完善地勘單位財務(wù)管理模式的4個步驟(一)

1、完善地勘單位財務(wù)管理模式的4 個步驟（一 ）財務(wù)工作僅限于記賬收付款等簡單操作，是目前地勘單位的通病。現(xiàn)代財務(wù)管理的缺乏，不僅嚴重制約著企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營、規(guī)模擴張、管理目標的實現(xiàn)和經(jīng)濟效益的改善提高，而且已成為地勘單位企業(yè)創(chuàng)新道路上的桎梏，嚴重阻礙著企業(yè)改革的深化?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當充分發(fā)揮財務(wù)職能，切實加強財務(wù)管理與風險控制，讓財務(wù)工作參與生產(chǎn)經(jīng)營決策，由服務(wù)監(jiān)督型向有效管理型轉(zhuǎn)變。在地勘單位建立現(xiàn)代財務(wù)管理模式時，自身卻面臨著一個嚴重的挑戰(zhàn)，那就是企業(yè)財務(wù)管理嚴重滯后，地勘單位大多數(shù)企業(yè)仍然以會計核算代替財務(wù)管理，有些企業(yè)決策者甚至對財務(wù)的基本概念諸如時間價值、風險價值、資金成本、財務(wù)杠桿等都不了

2、解，與現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求不相符合。事實上，財務(wù)管理與控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，只有充分認識其對于現(xiàn)代企業(yè)管理的重要意義，采取切實可行的措施，建立起完善的內(nèi)部控制機制，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的管理與控制網(wǎng)絡(luò)，搞好資金流、物資流、信息流的控制和管理，防范和減少財務(wù)風險，才能真正使企業(yè)的經(jīng)濟增長方式發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。一、樹立現(xiàn)代財務(wù)管理意識，構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的財務(wù)管理 模式1 、理順財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)對各項經(jīng)濟活動控制得好壞，關(guān)鍵取決于其組織是否有效。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)既是發(fā)展變化的，又是相對穩(wěn)定的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)部條件和財務(wù)管理模式，決定其適宜的組織

3、體制，從而提高財務(wù)管理模式效率，充分利用企業(yè)資源，減少內(nèi)部摩擦和降低組織成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和企業(yè)價值最大化。地勘單位企業(yè)要結(jié)合自身的法人治理結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營特點和區(qū)域分布狀況，確定統(tǒng)一集中控制還是適度分散管理，建立立體化的組織結(jié)構(gòu)還是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，按管理控制成本與效率相適應(yīng)的原則確定合理的組織結(jié)構(gòu)，進行科學(xué)的職務(wù)分工、嚴格的職位設(shè)置和嚴密的授權(quán)管理，建立明確的責任制度，做到 “集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度 ”， 確保內(nèi)部財務(wù)管理模式的有效運行。2、強化全面預(yù)算的硬約束機制。好的企業(yè)預(yù)算制度，是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)；通過全面預(yù)算管理機制產(chǎn)生的管理效益，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)

4、范化的重要標志之一。財務(wù)管理模式不只是財務(wù)部門的事情，而需要企業(yè)綜合的、全面的管理。從國際慣例看，預(yù)算指標在現(xiàn)代企業(yè)中被視為強有力的硬約束指標。西方先進企業(yè)衡量分析各項財務(wù)指標的完成程度時，不是與 “去年同期”相比，而是與“預(yù)算指標 ”相比增加或減少了多少幅度。因為預(yù)算指標經(jīng)過了自上而下、自下而上相結(jié)合的測算、論證、 匯集，是企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，是實施財務(wù)管理模式、考評和獎懲的科學(xué)的依據(jù)。鑒于全面預(yù)算編制的科學(xué)性、執(zhí)行的強制約束性以及與之配套的獎懲激勵機制，其實施后，可以提升企業(yè)的管理層次，增強競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的效益，促進企業(yè)的發(fā)展。3、增強財務(wù)風險的防范意識。經(jīng)營中的風險無處不在，大批

5、企業(yè)的衰退都是源于財務(wù)風險的控制不當。因此，要建立完善的財務(wù)風險控制機制，必須通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務(wù)清償、資產(chǎn)損失和稅收支出等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制制度，加強風險預(yù)警和識別，及時評估、預(yù)防、控制和分散財務(wù)風險，在實現(xiàn)經(jīng)營目標的同時力求化解財務(wù)風險或?qū)崿F(xiàn)損失最小化。4、建立健全評價和獎懲機制。企業(yè)應(yīng)在全面經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)上建立完善的評價考核指標體系，并在科學(xué)合理的效績評價的基礎(chǔ)上，建立全面的獎懲機制。對企業(yè)董事長、經(jīng)理層人員，可以通過實行經(jīng)營風險抵押金制度、年薪制或股票期權(quán)制度等建立獎懲機制；對企業(yè)中級管理人員，可以通過調(diào)整薪金和職務(wù)的方式建立獎懲機制；對普通員工，可通過建立薪金獎勵和全

6、員持股制度完善獎懲機制。為保證企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理模式的貫徹實施，要設(shè)立專門機構(gòu)或指定專門人員具體負責內(nèi)部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢 查，建立動態(tài)監(jiān)控機制，將業(yè)績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執(zhí)行部門，作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要依據(jù)。5、實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)控制和管理信息化。隨著內(nèi)部控制理論的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，賦予了傳統(tǒng)的內(nèi)部控制制度以新的內(nèi)涵。我們的大公司和企業(yè)集團應(yīng)當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務(wù)管理信息化的先進經(jīng)驗，使內(nèi)部財務(wù)管 理與控制全面實現(xiàn)信息化，尤其應(yīng)該注重和培養(yǎng)高級管理人員的信息 觀念，深入理解企業(yè)信息化建設(shè)和管理改革、內(nèi)部控制創(chuàng)新之間的關(guān)系， 廣泛引進國內(nèi)、國際先進的

7、管理軟件系統(tǒng)和會計信息電算化系統(tǒng)，大力推動計算機、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)在內(nèi)部財務(wù)管理模式的充分應(yīng)用。二、企業(yè)財富的積累是戰(zhàn)略決策與風險控制的過程1 、加強與企業(yè)經(jīng)營管理相適應(yīng)的財務(wù)風險制度文化建設(shè)。企業(yè)財務(wù)風險的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐。只有在文化層面上加強企業(yè)員工的財務(wù)風險意識，打破傳統(tǒng)的風險自我無關(guān)和自我分割管理的思想，建立起全面整體的風險觀，在工作中處處時時評估和發(fā)現(xiàn)風險，自發(fā)的協(xié)調(diào)和實現(xiàn)團隊化風險控制，把風險管理的觀念和行動落實到每個人的身上。同時，管理層應(yīng)致力于調(diào)查和規(guī)劃本企業(yè)的風險制度文化建設(shè)，制度控制和文化引導(dǎo)雙管齊下，努力提升企業(yè)的風險管理水平。2、完善風險管理機構(gòu)，健全內(nèi)部控制制度。企業(yè)財務(wù)風險管理的復(fù)雜性和多樣性要求企業(yè)必須建立和完善相應(yīng)的組織機構(gòu)對風險實施及時有效的管理，只有把企業(yè)的財務(wù)風險實現(xiàn)組織化運作，企業(yè)財務(wù)風險管理才能得到足夠的重視和真正的規(guī)模運行。企業(yè)可以單獨設(shè)立一個財務(wù)風險管理處并配備相應(yīng)的人員對財務(wù)風險進行預(yù)測、分析、監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)及化解風險，建立健全風險控制機制。另外，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度弱化本身就是高風險的表現(xiàn)，因此， 首先要完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高風險控制能力，實現(xiàn)科學(xué)地決策、管理，形成完整的