中海油集團公司治理及財務控制綜述

1、集團公司治理及財務控制以中海油集團為例小組成員：蘇薇、鄭奇綺、毛幸躍、袁也、吳垠澤一、 理論介紹1、 公司治理在我國，理論界對公司治理具有代表性的定義有吳敬璉、林毅夫、李維安和張維迎的觀點：（1）吳敬璉的觀點認為公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員各自權(quán)力、責任和利益，從而形成三者之間的關(guān)系。（2）林毅夫的觀點所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者對一個企業(yè)的經(jīng)營管理和績效進行監(jiān)督和控制的一整套制度安排，人們通常所關(guān)注或定義的公司治理結(jié)構(gòu)，實際指的是公司的直接控制或內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。（3）李維安和張維迎的

2、觀點李維安和張維迎都認為公司治理（或公司治理結(jié)構(gòu)）有廣義和狹義之分。李維安（2000）認為狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理；廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、供應者、雇員、政府、社區(qū)）之間的利益關(guān)系。張維迎（1999）的觀點是，狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司董事會的功能與結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排；廣義地講，指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什

3、么狀態(tài)下實施控制，如何控制，風險和收益如何在不同企業(yè)成員之間分配這樣一些問題，并認為廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)安排的具體化。2、 財務控制財務控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標志，它是運用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財務活動進行控制和監(jiān)督。財務控制總體目標是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業(yè)理財活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業(yè)的理財目標。3、 資金集中管理（1）定義：企業(yè)集團的資金集中管理,其基本含義是將整個集

4、團的資金集中到集團總部, 由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理, 企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配, 提高資金使用效率, 降低金融風險。資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財務公司賬戶；各子公司所有預算內(nèi)資金支出經(jīng)集團公司財務會計部審核批準后，從子公司財務公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，并實現(xiàn)即時支付。（2）資金集中管理的必要性 1）提高投資效率在資金集中管理下,集團總部能及時上收財權(quán),統(tǒng)一進行投資決策,提高投資效率。成員企業(yè)若有投資計劃,需要向總部報批,這樣,集團公司能夠詳細了解成員企業(yè)的投資動向,

5、降低成員企業(yè)和集團總部之間的信息不對稱,防止成員企業(yè)因為私利,而選擇那些效益低、風險高的項目進行投資,使成員企業(yè)更能保持和集團公司的目標協(xié)調(diào)一致,共同完成集團整體的戰(zhàn)略目標。 2）加強總部對下屬企業(yè)的管控在資金集中管理下,總部能增強對成員公司的管控,及時掌握下屬企業(yè)的資金動向,以資金為線索,了解成員企業(yè)的日常運營情況。同時,還可防止成員企業(yè)坐收坐支、私設(shè)“小金庫”等現(xiàn)象發(fā)生,保證集團內(nèi)部的資金安全。 3）降低融資成本在資金集中管理下,企業(yè)集團能以整體的形式向外界融資,由于集團整體規(guī)模比單個成員企業(yè)大得多,信用等級更高,因此獲得的信用額度也更高,銀行等金融機構(gòu)給予集團整體的貸款優(yōu)惠也會比單個成員

6、企業(yè)大得多,這樣一來,大大降低了集團的融資成本。 4）增強抗風險能力在資金管理過程中,不可避免地會遇到許多風險因素。若實行資金分散管理,成員公司各自為政,意見不一,單打獨斗,往往不能有效降低風險的影響。而在資金集中管理下,集團能發(fā)揮其具有更多的專業(yè)人才的優(yōu)勢,能更加系統(tǒng)地分析風險,將部分風險在集團內(nèi)部分散掉,降低集團的整體風險。在面臨外部市場環(huán)境、經(jīng)濟波動等風險時,集團整體的抗風險能力亦比單個成員企業(yè)強。 5）提高內(nèi)部資金融通效率在資金集中管理下,集團總部能站在整體的高度,集中資金,并能在集團內(nèi)部建立金融市場,充分發(fā)揮整體的資源調(diào)配優(yōu)勢,增強資金的流動性。 6）提高資金結(jié)算效率在資金集中管理下

7、,集團內(nèi)部多設(shè)立有專門機構(gòu),如內(nèi)部銀行、結(jié)算中心等,專門為各成員企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務,比在分散管理下,成員企業(yè)在各自開戶的銀行結(jié)算更有效率。 7）節(jié)約資金成本在資金集中管理下,成員企業(yè)可以向總部下設(shè)的資金管理機構(gòu)借款,往往比在銀行借款更加方便、快捷,利息費用也更低。（3）管理模式： 1）報賬中心模式報賬中心模式主要是指成員企業(yè)需要將資金收、支的權(quán)力全部上交至總部,自身不能進行資金結(jié)算和管理。在這種模式下,資金管理權(quán)力極大程度地由總部掌握,集權(quán)程度較另外幾種資金管理模式髙。報賬中心模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種方式。 2）結(jié)算中心模式結(jié)算中心是指設(shè)立于集團內(nèi)部,服務于集團內(nèi)部的母公司和其下屬公

8、司,為它們辦理資金收付結(jié)算、資金調(diào)度、內(nèi)部借貸等的機構(gòu)。 3）內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行模式是指在企業(yè)集團內(nèi)設(shè)立有專門為本集團企業(yè)服務的內(nèi)部化銀行,其具有商業(yè)銀行的基本結(jié)算職能和借貸職能。 4）財務公司模式財務公司是指在集團內(nèi)部設(shè)立的、獨立于集團母公司和其他成員企業(yè),主要面向集團內(nèi)部企業(yè),為其提供籌資投資、資金結(jié)算管理、擔保、財務咨詢等金融服務的獨立法人機構(gòu)。其所服務的對象不僅限于集團內(nèi)部企業(yè),還可以參與外部金融市場,獲得外部收益。我國的財務公司大多是在企業(yè)集團發(fā)展到一定水平后,經(jīng)銀監(jiān)會批準,作為集團公司的子公司而設(shè)立的。財務公司是企業(yè)集團發(fā)展成熟到一定階段才始建立的一種資金集中管理模式。就我國的大

9、型石油企業(yè)而言,財務公司是推進企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)融結(jié)合的重要體現(xiàn)。財務公司亦拓寬了石油企業(yè)所涉及的行業(yè)領(lǐng)域,豐富了其收入來源,是我國石油企業(yè)為應對國際金融風險的積極體現(xiàn)。 5）資金池模式資金池模式是隨著企業(yè)集團規(guī)模逐漸擴大,分布的范圍逐漸分散和商業(yè)銀行為集團公司提供資金結(jié)算的職能逐漸加強而形成的一種新型的資金集中管理模式,在國外先進的大型企業(yè)中運用較為廣泛。圖1 資金主要管理模式比較二、 中海油集團案例分析1、 集團概況中國海洋石油總公司是中央特大型企業(yè)，也是中國最大的海上石油天然氣生產(chǎn)企業(yè)，公司成立于1982年，注冊資本949億元人民幣，總部設(shè)在北京，現(xiàn)有98750名員工。自1982年成立以來，

10、中國海油通過成功實施改革重組、資本運營、海外并購、上下游一體化等重大舉措，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，綜合競爭實力不斷增強，保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，由一家單純從事油氣開采的上游公司，發(fā)展成為主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈完整的國際能源公司，形成了油氣勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務、煉化銷售及化肥、天然氣及發(fā)電、金融服務、新能源等六大業(yè)務板塊。2、 集團公司治理構(gòu)架及存在的問題圖2集團公司治理構(gòu)架圖（1） 所有者缺位在目前的公司治理結(jié)構(gòu)下，股東大會、董事會和高級管理層由同一個利益團體構(gòu)成或控制，即股東大會對董事會有絕對控制權(quán)，董事會對高級經(jīng)理層也有足夠的控制能力。但是代表中海油70.6%股權(quán)的中國海洋石油總公司的最終所有者是

11、13億中國公民，這13億股東對中國海洋石油總公司沒有任何影響力，甚至沒有意識到自己還是公司的所有者。（2） 公司治理結(jié)構(gòu)與公司經(jīng)營目標不一致中海油公司對外宣稱的經(jīng)營目標為股東價值最大化，目前的公司治理結(jié)構(gòu)也是為這種經(jīng)營目標而設(shè)立的，但國有企業(yè)不可能追求股東價值最大化，中海油作為一個國有企業(yè)，其經(jīng)營的目標首先應該是政治或者社會利益的追求，然后才是經(jīng)濟利益的追求。（3） 公司治理邊界擴大化從目前的治理結(jié)構(gòu)看，其法人治理邊界是清晰的，董事會、高級管理層都在公司法人邊界內(nèi)。但是由于中海油公司總部與中國海洋石油總公司總部具有很高的重合度，除了中海油公司的大股東也是其關(guān)聯(lián)公司的大股東外，其最高決策者事實上

12、也是其關(guān)聯(lián)公司的最高決策者，中海油公司的高級管理人員可以通過行政命令的方式在關(guān)聯(lián)公司之間進行調(diào)動，所有這些都導致中海油公司實際治理邊界遠遠超越了它的法人邊界，這與目前的公司治理結(jié)構(gòu)是不一致的。3、公司資金集中管理的背景（1）資金管理工作更為復雜在公司成立初期，資金業(yè)務由資金收付結(jié)算和向銀行貸款融資為主，資金管理服務的范圍較小，內(nèi)容也相對簡單。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務的拓展，資本市場融資、信用風險管理、項目金融服務等具有較高的復雜度的新業(yè)務日益增加，給資金管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。近年來，隨著中海油集團國際化戰(zhàn)略的實施，公司資金管理所涉及的地域范圍、業(yè)務種類不斷擴大，資金結(jié)算量和結(jié)算金額不斷增加。

13、海外作業(yè)所涉及的地域廣、分支機構(gòu)多、經(jīng)濟環(huán)境比較惡劣、動蕩時有發(fā)生。全球化環(huán)境下如何解決更為復雜、國際化的資金管理問題是當前公司面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是公司生產(chǎn)經(jīng)營中的關(guān)鍵發(fā)展機遇。了解國際化石油企業(yè)公集團資金管理的運作模式特點，創(chuàng)新財務管理思路，建立一套適合自身的資金業(yè)務管理體系，才能充分發(fā)揮資金管理在企業(yè)管理中的作用，促進公司的海內(nèi)外各項業(yè)務順利有序開展。（2）面臨的風險呈現(xiàn)多元化和復雜化的特點隨著全球經(jīng)濟一體化格局的形成與深化，SOX法案的出臺和新衍生金融工具會計準則的實施，公司不僅隨時面臨利率、匯率及油價的波動風險，且若公司參與股票買賣、商品或金融期貨及衍生品交易等投資業(yè)務，則會面臨更多更

14、新更復雜的風險。對中海油來說，這不但是挑戰(zhàn)，更是機遇，中海油應積極應對正在或即將面臨的風險，化被動為主動，使面臨的資金風險盡可能地降低。4、 資金集中管理的現(xiàn)狀（1）公司資金集中管理戰(zhàn)略公司所依托的石油產(chǎn)業(yè)的特點是，油氣資本總量巨大，初始投入資本巨大，利潤豐厚，但是由于國際市場油價的波動，資金存量波動較大，資金流動很不穩(wěn)定。這充分顯示了資金集中管理的重要性。此外，由于我國國內(nèi)的石油資源儲量有限，石油資本向海外擴張已成為必然，對境外資金集中管理的要求也很迫切。針對集團資金集中管理的需要及財務公司自身發(fā)展的要求，公司目前資金集中管理業(yè)務的戰(zhàn)略定位為逐步確立集中管理在公司資金管理業(yè)務中的核心地位，建

15、立“集中管理為主，適當分權(quán)”的資金管理體制。通過建設(shè)一系列先進的軟件和網(wǎng)絡管控系統(tǒng)保證集中管理方案的有效實施，有效應對全球經(jīng)濟一體化帶來的利率、匯率和油價變動風險，提高風險管理能力。（2）資金預算管理經(jīng)過多年的摸索，公司逐漸建立起以“預算組織”為核心，以“目標確定”、“編制”、“執(zhí)行監(jiān)控”、“考核”循環(huán)控制為主線，借助Oracle公司旗下的Hyperion Planning為平臺，進行全面的預算管理。公司正逐步將全面預算管理在集團內(nèi)全面推行開來.中海油的全面預算管理主要包括以下幾點:1）預算報告的全面編制。借助HyperionPlanning，公司的預算編制不僅能夠覆蓋到包括投資預算、財務預算

16、、業(yè)務量預算等在內(nèi)的預算管理所能涉及到的各個方面，能夠自動生成各種預算報告，還能自動對下一級單位編報的預算進行整理與匯總，并做到預算信息的實時跟蹤，滾動調(diào)整，大大提高了公司預算的全面化、自動化管理。2）預算過程的全面控制。為保證預算過程的安全性，杜絕預算被隨意修改的現(xiàn)象，公司的預算編報流程中，能做到數(shù)據(jù)變化的跟蹤，防止數(shù)據(jù)被有意地修改和利用，強化了預算內(nèi)控。Hyperion Planning還設(shè)有跟蹤預算執(zhí)行及預警的功能，使預算執(zhí)行時時處于被監(jiān)督的狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)預算中出現(xiàn)的問題，適時對不合理之處進行調(diào)整，保證了預算執(zhí)行的有效性。3）預算活動的全員參與。不管是基層員工，還是中層或高層管理人員，都

17、必須樹立并強化預算意識，全力投入到預算管理過程中來。各層員工都必須參加公司組織的預算管理培訓。其中，基層員工主要參與預算系統(tǒng)操作的培訓，而中層和高層管理人員則參與監(jiān)督和審核的培訓。此外，公司還制定了年度計劃預算管理制度、預算授權(quán)管理規(guī)定等有關(guān)全面預算管理的內(nèi)部制度，從制度層面上強化了預算各方的責任意識。（3）籌撥款管理隨著公司業(yè)務量不斷增加，收付結(jié)算量也不斷增加。傳統(tǒng)的籌撥款流程需要經(jīng)過繁瑣的申請、審批、下?lián)?、支付等流程，往往造成支付不及時、資金大量沉淀，工作效率低下等問題。公司及時認識到再造籌撥款流程的必要性，并借助高效的TMS平臺，與公司運用的SAP軟件進行對接，及時對籌撥款流程進行了重新

18、規(guī)劃和設(shè)計。在新的籌撥款流程中，各成員公司辦理未付款發(fā)票審批后，可由SAP中的AP模塊對未付款發(fā)票發(fā)起付款操作，經(jīng)過核準后，直接由TMS系統(tǒng)自動辦理轉(zhuǎn)賬付款。若成員企業(yè)在銀行的賬戶出現(xiàn)余額不足，按照銀行與總公司的協(xié)議，銀行會為成員企業(yè)提供透支服務，后總部會安排下?lián)芡钢У馁Y金到成員企業(yè)的賬戶，保證成員企業(yè)的賬戶“零余額”。再造撥款流程前的撥款流程：再造撥款流程后的撥款流程：新流程比以前更加高效，不僅保障了下屬公司每日的資金需求，還提高了工作效率，節(jié)省了大量總部下?lián)芸铐椀臅r間，大幅降低了資金的沉淀。（4）資金結(jié)算管理1）樹立資金集中管理理念，采用收支兩條線管理資金管理中的收付款是最傳統(tǒng)且最重要最基

19、本的資金結(jié)算職能，公司非常重視各下屬公司的收付款管理流程，從很早就樹立了資金集中管理的理念。在銷售收入收款方面，總公司剛成立時采取的是分散管理的方式，導致了資金收款的混亂。后來總部及時上收收款權(quán)利，當下屬公司銷售產(chǎn)品時，銷售款直接進到總部指定的賬戶，由總部統(tǒng)一管理使用。這樣一來，收入就由總部直接進行管控和運作。付款方面中海油也是由總部進行集中統(tǒng)一管理。但與統(tǒng)一收款有所不同。公司的下屬公司在對外進行付款時需要根據(jù)預算、合同、發(fā)票、完工證明等支持文件向總部籌款后再進行對外支付，大額支付需要由總部直接進行支付。2）引入TMS平臺，實現(xiàn)資金管理的自動化、系統(tǒng)化。由于公司實施對外擴張的戰(zhàn)略，公司所轄子、

20、分公司數(shù)量迅速增加，且國內(nèi)、外的下屬公司分布的地區(qū)也較為分散。若釆用傳統(tǒng)的分散管理或者人工結(jié)算下的資金集中管理，則會存在資金監(jiān)控力度不夠，資金風險大，資金沉淀多，資金管理亂等問題，非常不利于集團總部的資金管理工作。為了有效地進行資金的歸集、管理，提升資金運作效率，中海油將一些下屬公司作為資金管理改革的試點，在其內(nèi)部引進先進的資金管理系統(tǒng)(Treasury Management System，簡稱TMS系統(tǒng))，實現(xiàn)了資金支付結(jié)算的全程“直通式”、“無間斷”管理。所謂資金結(jié)算的“直通式”、“無間斷”式管理是指公司借助強大的資金管理平臺和互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，并與銀行的后臺進行對接，用自動化代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人

21、工操作的結(jié)算方式，它大大提高了資金結(jié)算的效率，且有效地保障了資金安全?！般y企直聯(lián)”是指企業(yè)通過與銀行合作，使其資金管理后臺能與銀行的資金結(jié)算網(wǎng)絡互聯(lián)，公司可隨時進行賬戶查詢、賬戶籃控、轉(zhuǎn)賬結(jié)算等各項服務。目前，中海油已實現(xiàn)與中國工商銀行、中國銀行、匯豐銀行等多家國內(nèi)、外大型商業(yè)銀行的“直聯(lián)”，公司利用銀行先進的信息技術(shù)優(yōu)勢，使資金業(yè)務在24小時內(nèi)都能進行實時處理。銀企直聯(lián)示意圖：實時“自動對賬”:在進行一筆付款業(yè)務時，TMS系統(tǒng)會自動產(chǎn)生一個交易號，并在付款的同時，將這個交易號和其他付款信息一起發(fā)送至經(jīng)辦銀行，經(jīng)辦銀行辦理完付款業(yè)務后，會將交易號和其他付款信息一起發(fā)回至TMS系統(tǒng)，TMS系統(tǒng)會

22、及時根據(jù)返回的交易號和其他信息進行自動對賬，整個付款對賬過程無需人工進行，大大降低了差錯發(fā)生率，提高了對賬工作的準確性。資金業(yè)務會計處理的“自動化”:TMS系統(tǒng)具有對即刻發(fā)生的資金業(yè)務自動生成會計憑證，并進行會計處理的功能。在資金業(yè)務發(fā)生時，TMS系統(tǒng)會自動將生成的憑證傳至SAP系統(tǒng)，完成記賬，無需進行繁瑣的人工操作，很大程度上減少了人工工作量，并大大降低了出錯的可能性，增強了會計憑證、賬簿、報表的準確性和有效性。（4） 資金風險管理如何加強資金風險管理，提高資金使用的安全性和有效性，是每個處于市場競爭中的企業(yè)所面臨的重要課題。針對資金風險管理，中海油主要采取了以下措施：1）針對成員企業(yè)的資金

23、日常收支情況，總部通過實行事前計劃、事中控制、事后總結(jié)分析的全過程管控，能夠清楚了解和掌握成員企業(yè)資金使用的來龍去脈。2）切資金支付須在預算控制的范圍內(nèi)，若出現(xiàn)超預算支付，必須先向總部進行申請，經(jīng)總部批準后方可進行支付。3）建立權(quán)責明晰的管理機制，公司內(nèi)部所有員工及管理者必須在相應的權(quán)限范圍內(nèi)完成工作職責，不得越權(quán)行事。（6）海外公司資金管理相較于國內(nèi)其他兩大石油公司(中石油和中石化)，中海油的發(fā)展定位更為外向化，國際化，海外資產(chǎn)和業(yè)務在公司總資產(chǎn)量和業(yè)務量中所占的比重較高。通過一系列國際并購，中海油的海外資產(chǎn)比重為26.4%，海外收入比重為26.2%，國際化指數(shù)向國際一流公司逐步趨近。截至2

24、011年，中海油海外業(yè)務(含投資和工程技術(shù)服務等業(yè)務)己經(jīng)覆蓋包括非洲、中東、歐洲、南亞、北美及南美六大地區(qū)的42個國家。近幾年來，中海油的海外業(yè)務蓬勃發(fā)展，以及海外公司資金管理的特殊性，迫切需要中海油創(chuàng)新資金管理思路，建立一套新型的海外公司資金管理體系。通過借鑒大型跨國公司資金管理經(jīng)驗，中海油逐步建立起在資金集中管理基礎(chǔ)上，以“共享服務”為核心理念，以“三個層次、兩項保障”為主要內(nèi)容的境外資金管理體系。“三個層次”具體是指海外業(yè)務單元、海外共享中心和海外財稅管控中心。其中，海外業(yè)務單元主要是指海外分、子公司的財務部門，負責一些較為具體和基礎(chǔ)的財務活動，比如對總部審批過的預算的執(zhí)行、為會計核算、財務報表的編制提供數(shù)據(jù)和資料，接受總部的監(jiān)督等；海外共享中心是指為更有效地對海外分、子公司進行管理，總部會派一批專業(yè)素質(zhì)較高的財務人員負責執(zhí)行所有海外公司的原始憑證的審核、記賬算賬、編制財務報表等活動，各海外公司只需提供相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)即可，這樣不僅可以發(fā)揮總部具有的人才優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益，還可對海外公司的財務活動進行實時監(jiān)督；海外財稅管控中心會管理一些戰(zhàn)略規(guī)劃層面上的、復雜度較高的事宜，如資本運作，兼并收購、納稅籌劃等。“兩項保障”是指信息系統(tǒng)保障和人才隊伍保障。通過建立“三個層次，兩項保障”的海外資金集中管理體系，中海油將海外