管理認(rèn)知與企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策

1、管理認(rèn)知與企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策摘要 本文的目的是從管理者認(rèn)知的角度，通過對多 元化決策認(rèn)知機(jī)制的探討，來對企業(yè)多元化行為進(jìn)行解釋， 期望對多元化戰(zhàn)略研究做出有益的補(bǔ)充。通過對多元化動機(jī) 理論及管理認(rèn)知的回顧，本文建立了環(huán)境刺激、高管特征與 認(rèn)知、多元化動機(jī)與多元化戰(zhàn)略決策關(guān)系的理論框架，通過 案例分析對理論框架進(jìn)行驗證。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，管理認(rèn)知在 環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作用，并且高層管理 者的特征會直接影響管理認(rèn)知；管理者的社會責(zé)任感及持續(xù) 性創(chuàng)業(yè)對多元化發(fā)展具有促進(jìn)作用。 關(guān)鍵詞 多元化；管理認(rèn)知；認(rèn)知機(jī)制1. 引言賈良定等（ 2005）通過對西方多元化文獻(xiàn)的回顧以及中 國企業(yè)管理人

2、員的調(diào)查和對 30 為具有代表性的中國企業(yè) CEO關(guān)于多元化的講話文稿分析發(fā)現(xiàn)，多元化動機(jī)理論主要 代表有資源基礎(chǔ)觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策 理論、制度學(xué)派和委托代理論。然而基于這些理論對企業(yè)的 多元化發(fā)展的研究所得出的結(jié)論具有較大的差異，并沒有形 成統(tǒng)一的觀點。企業(yè)高層管理者作為戰(zhàn)略決策最主要的發(fā)起 者和主導(dǎo)者，會對企業(yè)行為產(chǎn)生直接影響。企業(yè)行為在一定程度上是高層管理者行為的反映 （ Hambrick ，1984 ），對于高 層管理者認(rèn)知的分析有助于打開企業(yè)決策的“黑箱” ，更為 深入地了解企業(yè)的戰(zhàn)略行為。因此，從高層管理者認(rèn)知角度 可以對企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為給出進(jìn)一步的解釋。陳傳

3、明 （2008）基于高階理論和資源基礎(chǔ)理論實證研究了企業(yè)家人 口背景特征與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并進(jìn)一步提出了從高 層管理者認(rèn)知角度研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的未來研究方向。因 此，本文的研究目的是從管理認(rèn)知視角對企業(yè)多元化戰(zhàn)略決 策進(jìn)行解釋，分析企業(yè)高層管理者業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知 機(jī)制。2. 理論背景 企業(yè)存在的本質(zhì)意義是追求利潤最大化，企業(yè)的管理者 在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時首先考慮的是獲取利潤和規(guī)避風(fēng)險。從這 個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通 過資產(chǎn)組合平衡風(fēng)險和穩(wěn)定利潤都可以歸納到獲取利潤和 規(guī)避風(fēng)險兩個維度。然而這些都是基于經(jīng)濟(jì)理性（姜付秀， 2006），其前提是決策者的完全理性

4、。基于有限理性的高階 理論認(rèn)為，企業(yè)的行為在一定程度上是企業(yè)高層管理者的行 為反映（ Hambrick ，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出 高度個性化的詮釋，并以此為基礎(chǔ)采取行動，他們在行動中 注入了大量自身所具有的經(jīng)驗、性格、知識和價值觀等。因 此，從管理認(rèn)知角度分析企業(yè)多元化行為將會對現(xiàn)有研究做 出有益的補(bǔ)充。管理認(rèn)知是管理者在實際經(jīng)營過程中所形成 的認(rèn)知模式（尚航標(biāo)等， 2010），它依賴于管理者的知識、 經(jīng)驗和個人特征。管理認(rèn)知包括管理者的知識結(jié)構(gòu)以及運用 相關(guān)知識思考問題的方式和據(jù)此做出取舍的權(quán)衡。基于高階 理論，從管理認(rèn)知角度，企業(yè)多元化決策過程可表述如下： 高層管理者進(jìn)行

5、多元化戰(zhàn)略決策時會面臨一系列的環(huán)境刺 激的因素，其中包括了管理者所需要的無數(shù)信息，并且超出 了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和 認(rèn)知對環(huán)境進(jìn)行選擇性感知和注意力配置，進(jìn)而搜集所需要 的信息，并按照已有的認(rèn)知對其進(jìn)行解釋，最后基于特定的 動機(jī)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策；多元化動機(jī)蘊(yùn)含在管理認(rèn)知中。 本文需要研究管理認(rèn)識視角下的多元化動機(jī)，因此在分析過 程中將其進(jìn)行剝離。在此，提出本文管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略 決策的理論模型，如圖 1 所示。該模型的意義在于將管理認(rèn)知作為環(huán)境刺激與多元化 戰(zhàn)略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管 理認(rèn)知在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策中的影響機(jī)制。3. 研究

6、設(shè)計及數(shù)據(jù)分析（ 1）案例企業(yè)選擇 由于本文的基本研究目的是分析企業(yè)高管多元化戰(zhàn)略 決策的認(rèn)知機(jī)制，即管理者認(rèn)知對多元化戰(zhàn)略決策如何產(chǎn)生 影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案 例研究方法(Yin, 1994)。根據(jù)Yin和Gray (1994)所闡釋 的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關(guān)于多元化戰(zhàn)略決 策相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出初步的多元化戰(zhàn)略認(rèn)知機(jī)制模型， 通過理論推演奠定認(rèn)知機(jī)制模型的理論基礎(chǔ)。本研究選擇紡織服裝行業(yè)三家具有代表性的企業(yè) 紅豆集團(tuán)、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業(yè)。選擇這三家企 業(yè)基于以下考慮： 1 )這三家企業(yè)均有 30 年以上歷史，從創(chuàng) 始至今都發(fā)展成為涉及

7、多行業(yè)的多元化公司。 2)三家企業(yè) 的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通 過縱向案例研究高管認(rèn)知。 3)這三家企業(yè)均為上市公司， 且均超過 10 年，有大量的公司多元化戰(zhàn)略決策信息得到披 露。與此同時關(guān)于企業(yè)的高管的多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知與公司 戰(zhàn)略發(fā)展過程均有大量的基礎(chǔ)資料和研究素材可供分析和 對比印證。本文主要基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的分析，基于案例研究資 料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為 第一數(shù)據(jù)來源、上市公司披露的信息作為第二數(shù)據(jù)來源，社 會媒體報道及節(jié)目訪談作為第三數(shù)據(jù)來源。這三種數(shù)據(jù)均可 通過二手?jǐn)?shù)據(jù)搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性， 并且保證了研究的效

8、度。通過構(gòu)建案例資料庫使得研究能夠 得到可重復(fù)分析，保證研究的信度。( 2)數(shù)據(jù)搜集 高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網(wǎng)站和 中國知網(wǎng)獲得，公司內(nèi)部刊物及其他網(wǎng)絡(luò)資料作為補(bǔ)充；年 報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網(wǎng)站獲得；社會 媒體報道及節(jié)目訪談資料則通過鳳凰財經(jīng)、新浪財經(jīng)、中國 紡織經(jīng)濟(jì)等財經(jīng)門戶網(wǎng)站及中國知網(wǎng)獲得，其他網(wǎng)站資料作 為補(bǔ)充。由于本研究聚焦于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，因此選擇與 多元化戰(zhàn)略主題相關(guān)的資料進(jìn)行重點分析。（ 3）數(shù)據(jù)分析 本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業(yè)自嘗試 多元化發(fā)展至今的 20 多年歷程。由于本研究要探索高管多 元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，需要明確

9、環(huán)境刺激、高管特征、 高管認(rèn)知、多元化動機(jī)、多元化決策及高管多元化態(tài)度之間 的邏輯關(guān)系，因此參考 Weick（ 1979）的建議以及尚航標(biāo)、 黃培倫（ 2010）的研究，采用因果圖構(gòu)建證據(jù)鏈的方法進(jìn)行 分析。基于因果圖的證據(jù)鏈構(gòu)建按照Axelrod （1976）的四步法進(jìn)行： 1 ）語句鑒別； 2）畫出原始因果圖； 3）利用已有 理論將相關(guān)概念歸類； 4）修正并形成最終因果圖，然后構(gòu) 建證據(jù)鏈。本文參考尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的方法，在證據(jù)鏈中保留每個語句所包含原始詳細(xì)信息。根據(jù)因果圖分析方法，依據(jù)“環(huán)境刺激一一管理認(rèn)知一一多元化動 機(jī)多元化決策”構(gòu)建三家案例企業(yè)歷次多元化決策的證 據(jù)鏈，從

10、而明確管理認(rèn)知在多元化戰(zhàn)略決策中的作用，將多 元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制顯性化。在紅豆集團(tuán)多元化過程中的典型證據(jù)鏈有： 1）主業(yè)發(fā) 展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用一一產(chǎn)業(yè)升級 （收購申達(dá)摩托車廠、投建輪胎廠）一一獲得新的增長點、 規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)入機(jī)械輪胎行業(yè)； 2）住宅新需 求一一產(chǎn)業(yè)升級一一新增長點、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險一一投資 房地產(chǎn)；3）紅豆杉價值一一產(chǎn)業(yè)升級一一新增長點一一進(jìn) 入生物制藥行業(yè)；4）環(huán)境問題一一企業(yè)終極目標(biāo)是社會價 值最大化承擔(dān)社會責(zé)任投建污水處理廠。雅戈爾多元化過程中的典型證據(jù)鏈有： 1）主業(yè)發(fā)展受 限、地產(chǎn)行業(yè)興起一一地產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動力一一獲得新 增長點、規(guī)避

11、單一業(yè)務(wù)風(fēng)險一一進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)；2）政府委托（干預(yù)） 利他精神（原無意參與金融業(yè)） 承擔(dān) 社會責(zé)任入股寧波銀行、 中信證券； 3）金融市場繁榮、 前期股權(quán)投資獲益股權(quán)投資收益高利潤新增長 點發(fā)展股權(quán)投資業(yè)務(wù)。杉杉控股多元化過程中典型證據(jù)鏈包括： 1）主業(yè)發(fā)展 受限、新材料技術(shù)突破、鋰電池未來需求空間廣闊科技是企業(yè)核心競爭力一一尋求新增長點、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng) 險 進(jìn)軍新材料行業(yè)；2）中國加入 WTO要抓住外貿(mào)出口機(jī)會形成新增長點發(fā)展貿(mào)易物流業(yè)務(wù)； 3）金 融市場繁榮商業(yè)銀行是重要的金融機(jī)構(gòu)新增長 點一一入股寧波銀行；4）中國資本市場發(fā)展一一打造中國式商社一一持續(xù)創(chuàng)業(yè)一一投資商業(yè)地產(chǎn)、發(fā)展類金融業(yè)務(wù)

12、4. 案例分析與討論 為了研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制及對理論模 型的驗證，接下來根據(jù)因果圖從兩個方面進(jìn)行案例分析：第 一，分別分析高管特質(zhì)與管理認(rèn)知、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知的 關(guān)系，明確高管特征對管理認(rèn)知影響以及管理認(rèn)知適應(yīng)環(huán)境 變化而發(fā)生的改變；第二，在第一步分析的基礎(chǔ)上，對管理 認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的整體邏輯進(jìn)行探討，從而明確多元 化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。（ 1）高管特征與管理認(rèn)知 高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、 工作經(jīng)歷及生活經(jīng)歷等）在管理者面臨環(huán)境刺激時起到了過 濾和解釋作用，并進(jìn)而影響管理認(rèn)知。通過文本資料的分析 發(fā)現(xiàn)，紅豆集團(tuán)周海江經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)，并且在美國接受

13、 過商學(xué)院教育，在多元化發(fā)展過程中容易受到理論研究的影 響：從多元化初期的 “適度多元化” 到之后的 “相對多元化” 態(tài)度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他 接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。 鄭永剛的性格特征及其企業(yè)家精神使得其管理認(rèn)知與其他 兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方 人的經(jīng)商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認(rèn)為 “未來的核心競爭力在于技術(shù)” ，因此在紅豆集團(tuán)及雅戈爾進(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)時杉杉果斷進(jìn)軍鋰離子電池材料行業(yè)。（ 2）環(huán)境刺激與管理認(rèn)知 管理認(rèn)知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會 在外部環(huán)境的刺激下進(jìn)行調(diào)整。從證據(jù)鏈

14、中可以發(fā)現(xiàn)三家企 業(yè)高管的認(rèn)知均發(fā)生變化：受經(jīng)營環(huán)境壓力的影響紅豆集團(tuán) 20102012年逐步減緩多元化擴(kuò)張速度，并且宣布不再進(jìn)入新的行業(yè)，走相對多元化道路；由于 2008 年投資受損，雅 戈爾承認(rèn)“投資失誤” ，減少股權(quán)投資規(guī)模；由于中國資本 市場的興起杉杉從最初的“不進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)”態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)?“產(chǎn)融結(jié)合”認(rèn)知，并進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。（ 3）多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制 從證據(jù)鏈中可以看出，在相同的環(huán)境條件下，不同的管 理者的管理認(rèn)知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三 家企業(yè)同樣面臨著服裝業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸以及中國加入WTO 后導(dǎo)致的競爭加劇。紅豆集團(tuán)通過學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗進(jìn)軍機(jī)械輪胎 行業(yè)，之后意識到地

15、產(chǎn)行業(yè)的機(jī)會從而開始房地產(chǎn)開發(fā)。雅 戈爾則比紅豆更早意識到房地產(chǎn)的前景，在紅豆發(fā)展機(jī)械輪 胎時期（ 1998 年）開始進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。在同期，杉杉為了 更好的發(fā)展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發(fā)房地產(chǎn) 是最好時機(jī)，但是在“技術(shù)是核心競爭力”的認(rèn)知下，投資 鋰電池負(fù)極材料，進(jìn)軍高科技領(lǐng)域。同時通過分析還可以發(fā)現(xiàn)，由于環(huán)境變化而管理認(rèn)知沒 能及時改變導(dǎo)致多元化行為與環(huán)境變化前相同。典型的事件 是雅戈爾股權(quán)投資行為。受政府委托，雅戈爾 1997 年入股 寧波銀行，1999 年入股中信證券， 在兩家金融機(jī)構(gòu)上市之后， 雅戈爾獲得了豐厚的股權(quán)投資回報?；谶@樣的成功經(jīng)驗， 在“股權(quán)投資收益高”的認(rèn)知

16、下，雅戈爾逐漸把股權(quán)投資發(fā) 展成為重要業(yè)務(wù)板塊，大規(guī)模進(jìn)行一級市場和二級市場投資， 即使在 2008 年金融危機(jī)之后，股權(quán)投資依然占據(jù)業(yè)務(wù)極大 份額。然而隨著 2011 年二級市場的低迷，李如成不得不承 認(rèn) 2008 年以來確實存在投資失誤，并重新強(qiáng)調(diào)“服裝仍是 主業(yè)”。綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝業(yè)務(wù)發(fā)展受限是三家企業(yè) 開始多元化發(fā)展的主要環(huán)境因素，然而由于不同的管理認(rèn)知， 他們對外部環(huán)境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化 戰(zhàn)略選擇；由于三家企業(yè)高管具有不同的性格和經(jīng)歷，對多 元化發(fā)展的認(rèn)知也有較大的不同，并進(jìn)而產(chǎn)生了不同的多元 化動機(jī)和決策；除了追求利潤和規(guī)避風(fēng)險，高層管理者的價 值觀及個

17、人特征也對企業(yè)多元化動機(jī)產(chǎn)生了影響；高層管理 者的管理認(rèn)知在環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作 用，在相同的環(huán)境下不同的管理認(rèn)知其多元化行為也不同， 而在不同的環(huán)境條件下相同的管理認(rèn)知使得企業(yè)多元化行 為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認(rèn)知與多元 化戰(zhàn)略決策理論模型。5. 研究結(jié)論與局限 通過對紅豆集團(tuán)、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文 得出以下結(jié)論：1）高層管理者的個人特征對其管理認(rèn)知有著直接的影 響，并且進(jìn)一步影響到他們對外部環(huán)境變化的解釋以及對多 元化的認(rèn)知。2）企業(yè)多元化行為很大程度上取決于高層管理的認(rèn)知， 管理認(rèn)知在環(huán)境與企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為之間起到中介作用。 另外政府的干預(yù)

18、也對企業(yè)多元化行為產(chǎn)生直接影響。3）多元化動機(jī)除了追求利潤和規(guī)避風(fēng)險，還受到高層管理 者的價值觀（如追求社會價值）和企業(yè)家精神影響，表現(xiàn)為 承擔(dān)社會責(zé)任和持續(xù)性創(chuàng)業(yè)。本文通過多案例分析明確了企業(yè)多元化行為中管理認(rèn) 知的作用，并且驗證了所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策 理論模型。然而本文案例資料來源均為二手?jǐn)?shù)據(jù)，存在二手 數(shù)據(jù)所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業(yè)均屬于 服裝行業(yè)，且都是民營企業(yè)，所以研究結(jié)論對于國有企業(yè)是 否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否 符合其他行業(yè)及國有企業(yè)尚待進(jìn)一步驗證。參考文獻(xiàn)1 陳傳明，孫俊華 .企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略選 擇基于中國上市公司面板數(shù)據(jù)的實證研究J. 管理世界，2008，05：12