戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理

1、第八章 戰(zhàn)略管理【學(xué)習(xí)目的與要求】1掌握企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的概念、戰(zhàn)略的層次和戰(zhàn)略類型2理解戰(zhàn)略管理過程的內(nèi)涵及其內(nèi)在聯(lián)系3了解、運(yùn)用各種戰(zhàn)略分析工具4熟悉戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的基本任務(wù)與要求【案例導(dǎo)入】藍(lán)星： 20 年奠定的企業(yè)引力藍(lán)星集團(tuán)，一個白手起家的國有企業(yè)，20 年時間，已發(fā)展為資產(chǎn)達(dá)到200億元的國有大型企業(yè)。藍(lán)星有著怎樣的成功軌跡呢？1984 年，時任化工部蘭州化工機(jī)械研究院團(tuán)委書記的任建新帶著七個團(tuán)員，借款一萬元創(chuàng)辦了藍(lán)星清洗公司。任建新的創(chuàng)業(yè)源于自己所在的研究院里的清洗緩蝕劑技術(shù)，這項(xiàng)榮獲國家發(fā)明三等獎的技術(shù)已被擱置了五年還未得到推廣。他看到了這個巨大的商機(jī)，藍(lán)星清洗實(shí)施品牌和

2、技術(shù)特許使用制度，10 年間，資產(chǎn)達(dá)到近五億元。這項(xiàng)技術(shù)不僅洗出了一個企業(yè)，還洗出了一個產(chǎn)業(yè)。從西寧南下?lián)P子，東進(jìn)太行，藍(lán)星在全國最多時設(shè)立了300多家分公司。1995 年，藍(lán)星清洗公司從蘭州遷到北京。為報遷京之恩，任建新主動請纓為化工部的困難國企解困，第一個接手的是江西星火有機(jī)硅廠，從此也開始了藍(lán)星在化工新材料產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的布局。 “受人滴水之恩當(dāng)以涌泉相報”是藍(lán)星的企業(yè)文化，藍(lán)星人知恩圖報。藍(lán)星在涉足化工新材料時，一直采用“連續(xù)引進(jìn)，垂直開發(fā)”的科技創(chuàng)新思路。四個月后，星火有機(jī)硅廠第29 次試車成功。第二年，星火的銷售收入就達(dá)到兩億多元。2002年藍(lán)星有機(jī)硅單體生產(chǎn)能力已從原來的一萬噸擴(kuò)大到1

3、0 萬噸。首次兼并讓藍(lán)星嘗到了甜頭，同年藍(lán)星又兼并了南通合成材料廠。不僅盤活了試車八次未果的中國最大的PBT裝置，而且通過自己的技術(shù)研發(fā)，占有了彩色顯影劑的絕對市場份額，成為我國惟一一家擁有包括全系列彩色顯影劑的廠家。其生產(chǎn)規(guī)模和銷量居國內(nèi)第一位、世界第二位，成為柯達(dá)、富士、愛克發(fā)等感光公司的主要供應(yīng)商。這一年，藍(lán)星還兼并了無錫樹脂廠。此舉也打破了國內(nèi)聚碳級雙酚A市場由進(jìn)口產(chǎn)品一統(tǒng)天下的格局。這三次成功兼并，讓藍(lán)星的并購行動一發(fā)不可收。其先后實(shí)施了四次較大規(guī)模的兼并重組。第一次是1995年到 1999年，收購了10家化工企業(yè)；第二次是1999年到 2000年，面臨國家科研院所改制時，接收了五家

4、科研院所；第三次是2001 年，接收了39 家原軍隊(duì)保障性企業(yè)；第四次是2002年至2003年，兼并、接收了八家石化企業(yè)。此外，任建新還組織建立了“馬蘭拉面”和“中車汽修”兩大連鎖體系，分流并購企業(yè)職工，藍(lán)星幾年來采用各種方式和途徑，分流了萬名職工。在這 10年里，藍(lán)星總共收購了107家企業(yè)，通過重組整合，利用藍(lán)星的管理、技術(shù)、項(xiàng)目、市場、機(jī)制、品牌和資金等優(yōu)勢，使這些企業(yè)競爭力明顯提高。可以說，第二個10年，藍(lán)星是在幫助困難企業(yè)解困的過程中成長為資產(chǎn)達(dá)到200 億元的國有大型企業(yè)。2004 年，藍(lán)星與原化工部所屬企業(yè)重組成立中國化工集團(tuán)，任建新成為中國化工集團(tuán)的總經(jīng)理。按照任建新制定的戰(zhàn)略，

5、藍(lán)星今后10 年將定位于發(fā)展化工新材料和特種化學(xué)品，成為這個領(lǐng)域具有國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)。這個定位決定了藍(lán)星的發(fā)展既不與上游爭資源， 也不與終端爭市場，靠科技創(chuàng)新，形成技術(shù)優(yōu)勢，在差異化發(fā)展過程中尋找新的增長點(diǎn)。2006 年 1 月 17 日，藍(lán)星收購了全球第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)法國安迪蘇集團(tuán) 100% 的股權(quán)。這是藍(lán)星在海外的第一次并購，也是迄今中資在法國工業(yè)領(lǐng)域的最大并購。為實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，解決化工新材料的上下游配套問題，2006年 10月 26 日，藍(lán)星100%收購了法國羅地亞公司有機(jī)硅及硫化物業(yè)務(wù)項(xiàng)目。有機(jī)硅是羅地亞公司的重要業(yè)務(wù)，其在全球有機(jī)硅市場名列第五。這項(xiàng)收購包括羅地亞公司有機(jī)硅業(yè)

6、務(wù)的專利技術(shù)、生產(chǎn)裝置、銷售渠道等。并購后，藍(lán)星成為中國企業(yè)在歐洲最大的境外投資企業(yè)，其有機(jī)硅單體生產(chǎn)能力將達(dá)到42 萬噸，躍居世界第三。海外并購?fù)卣沽怂{(lán)星在特種化學(xué)品和化工新材料領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)格局。藍(lán)星在搭建海外經(jīng)營平臺的同時，大力加強(qiáng)中外企業(yè)文化的融合，也吸收了海外企業(yè)先進(jìn)的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的企業(yè)文化。目前，海外收入已經(jīng)占藍(lán)星總收入的50%。藍(lán)星正日益成長為一個具有較強(qiáng)競爭力的跨國企業(yè)。資料來源：改編自經(jīng)濟(jì)參考報 2007-8-29 思考：1 藍(lán)星的發(fā)展戰(zhàn)略是怎樣的？2 藍(lán)星的成功給企業(yè)的啟示是什么？短短 20年時間，白手起家的藍(lán)星取得了驕人的業(yè)績。不難看出，藍(lán)星的成功源于它清晰的發(fā)展思路和

7、正確的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施。那么，藍(lán)星是怎樣制定它的公司戰(zhàn)略的呢？它選擇了怎樣的公司成長戰(zhàn)略？為什么做這樣的選擇呢？為了回答這些問題，本章將闡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理等問題。第一節(jié)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略一詞來自希臘語Strategos, 其含義是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”）著企業(yè)戰(zhàn)略論問世后得到廣泛應(yīng)用。今天，戰(zhàn)略一詞已廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技等領(lǐng)域，社會已進(jìn)入“戰(zhàn)略制勝”時代。目前，國內(nèi)外學(xué)者對什么是企業(yè)戰(zhàn)略有不同的見解。根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者們的觀點(diǎn)，結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)踐，可把企業(yè)戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過環(huán)境掃描，剖析自身面臨的機(jī)會與威脅，識別自身資源與能力的優(yōu)勢和劣勢，為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)

8、定的發(fā)展，而對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。為了系統(tǒng)地把握戰(zhàn)略管理的含義，還必須理解企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略層次。企業(yè)戰(zhàn)略一般可劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。一、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，是指組織整體目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍的規(guī)劃，也就是決定公司應(yīng)選擇哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域。在大中型企業(yè)里，尤其是那些采用事業(yè)部制從事多元化經(jīng)營的企業(yè)，公司層戰(zhàn)略是最高層次的戰(zhàn)略，它統(tǒng)領(lǐng)事業(yè)單位的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)定位和發(fā)展方向問題。企業(yè)是實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略？企業(yè)實(shí)施成長型戰(zhàn)略，選擇專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營？（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略（s

9、tability strategy ）是指公司在一定時期內(nèi)基本不進(jìn)行重大變革的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實(shí)施通常有這么一些做法：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。管理者通常什么時候應(yīng)當(dāng)求穩(wěn)定性？一種情況是當(dāng)他們對組織的績效感到滿意，同時環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認(rèn)為可以安于現(xiàn)狀，不必進(jìn)行重大的變革的時候；另外一種情況就是有些企業(yè)經(jīng)營者不思進(jìn)取，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，原地踏步，實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當(dāng)然，后一種情況達(dá)不到穩(wěn)定的目的。如果不是處于某種原因，很少有哪個企業(yè)家會承認(rèn)他們在追求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。成長往往具有無限的魅力，企業(yè)高層管理者一般都有一種擴(kuò)張的

10、沖動，而穩(wěn)定與緊縮通常被看做是一種不得已的手段。2穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型美國的一些管理學(xué)家把穩(wěn)定型戰(zhàn)略分為四類：即不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。（ 1）不變戰(zhàn)略。不變戰(zhàn)略就是維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。采用這一戰(zhàn)略不外乎兩個原因，一種情況是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境基本穩(wěn)定，沒有發(fā)生大的變化，而高層領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀又相當(dāng)滿意，主客觀因素決定了沒有必要對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整；另一種情況是，企業(yè)經(jīng)營不存在什么大的問題，而外部環(huán)境又相對穩(wěn)定，如果此時對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，有可能使企業(yè)效益下降，于是企業(yè)選擇保守的不變戰(zhàn)略。2）近利戰(zhàn)略。企業(yè)急功近利，以追求眼前利益為目標(biāo)，甚至不顧犧牲企業(yè)未來長遠(yuǎn) 利益而維持目前的利潤水平。如有

11、些公司在全球金融風(fēng)暴來襲時，通過減少研發(fā)經(jīng)費(fèi)以提高當(dāng)前的利潤水平。（ 3）暫停戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部休整的臨時戰(zhàn)略。戰(zhàn)爭場合的以退為進(jìn)、戰(zhàn)地休整就是一種成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。前幾年，我國GDP1續(xù)保持兩位數(shù)的高速度增長，政府采取宏觀調(diào)控政策有意地給過熱的經(jīng)濟(jì)降降溫，有利于宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)的暫停戰(zhàn)略也一樣，在經(jīng)過一段快速發(fā)展時期后，可能會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在某些方面力量不足，諸如資源緊張、或管理水平跟不上等，這時，企業(yè)就可實(shí)施暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，煉煉內(nèi)功，為更好地發(fā)展積蓄力量。（ 4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境中某些重要的因素發(fā)生了顯著變化，而企業(yè)對環(huán)境變化帶來的不確定性因素把握不了，就理所當(dāng)然選

12、擇謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。始于30年前的中國改革，就是采取了謹(jǐn)慎前進(jìn)的“漸進(jìn)式改革”策略，實(shí)踐證明相當(dāng)成功。企業(yè)也如此，當(dāng)外部環(huán)境不明朗時，或自己對某個發(fā)展思路把握不足時，宜實(shí)施此戰(zhàn)略。（二）成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略（growth strategy ）是尋求擴(kuò)大組織經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。企業(yè)的成長戰(zhàn)略通常可以用專業(yè)化擴(kuò)張、一體化擴(kuò)張（縱向一體化、橫向一體化）以及多元化擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)。專業(yè)化擴(kuò)張，也稱集中戰(zhàn)略，是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴(kuò)大產(chǎn)能或擴(kuò)大員工隊(duì)伍，即不是通過收購和兼并其他企業(yè)，而是通過擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)達(dá)到增長的目的。麥當(dāng)勞就是通過專業(yè)化擴(kuò)張方式來實(shí)現(xiàn)增長戰(zhàn)略的，公司通過授予那些愿意按照麥當(dāng)勞方式經(jīng)營的人特許權(quán)，

13、以及通過開設(shè)公司擁有所有權(quán)的分店方式來實(shí)現(xiàn)增長。又如，藍(lán)星清洗在創(chuàng)業(yè)初期，實(shí)施品牌和技術(shù)特許使用制度，在全國設(shè)立了300 多家分公司，10 年間，白手起家的藍(lán)星資產(chǎn)達(dá)到近五億元。一體化戰(zhàn)略，是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)試圖獲得對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）的控制，或者與同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合（橫向一體化），以達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略?？v向一體化，就是試圖獲得對輸入（后向一體化）和輸出（前向一體化）的控制，其主要目的在于節(jié)約交易成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。后向一體化，就是企業(yè)把外部的輸入端內(nèi)部化，試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商，如聯(lián)合航空公司就成立了自有的航

14、空食品服務(wù)業(yè)，蒙牛公司自己建有奶牛養(yǎng)殖場。前向一體化，就是企業(yè)把外部的輸出端內(nèi)部化，即通過對輸出（產(chǎn)品或服務(wù)）的控制從而擁有自己的分銷商，如蓋特威計算機(jī)公司（ GatewayComputer） ， 就通過開設(shè)自有的零售商店來分銷產(chǎn)品。又如藍(lán)星集團(tuán)收購了全球第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè) s Best） ，以削減競爭壓力，增強(qiáng)該公司的嬰兒食品分部，使其更具競爭力。多元化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。它包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化（related diversification ）是指公司增加新的且與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。它可以通過自己直接投資來實(shí)現(xiàn)，也可通過合并

15、或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司來實(shí)現(xiàn)?？偛吭O(shè)在新澤西州的美國標(biāo)準(zhǔn)公司（ American Standard Cos.）就是一個有多種業(yè)務(wù)的公司，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括空調(diào)、加熱裝置、管道配件以及氣動剎車裝置。從事清洗業(yè)務(wù)的藍(lán)星公司進(jìn)軍化工新材料領(lǐng)域，選擇的就是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化是指公司增加新的且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。它同樣可以通過自己直接投資來實(shí)現(xiàn)，也可通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。例如通用汽車公司，現(xiàn)在不但汽車制造是主業(yè)，同時進(jìn)軍軍工、金融等多個領(lǐng)域。3緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略(retrenchment strategy )是一種處理組織的劣勢的公司層戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)

16、面臨績效困境時，實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略往往湊效，它有助于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。二、事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，通常發(fā)生在事業(yè)部層次上，是關(guān)于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰(zhàn)略，因此，又稱作競爭戰(zhàn)略。對于單一業(yè)務(wù)的小型企業(yè)和沒有實(shí)行多元化的大型企業(yè)，事業(yè)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對于有多事業(yè)單元的組織，每一個分部都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。每一個分部都基于自身的戰(zhàn)略資源和核心能力進(jìn)行獨(dú)特方式的競爭。當(dāng)一個組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單元(strategic b

17、usiness units ) 。(一)競爭優(yōu)勢與核心能力要想開發(fā)有效的事業(yè)層戰(zhàn)略，必須充分理解戰(zhàn)略管理的一個關(guān)鍵概念競爭優(yōu)勢。所謂競爭優(yōu)勢(competitive advantage ) ，是指企業(yè)擁有別具一格和與眾不同的特色，正是這種特色，使企業(yè)具有很強(qiáng)的競爭能力。這種與眾不同的特色來自于哪里呢？學(xué)者們大多認(rèn)為這種特色源于組織的核心能力。核心能力是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。例如，戴爾公司的直銷模式，快速響應(yīng)顧客需求，從而形成一種獨(dú)特競爭優(yōu)勢。再如，西南航空公司在二十世紀(jì)九十年代美國航空業(yè)幾乎全行業(yè)虧損的不利條件下卻能一枝獨(dú)秀，究其原因在于它具

18、有一種獨(dú)特競爭優(yōu)勢，因?yàn)?它具有滿足顧客要求，向顧客提供快速、方便和簡潔的服務(wù)的獨(dú)特能力。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手無法擁有的某種戰(zhàn)略資 源。例如，沃爾沃領(lǐng)先的信息管理系統(tǒng)，使它能夠比競爭對手更有效地監(jiān)控庫存和協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，這種優(yōu)勢又進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。(二)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理大師美國邁克爾波特教授認(rèn)為，企業(yè)有三 個一般競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略。企業(yè)究竟選擇哪一種，取決于企業(yè)的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership strategy )是指

19、企業(yè)在全行業(yè)中低成本生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的戰(zhàn)略。要想成本領(lǐng)先，企業(yè)就要積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運(yùn)營環(huán)節(jié)中的高效率，制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本。如格蘭仕微波爐業(yè)務(wù)，生產(chǎn)中的低成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場中的價格優(yōu)勢，使它很快就成為行業(yè)龍頭。2差異化戰(zhàn)略(differentiation strategy )是指企業(yè)提供顧客認(rèn)知的、與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。差異化的來源可以是優(yōu)異的質(zhì)量、獨(dú)特的服務(wù)、新穎的設(shè)計、創(chuàng)新的技術(shù)或者是杰出的品牌形象。這種競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特屬性能使公司與競爭對手有顯著的區(qū)別，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。例如，在家

20、電業(yè)日益同質(zhì)化的今天，海爾的差異化售后服務(wù)為其帶來了競爭優(yōu)勢。3目標(biāo)集中戰(zhàn)略(focus strategy )又稱聚焦戰(zhàn)略，是指在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(成本聚焦)，或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢，目標(biāo)集中戰(zhàn)略則專著于特定的市場區(qū)隔上。基于低成本的目標(biāo)集中戰(zhàn)略，在特定的市場區(qū)隔里，企業(yè)向顧客提供較競爭對手更低價格的產(chǎn)品或服務(wù)?；诓町惢哪繕?biāo)集中戰(zhàn)略，企業(yè)向目標(biāo)市場顧客提供能滿足其特別價值需求的產(chǎn)品或服務(wù)。研究表明，目標(biāo)集中戰(zhàn)略對于小型企業(yè)來說是更有效的選擇，因?yàn)樗鼈儾痪哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)或者足夠的內(nèi)部資源與能力以成功地實(shí)施其他兩種戰(zhàn)略。三

21、、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略。其關(guān)鍵任務(wù)是，組織中各部門（如人事、研發(fā)、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷等）如何根據(jù)自身的資源與能力，更好地為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高整個公司的運(yùn)作效率。職能戰(zhàn)略可使職能部門的管理人員更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略中的重要責(zé)任，集中注意力搞好本質(zhì)工作及中心工作，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。無論企業(yè)選擇怎樣的公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，它們都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。公司層戰(zhàn)略是事業(yè)層戰(zhàn)略的集成，事業(yè)層戰(zhàn)略一定要與公司層戰(zhàn)略保持高度一致，職能層戰(zhàn)略一定要對公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略起到強(qiáng)有力的支持作用。

22、第二節(jié) 戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理（corporation strategy management ）是指企業(yè)通過戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程包括三個階段：戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評價。三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程（如圖 8-1 所示）圖8-1戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)首先要進(jìn)行戰(zhàn)略分析活動，包括分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會與威脅, 識別企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，明確使命、建立愿景、規(guī)劃目標(biāo)，然后提出備選戰(zhàn)略方案， 再評估與選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)選擇了戰(zhàn)略方案后，就進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施階段。戰(zhàn)略實(shí)施就是采取行動，促使戰(zhàn)略目 標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)的過程。在戰(zhàn)略制定和實(shí)

23、施的過程中，需要將將各種有關(guān)信息反饋到戰(zhàn)略管理評價與監(jiān)控體系 中，這就是戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價的目的是企業(yè)可以根據(jù)變化的內(nèi)外部環(huán)境調(diào)整原來的戰(zhàn)略， 或制定新的戰(zhàn)略方案。一、 企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)（一）使命與愿景企業(yè)使命說明的是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，回答的是“什么是我們的業(yè)務(wù)？”企業(yè)愿景說明的是基于企業(yè)使命，企業(yè)如何做才能做得最好，回答的是“我們想成為什么？企業(yè)使命與愿景既相區(qū)別又相聯(lián)系。企業(yè)愿景是比較抽象而長期的，而企業(yè)使命是比 較具體的，具期限必須與戰(zhàn)略期限相一致；企業(yè)愿景決定企業(yè)使命，企業(yè)使命決定企業(yè)戰(zhàn) 略，先有企業(yè)愿景，才有企業(yè)使命，再有企業(yè)戰(zhàn)略。建立愿景、明確使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定階

24、段一項(xiàng)重要活動，對戰(zhàn)略管理來講非常重要。其作用表現(xiàn)在：明確了企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和發(fā)展方向；可以幫助企業(yè)樹立顧客價值導(dǎo)向的思 想；使企業(yè)各個層次的管理人員與員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰 的認(rèn)識；向全體員工傳遞企業(yè)的價值觀，激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和愿景而不懈努力。企業(yè)使命與愿景陳述應(yīng)該簡潔明晰，激動人心。一個好的企業(yè)使命與愿景陳述可以起到 以下作用：（1）導(dǎo)向性。好的企業(yè)使命與愿景應(yīng)能清晰地描述企業(yè)未來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和發(fā)展 方向，為企業(yè)內(nèi)部各級組織未來努力的方向起到了導(dǎo)向作用。（2）激勵性。好的企業(yè)使命與愿景應(yīng)能激動人心、催人奮進(jìn)。（3）協(xié)同性。好的企業(yè)使命與愿景應(yīng)能使企業(yè)內(nèi)部各個

25、部分大力協(xié)同，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力?！景咐喿x】使命與愿景表述的實(shí)例美國電話電報公司：我們所致力的事業(yè)是將人們連結(jié)在一起，使他們更容易地相互交 流和更容易地得到信息，我們要滿足人們在任何時間、任何地點(diǎn)的需求。我們要在全世界 做得最好。麥當(dāng)勞公司：在潔凈友好的餐館里為世界范圍內(nèi)廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅 速可口的、物有所值的熱食。微軟公司：作為全球領(lǐng)先的軟件提供者，微軟公司將努力生產(chǎn)那些滿足用戶不斷增長 的需求的創(chuàng)新性產(chǎn)品。深圳華為公司：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥 而不舍的艱苦追求，使我們成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。資料來源：作者整理（二）企業(yè)戰(zhàn)略目

26、標(biāo)1 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立，目的是將企業(yè)使命與愿景規(guī)劃的宏偉目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的具體的業(yè)績目標(biāo)。企業(yè)如果沒有目標(biāo)體系，企業(yè)使命與愿景只會是一種烏托邦理想，而一旦設(shè)立了目標(biāo)體系，并為達(dá)到這些目標(biāo)而采取適當(dāng)?shù)男袆?，企業(yè)使命與愿景規(guī)劃的宏偉目標(biāo)就會實(shí)現(xiàn)。2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立的原則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立，要遵循以下原則：（ 1） 具有可量化性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要盡可能分解為數(shù)量化的指標(biāo)，以便于檢查與評價。（ 2）富有挑戰(zhàn)性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不可設(shè)立得過高，過高只會令員工望而卻步。也不可過低，過低只會激勵懶惰，使員工不思進(jìn)取。企業(yè)制定的戰(zhàn)

27、略目標(biāo)一定要富有挑戰(zhàn)性，即經(jīng)過努力，企業(yè)完全能夠達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的。（ 3）要有一致性。公司的戰(zhàn)略具有系統(tǒng)性，因此事業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要與公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)要保持一致。母子公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須保持同步化、協(xié)調(diào)化。（ 4）穩(wěn)定性與動態(tài)性相結(jié)合。穩(wěn)定性要求企業(yè)不能隨意改變戰(zhàn)略目標(biāo)，而動態(tài)性要求企業(yè)隨著環(huán)境的變化，動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可分解為以下指標(biāo)：（ 1）盈利能力；（ 2）生產(chǎn)效率；（ 3）市場競爭地位；4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；（ 5）財務(wù)狀況；（ 6）技術(shù)水平；（ 7）員工福利；（ 8）社會責(zé)任目標(biāo)。一般來說，企業(yè)不必把所有指標(biāo)都設(shè)立為目標(biāo)，而只須選擇3-5 個對企業(yè)發(fā)展起到關(guān)鍵

28、作用的指標(biāo)設(shè)定為戰(zhàn)略目標(biāo)。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)，其的目的是為完成企業(yè)使命服務(wù)，也為戰(zhàn)略選擇服務(wù)。企業(yè)環(huán)境包括宏觀外部環(huán)境、中觀行業(yè)環(huán)境和微觀內(nèi)部環(huán)境（自身?xiàng)l件）。宏觀外部環(huán)境，主要分析政治法律環(huán)境（political-legal environment ） 、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economicenvironment） 、社會文化環(huán)境（sociocultural environment） 、技術(shù)環(huán)境（technologicalenvironment） ；行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容有行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)與行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)；自身?xiàng)l件，主要分析企業(yè)自身的戰(zhàn)略資源與核心能力。通過環(huán)境分析，可以發(fā)現(xiàn)

29、企業(yè)面臨哪些機(jī)會與威脅，自身具有哪些優(yōu)勢與劣勢，從而制定與選擇正確的戰(zhàn)略。（一 ）宏觀外部環(huán)境企業(yè)宏觀外部環(huán)境，也稱外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是指在一定時間與空間內(nèi)企業(yè)面對客觀存在于社會中的環(huán)境。其大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)四個方面。第二章已闡述。（二）行業(yè)環(huán)境行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析是行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。1 五種基本競爭力量根據(jù)美國學(xué)者波特教授（Michael E.Porter ）的研究，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決 于五種基本競爭力量，如圖 8-2。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目 標(biāo)在于使公

30、司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向 自己有利的方向變化。圖8-2 驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：。1現(xiàn)有競爭者的數(shù) 量和集中度；行業(yè)增長速度；固定和存儲成本；產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)移購買成本；© 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力增加狀況；。6競爭對手類型；。7退出壁壘。(2)潛在進(jìn)入者。某一行業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅的大小主要取決于行業(yè)的進(jìn)入障礙。影 響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：。1規(guī)模經(jīng)濟(jì)；C2產(chǎn)品差異化壁壘；。3轉(zhuǎn)移購買成本；O資 本需求壁壘；C5資源供應(yīng)壁壘； 銷售渠道壁壘；資產(chǎn)專用性壁壘；在位優(yōu)勢；政府政策及有關(guān)法律限

31、制；進(jìn)入壁壘的其他因素（如長期合同壁壘、技術(shù)壁壘等）（3）供應(yīng)商的討價還價能力。供應(yīng)商的討價還價能力的影響因素主要有：。1供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程度；供應(yīng)品的可替代程度；本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性；（4 供應(yīng)品是否為本行業(yè)白主要投入資源；。5供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用；。6供應(yīng)商前向一體化 的可能性；本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。（4）用戶的討價還價能力。用戶討價還價能力的影響因素主要有：。1用戶是否大批量 或集中購買；C?用戶從本行業(yè)中購買的標(biāo)準(zhǔn)化程度；。3用戶這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額 大小；G產(chǎn)品或服務(wù)的可替代程度；。5用戶買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大??；。6本企業(yè)的 產(chǎn)品、服務(wù)是否是

32、用戶在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入；。 7用戶是否有“后向一體化” 的策略；（8用戶對產(chǎn)品信息的擁有程度。（ 5）替代品生產(chǎn)者。分析替代品生產(chǎn)者的威脅主要從兩個方面著手：第一，判斷哪些 產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。波特的五種基本競爭力量模型是基于傳統(tǒng)競爭模式（零和博弈）的產(chǎn)物，今天強(qiáng)調(diào)的是雙贏競爭或多贏競爭。因此，有學(xué)者對“五力模型”進(jìn)行了改進(jìn)，建立新的模型。新模型引入了相關(guān)利益者這一市場主體，同時揭示了市場復(fù)雜主體間多層面的互動關(guān)系。2行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)（strategic group ）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán), 是指某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合。評價

33、企業(yè)相同或相似，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，根據(jù)波特的觀點(diǎn)，這些決策變量主要有：（ 1）專業(yè)化程度；（ 2）產(chǎn)品質(zhì)量；（ 3）技術(shù)領(lǐng)先程度；（ 4）品牌； （ 5）營銷渠道選擇；（ 6）促銷策略；（ 7）售后服務(wù)；（ 8）縱向一體化；（ 9）成本結(jié)構(gòu)； （ 10）財務(wù)杠桿；（ 11）與母公司的關(guān)系；（ 12）與母國及東道國的關(guān)系。根據(jù)這些戰(zhàn)略變量，將行業(yè)內(nèi)企業(yè)劃分為一個或多個戰(zhàn)略集團(tuán)。波特認(rèn)為，利用兩個或三個的關(guān)鍵戰(zhàn)略特征，通常就可以界定一個行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團(tuán)。戰(zhàn)略集團(tuán)分析是一種分析預(yù)測工具，具有以下三個方面的作用：（ 1）它有助于很好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭狀況，也可

34、以很好地了解某一戰(zhàn)略集團(tuán)與其他戰(zhàn)略集團(tuán)相比有何區(qū)別，說明每個戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略及其與其他戰(zhàn)略集團(tuán)的區(qū)別。（ 2）它有助于很好地了解企業(yè)怎樣從一個戰(zhàn)略集團(tuán)轉(zhuǎn)移到另一個戰(zhàn)略集團(tuán)去。戰(zhàn)略集團(tuán)間的轉(zhuǎn)移取決于轉(zhuǎn)移壁壘的高低高低及阻力的大小。（ 3）利用戰(zhàn)略集團(tuán)分析還可以預(yù)測市場變化或者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。此外，行業(yè)分析一般還要對行業(yè)吸引力與行業(yè)變革驅(qū)動因素進(jìn)行分析。（三）企業(yè)內(nèi)部條件孫子兵法說， “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這一哲語告訴我們，企業(yè)內(nèi)部條件分析是企業(yè)戰(zhàn)略制勝的必要條件，是企業(yè)制定正確戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部條件分析常用的工具有兩種：企業(yè)價值鏈分析法與SWO分析法。1 企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈，是從

35、價值的角度來分析企業(yè)的經(jīng)營過程，即企業(yè)的經(jīng)營活動中生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等和對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動集合。波特于 1985 年提出了價值鏈理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)的各種價值活動分為兩類，主要）。如圖8-3?；顒?primary activities )和輔助活動(support activities圖8-3 企業(yè)價值鏈：基本活動及輔助活動按價值活動的工藝順序，主要活動由五個部分構(gòu)成：（1）內(nèi)部后勤（inbound logistics ）, 包括接收、存儲和分配等活動；（2）生產(chǎn)作業(yè)（operations ）,包括投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出全 過程的相關(guān)活動；（3）外部后勤（outbound logist

36、ics ）,包括集中、存儲和發(fā)送給買方等 活動；（4）市場營銷（marketing and sales ）,包括市場營銷各種活動，如廣告促銷、定 價、營銷隊(duì)伍、銷售渠道等；（5）服務(wù)（service）,包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等活 動。每種主要活動可以進(jìn)一步細(xì)分或組合，從而更好地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部分析。輔助活動主要包括：（1）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（firm infrastructure） ,包括總體管理、計劃、 財務(wù)、會計、法律、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理價值活動。（2）人力資源管理（human resousemanagemenJ，包括組織各級員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵等價值活動。（3）技術(shù)開發(fā)（techn

37、ology development）,包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝革新與裝備改進(jìn)等價值活動；(4)采購(procurement ),指購買用于企業(yè)價值鏈的各種投入的活動，包括原材料采購, 以及諸如設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。企業(yè)價值鏈的分析幫助我們認(rèn)識和了解企業(yè)價值增值過程。企業(yè)價值鏈的各項(xiàng)活動之間是緊密聯(lián)系的，正是這種緊密聯(lián)系的價值系統(tǒng)才形成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，各項(xiàng)活 動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成所起的作用是不同的，而且，企業(yè)只在部分活動環(huán)節(jié)中擁有核心 能力，這就出現(xiàn)了 “戰(zhàn)略歸核”和“戰(zhàn)略外包”等戰(zhàn)略舉措。2 . SWOT析SWOT析是企業(yè)在進(jìn)行環(huán)境分析后，列出外

38、部環(huán)境給企業(yè)帶來的機(jī)會(opportunities ) 與威脅(threats),以及企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化自身所具有的優(yōu)勢(strengths)與劣勢 (weaknesses),進(jìn)而制定和選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。如圖 8-4所示。優(yōu)勢S劣勢W機(jī)會OSO 戰(zhàn)略WO 戰(zhàn)略威脅TST 戰(zhàn)略WT 戰(zhàn)略圖8-4 SWOT分析矩陣三、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定一般包括兩類活動：一是戰(zhàn)略分析，二是戰(zhàn)略評估與選擇戰(zhàn)略分析活動，包括剖析企業(yè)的外部機(jī)會與威脅、識別企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，提出企業(yè)使命，建立企業(yè)愿景，設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略評估與選擇活動，包括備選戰(zhàn)略方案的提出，評估與選擇戰(zhàn)略方案，對目標(biāo)進(jìn)行分解和量化等。戰(zhàn)略分析

39、活動前面已經(jīng)論及，這里重點(diǎn)探討一下戰(zhàn)略評估與選擇。魏江博士認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略方案的評估和選擇可以從備選方案的適用性、可行性、可接受性三方面入手。1適用性評估適用性是一種評估標(biāo)準(zhǔn)，用來評估所提出的戰(zhàn)略方案對所確定企業(yè)的適應(yīng)程度，以及如何保持和提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體可以從戰(zhàn)略邏輯適應(yīng)性和文化適應(yīng)性兩個方面來進(jìn)行適用性評估。戰(zhàn)略邏輯是對備選戰(zhàn)略方案的合理性與經(jīng)濟(jì)性做評價，主要判斷所選擇的戰(zhàn)略是否與企業(yè)的市場競爭地位相匹配，以及與企業(yè)的核心能力是否相匹配。評估的具體方法有：（ 1）組合分析。多業(yè)務(wù)公司常常通過組合分析方式來來分析選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。常用的分析工具有波士頓矩陣法、吸引力/優(yōu)勢矩陣法等。（

40、2）生命周期分析法。該方法評估戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品生命周期特定階段的特點(diǎn)，以及產(chǎn)品在市場中的相對地位。常用的分析工具有生命周期組合矩陣。（ 3）價值鏈分析法。通過對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)要維持和提升競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并識別自身擁有核心能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。文化適應(yīng)性是指戰(zhàn)略方案被組織認(rèn)可的程度。評估文化適應(yīng)性是評估戰(zhàn)略適應(yīng)性的重要維度，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)文化強(qiáng)有力的支持。文化適應(yīng)性可從企業(yè)生命周期、文化與戰(zhàn)略三者的相互匹配程度來評估。2可行性評估可行性評估是分析所選擇的戰(zhàn)略方案是否切實(shí)可行?？尚行栽u估從確定戰(zhàn)略方案開始，一直持續(xù)到實(shí)施戰(zhàn)略的計劃過程中?？尚行栽u估常用的方法包括資金

41、流分析、盈虧平衡點(diǎn)分析和資源配置分析等。3可接受性評估可接受性評估是分析所選擇的戰(zhàn)略方案是否符合企業(yè)的期望，反映企業(yè)對所選戰(zhàn)略方案的接受程度。對所選擇戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的收益進(jìn)行評價是可接受性評估的重要方法。主要包括獲利能力分析、成本/效益分析、所有者價值分析（SVA等方法。四、戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略制定后，還需要付之于行動，這就是戰(zhàn)略實(shí)施。當(dāng)企業(yè)制定了良好的戰(zhàn)略且又能有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略時，則企業(yè)有可能比較順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟是，提出具體實(shí)施措施、編制經(jīng)費(fèi)預(yù)算、建立運(yùn)作程序，穩(wěn)步推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程中

42、，經(jīng)常會遇到在戰(zhàn)略制定時預(yù)料不到問題。因此，企業(yè)戰(zhàn)略 實(shí)施要遵循三個基本原則。1合理性原則經(jīng)濟(jì)學(xué)家西蒙認(rèn)為，沒有最佳的決策，只有滿意的決策。企業(yè)戰(zhàn)略決策也一樣。由于戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中受到信息、環(huán)境以及認(rèn)知能力等因素的局限，對未來的預(yù)測不可能很準(zhǔn)確，所制定的企業(yè)戰(zhàn)略也不可能是最優(yōu)的，而且，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，由于企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)變化以及自身?xiàng)l件的變化，情況變得相當(dāng)復(fù)雜，因此，只要基本上達(dá)到了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)定這一戰(zhàn)略的制定和實(shí)施是成功的。另外，在戰(zhàn)略實(shí)施中，環(huán)境的變化導(dǎo)致戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不戰(zhàn)略總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。2權(quán)變原則企業(yè)戰(zhàn)略的制定都是基于一

43、定的環(huán)境條件假設(shè)，而企業(yè)面臨的環(huán)境是動態(tài)變化的，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，經(jīng)常會遇到很多偏離設(shè)定環(huán)境條件的問題，這就要求戰(zhàn)略管理者具有權(quán)變觀念，樹立創(chuàng)新思維，把戰(zhàn)略實(shí)施過程當(dāng)作一個創(chuàng)造性解決問題的過程。權(quán)變觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。權(quán)變理論啟示我們，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實(shí)施，要求識別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出當(dāng)這些關(guān)鍵變量的變化超出一定的閾值時，原定的戰(zhàn)略就需要調(diào)整，并提出相應(yīng)的替代方案。企業(yè)只有對未來的任何變化做好充分準(zhǔn)備，提升應(yīng)變能力，才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3一致性原則在戰(zhàn)略實(shí)施中，一個關(guān)鍵問題就是組織各級員工如何就戰(zhàn)略方向及其實(shí)施達(dá)成共識，把組織的整體目標(biāo)、事業(yè)

44、層目標(biāo)、職能部門目標(biāo)以及員工個人目標(biāo)有機(jī)地統(tǒng)一起來。這就 要求組織必須上下同心、步調(diào)一致。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)現(xiàn)實(shí)中每個企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，每個企業(yè)特定戰(zhàn)略都具有不同的特征，其實(shí)施方法也不盡相同，但總的來看，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)有：（ 1）建立一個富有柔性的且與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織；（ 2）制訂合理的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，有效配置資源，保證對價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資源投入；（ 3）制定戰(zhàn)略實(shí)施的運(yùn)做程序；（ 4）發(fā)揮高層管理者對戰(zhàn)略實(shí)施過程控制與結(jié)果評價的關(guān)鍵作用；（ 5）不斷提升管理者的經(jīng)營管理水平和基層員工的一線運(yùn)做能力；（ 6）實(shí)施目標(biāo)管理，建立戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)考核體系和薪酬激勵體系；（ 7）創(chuàng)造一

45、種與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的文化氛圍?！颈菊滦〗Y(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過環(huán)境掃描，剖析自身面臨的機(jī)會與威脅，識別自身資源與能力的優(yōu)勢和劣勢，為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，而對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略一般可劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略是事業(yè)層戰(zhàn)略的集成，事業(yè)層戰(zhàn)略一定要與公司層戰(zhàn)略保持高度一致，職能層戰(zhàn)略一定要對公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略起到強(qiáng)有力的支持作用。公司層戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，是指組織整體目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍的規(guī)劃，也就是決定公司應(yīng)選擇哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域。公司層戰(zhàn)略包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略（專業(yè)化擴(kuò)張、 縱向一體化與橫向一體化擴(kuò)張、多

46、元化擴(kuò)張）和緊縮型戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是關(guān)于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰(zhàn)略。企業(yè)有三個一般競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略。企業(yè)究竟選擇哪一種，取決于企業(yè)的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)通過戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評價。三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程。戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)首先要進(jìn)行戰(zhàn)略分析活動，包括分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會與威脅，識別企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，明確使命、建立愿景、規(guī)劃目標(biāo)，然后提出備選戰(zhàn)略方案，再評估與選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)選擇了戰(zhàn)略方案后，就進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施階段。戰(zhàn)略實(shí)施就是采取行動，促使戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)的過程。在戰(zhàn)略制定和實(shí)施的過程中