人力資源部門HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國

13、企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等）的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造每個職能塊同時負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進一步細(xì)分問題。將HR的角色

14、一分為三HR組織重新設(shè)計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模型。人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么？從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便

15、捷的服務(wù)支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP （BusinessPartner）角色應(yīng)運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各個領(lǐng)域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE（center o

16、f expertise）。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來，并對服務(wù)的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)。HR的角色一分為三

17、還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務(wù)部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR BP的角色和職責(zé)HR BPs Role and ResponsibilityHR B

18、P （Business Partner）通常扮演如下幾個角色：負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HR BP人員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。在中國實施HR BP的關(guān)鍵成功因素：一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53

19、%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點：1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HR BP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HR BP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HR BP崗位之前

20、，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備；2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HR BP到底應(yīng)該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用；3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要35年的時間，在過渡期HR BP有大

21、量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HR BP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計一致性HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：制定和設(shè)計制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r候管理全球方案開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實施在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團隊提供咨詢界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程利用最佳實踐對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地

22、域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。在中國實施HR COE的關(guān)鍵成功因素：COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？1. HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個關(guān)鍵

23、溝通節(jié)點流程化：1）年度計劃時，邀請HR BP共同規(guī)劃；2）設(shè)計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導(dǎo)HR BP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；2. HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚的專業(yè)經(jīng)驗及對領(lǐng)先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團隊的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個團隊的進步；3. HR COE資

24、源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不

25、同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：提供人力資源的日常和行政服務(wù)可以從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護基礎(chǔ)設(shè)施和流程門戶與HR BP和COE協(xié)作推廣新項目HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HR SSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。第0層網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；第1層HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；第2層HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的