3供應鏈管理采購管理優(yōu)化研究分析

1、供應鏈治理采購治理優(yōu)化研究分析1摘 要供應鏈治理思想給處于挑戰(zhàn)下的制造業(yè)帶來了希望.利潤是企業(yè)的 生命,實施供應鏈治理的終極目的就是增強企業(yè)的競爭力,進而實現(xiàn)更 高的利潤.采購環(huán)節(jié)是連接企業(yè)與供應鏈上游外部企業(yè)的銜接點.企業(yè) 的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是物資的消費過程,要使生產(chǎn)經(jīng)營過程周而復始、不 間斷地進行,就需要不斷地從市場購進物資,以補充生產(chǎn)經(jīng)營過程中對 原材料、半成品等的需要；采購的原料及零部件本錢占企業(yè)總本錢的比 重居高不下,采購本錢限制是提升企業(yè)利潤的重要手段之一.本文以JBL公司的采購和供應商治理為研究對象, 以供應鏈治理理 論為根底,分析了 JBL公司目前采購治理的現(xiàn)狀,研究發(fā)現(xiàn)了 JB

2、L公司 采購治理存在的問題.針對JBL公司采購治理存在的問題,根據(jù)供應鏈 治理思想,提出了相應的治理舉措.關鍵詞：供應鏈治理；采購；治理目 錄引言-1 -一、 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 -2 -一 采購治理的理論開展 -.2-二 國內(nèi)外戰(zhàn)略采購研究現(xiàn)狀 .-.4-三 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析 -.6 -二、 供應鏈概述-7 -一 現(xiàn)代供應鏈的概念和特點 .-.7-二 現(xiàn)代供應鏈治理模式 -.8 -三 企業(yè)在供應鏈下采購模式的優(yōu)化 -.9 -三、JBL公司采購治理現(xiàn)狀及存在問題 .-.11 -一 JBL公司介紹 -.11-二 采購在JBL公司本錢結構中的重要性 -.12-三 JBL公司供應鏈治理現(xiàn)狀分析 錯誤！

3、未定義書簽.四 采購供應系統(tǒng)存在問題 .錯誤！未定義書簽.四、JBL公司基于供應鏈治理的采購治理優(yōu)化策略.錯誤！未定義書簽.一 JBL公司傳統(tǒng)采購流程及弊端 錯誤！未定義書簽.二 JBL采購模式的選擇 錯誤！未定義書簽.三 JBL采購流程再造錯誤！未定義書簽.四 采購流程優(yōu)化策略 錯誤！未定義書簽.五 公司JIT采購物流的實施步驟錯誤！未定義書簽.六 公司JIT采購物流的限制與風險治理 錯誤！未定義書簽.五、總結與展望 錯誤！未定義書簽.一本文研究總結錯誤！未定義書簽.二 需要進一步研究問題的展望 .錯誤！未定義書簽.參考文獻錯誤！未定義書簽.引言隨著國際貿(mào)易、交通運輸業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)技術的迅猛開

4、展、全球市場競爭的日趨 劇烈,產(chǎn)品生命周期逐漸縮短、消費者需求多樣化以及產(chǎn)品技術不斷提升,企業(yè)面 對一個變化迅速的市場,為了提升競爭力,必須采取一系列先進的制造技術和治理 方法.單純的著眼于優(yōu)化本企業(yè)資源的戰(zhàn)略在 21世紀的市場環(huán)境下顯得有些不適 應,僅靠單個企業(yè)所擁有的資源來響應客戶的快速需求是遠遠不夠的,因此 縱向一體化的治理模式已經(jīng)逐漸顯示出其無法快速響應市場時機的薄弱之處,此時作為 橫向一體化思想典型代表的供應鏈治理應運而生,它以客戶需求為大前提,通過 供應鏈內(nèi)企業(yè)的緊密合作,有效地為客戶創(chuàng)造更多附加價值.因此,企業(yè)必須從全 局的角度看待整個供應鏈,建立新型的供需關系,從而保證整個供應

5、系統(tǒng)低本錢和 高效能地運作.采購治理是對物料從供應商至企業(yè)組織內(nèi)部移動的治理過程,是 企業(yè)供應鏈治理中的根本活動之一.伴隨供應鏈治理和信息技術的開展,采購也已 從原來的只關注價格的單純事務性活動向適應競爭禾協(xié)作的戰(zhàn)略采購轉變,它己不 再是簡單的物品買賣,而是商品生產(chǎn)和交換整體供應鏈中的重要組成.這就要求企 業(yè)不僅要合理安排好內(nèi)部運作例如庫存治理、訂單的制定和下達,采購批量確實定、 可一貨跟蹤等,更要治理好外部運作例如供應商的選擇和治理、定價策略,與供 應商的談判和合作博弈,合同的簽訂等.這既是現(xiàn)代企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng) 濟劇烈競爭中賴以生存的一個根本保證,也是現(xiàn)代企業(yè)不斷開展壯大的必然要求

6、.采購治理在企業(yè)經(jīng)營治理和生產(chǎn)與運作治理中是一個十分重要的組成局部.任 何一個組織,其生產(chǎn)運作所需要的投入中都離不開物料.國際采購聯(lián)盟現(xiàn)任主席理 查德.W莫拉斯先生指出 經(jīng)濟的全球化,使企業(yè)在一個快速變化的新世界和新經(jīng)濟 秩序中生存與開展,采購策略已成為企業(yè)的重大戰(zhàn)略 .在一個企業(yè)的經(jīng)營中,物料 采購本錢占很大比重,而且在很多行業(yè),隨著企業(yè)越來越關注于自己的核心水平, 把大局部非核心業(yè)務都外包出去,這種采購的比重更有上升趨勢.因此,通過采購 治理降低物料本錢是企業(yè)增加利潤的一個極有潛力的途徑.采購治理重要性的另一 個表現(xiàn)是它與庫存之間的關系.采購治理不當,會造成大量的、多余的庫存.而庫 存會導

7、致占用企業(yè)的大量資金和發(fā)生治理本錢.從質量的角度來說,劣質物料給產(chǎn) 品帶來的潛在影響會非常大,帶來的潛在本錢也非常高.此外,采購的好壞,還會 影響到供貨的及時性,而這些都與企業(yè)最終產(chǎn)品的價格、質量和及時性直接相關.因而采購治理成為了供應鏈治理中最有價值的局部.特別自20世紀90年代以來,人們己活楚得熟悉到,大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)采購物料的價值已經(jīng)超過銷售額的50%以上,采購部門也就成為了一個尚未開發(fā)的利潤創(chuàng)造源,為了降低本錢、增加利潤、 提升質量以及增強競爭力,企業(yè)須及時調(diào)整和制定正確的采購策略.一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀一采購治理的理論開展采購治理理論是隨著社會分工和生產(chǎn)社會化的開展而出現(xiàn)的,它適應企業(yè)生產(chǎn)

8、 經(jīng)營開展的需要,不斷地更新和完善.企業(yè)在不同的歷史階段有不同的組織特征和 治理模式,相應的對供應治理提出不同的要求,下面根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)治理模式開展進 程,分四個階段說明企業(yè)采購治理的開展進程及特征：第一,按庫存生產(chǎn)方式下的采購治理.這一階段從20世紀20年代一直延續(xù)到70年代,是大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)階段的形成時期.由于二戰(zhàn)的影響,這一階段的社會 物資普遍缺乏,消費者處于產(chǎn)品獲取滿足的階段,市場的主導權根本上屆于制造商. 在這一階段衡量企業(yè)競爭力的標準,一是企業(yè)能否發(fā)揮較大的規(guī)模生產(chǎn)水平,有效 地降低本錢,滿足社會的普遍需要；二是能否從供應商那里獲得原材料,用品和效勞. 出于這兩個目的,這時的采購宗

9、旨主要為了保證標準化產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進行和充分 供應,使得規(guī)模生產(chǎn)不斷延續(xù).所以,采購行為大多是成批、標準化采購.采購被 看作是主要根本活動的支持和輔助性活動.企業(yè)供應治理的特征是：采購與銷售、 制造,方案、物流等的限制系統(tǒng)和業(yè)務過程相互獨立、不相匹配,部門合作和集成 業(yè)務不到位；組織部門界限清楚.采購部門可能只限制物料來源和原材料庫存,銷 售部門那么處理外部的供應鏈和庫存,而部門之間的關聯(lián)業(yè)務往往因各自為政而發(fā)生 沖突.這一階段,企業(yè)主要采用短期采購方案,使用經(jīng)濟生產(chǎn)批量、平安庫存、定 貨點等技術和方法限制和治理采購.第二,按單生產(chǎn)方式下的采購治理.進入 20世紀70年代以來,由于越戰(zhàn)和阿 拉

10、伯石油危機造成支持企業(yè)運營的所有原材料、能源幾乎都出現(xiàn)了國際范圍內(nèi)的短 缺和價格的飛漲,企業(yè)普遍面臨物料的短缺問題.供應的不確定性往往使得企業(yè)陷 入了困境,企業(yè)熟悉到資源并非無限量供應,以有效的供應治理來處理和預防短缺 問題變得十分重要.這些變化使得采購部門倍受矚目,治理層開始重視供應的穩(wěn)定 性,物料治理的概念和技術當時被廣泛的采用.企業(yè)開始采用物料需求方案 MRP(Materiel Requirement Planning)系統(tǒng)對供應進行方案和限制.MRP根據(jù)主生產(chǎn) 方案要求的生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)和時間,根據(jù)物料活單給定的每臺件數(shù)及生產(chǎn)提前期,庫 存治理提供的可用庫存數(shù)量以及生產(chǎn)統(tǒng)計提供的在制品數(shù),

11、按反工藝路線順序計算 出生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要什么零部件和材料,以及需要的數(shù)量和時間.MRP可在數(shù)周內(nèi)擬訂各種零件、原料需求的詳細報告,采購治理者根據(jù)MRP物料需求報告補充定貨 及調(diào)整原有的定貨,以滿足生產(chǎn)或經(jīng)營需要.在此階段,企業(yè)集中于處理企業(yè)內(nèi)部 的物流,圍繞核心職能部門對物流實施集成化治理,對組織實行業(yè)務流程重組,實 現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成,也通過建立交義職能小組,參與方案和執(zhí)行工程,以提升 職能部門之間的合作.此時的供應治理有如下特征：制造和采購職能集成到生產(chǎn)職 能中；強調(diào)降低本錢而不注重操作水平的提升；與供應商具有較完善的協(xié)定,如采 購折扣、庫存投資水平、批量等；由于需求得不到準確地預測和限

12、制,分銷的根底 設施與制造沒有有效的聯(lián)接；各項技術、各項流程及技術和流程之間缺乏集成,庫 存和浪費等仍困擾著企業(yè)；供應治理網(wǎng)絡化、集成化的概念仍然沒有得到廣泛重視.第三,準時化生產(chǎn)方式下的采購治理.20世紀80年代初,日本制造企業(yè)憑借 其優(yōu)良的準時化生產(chǎn)治理模式(Just-in-time,簡稱JIT),在產(chǎn)品的生產(chǎn)質量和制造成 本方面具有明顯的市場優(yōu)勢,引起人們對其采購治理的極大關注.準時化生產(chǎn)是為 了消除庫存和不必要的浪費而進行的持續(xù)改進,在采購、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上都要達 到準時化的要求.準時化采購是準時化生產(chǎn)的必然要求,能同時對生產(chǎn)需求和客戶 需求做出迅速反響,它與傳統(tǒng)的采購方法在質量限制、

13、供需關系、供應商數(shù)目和采 購交貨期等方面都有明顯的不同,需要得到供應商的協(xié)助和支持.這種準時化采購 不僅可以減少庫存,而且具有可以加快庫存周轉、縮短提前期、提升采購質量、獲 得滿意的交貨期等優(yōu)勢.準時生產(chǎn)治理思想指導下的準時采購模式有如下特點：采購小批量、供應商頻 繁交貨；企業(yè)與供應商是緊密協(xié)作和開放的關系,且強調(diào)和少數(shù)或單一供應商建立 長期合作關系,這有利于保證供應的及時和供貨的質量；企業(yè)主要根據(jù)質量、交貨 期和價格標準選擇供應商,企業(yè)不需要關注供應商設計,允許供應商主動創(chuàng)新,企 業(yè)與供應商之間的信息交流快速可靠.二國內(nèi)外戰(zhàn)略采購研究現(xiàn)狀1、國外對戰(zhàn)略采購的研究現(xiàn)狀國外有關戰(zhàn)略采購的研究已經(jīng)

14、進行了 30余年,對戰(zhàn)略采購研究主要集中在以下 兩個領域.第一,論證采購的戰(zhàn)略地位.在新的競爭環(huán)境下,采購的戰(zhàn)略地位被提升到一 個新的高度,采購不在是游離于戰(zhàn)略治理過程之外的治理職能,而是與戰(zhàn)略治理緊 密結合并對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有顯著奉獻的戰(zhàn)略職能.大量研究圍繞采購與公司戰(zhàn)略管 理的結合這一命題展開.相應的研究分為兩個分支：一是實證研究企業(yè)中采購職能 與公司戰(zhàn)略治理過程結合的緊密程度,并且發(fā)現(xiàn)近三十年來企業(yè)戰(zhàn)略采購水平總體 上呈日益提升的趨勢.而定性論證采購與公司戰(zhàn)略如何結合,具有代表性的研究包 括：Caddick和Dale通過案例分析說明采購目標不能與企業(yè)戰(zhàn)略目標別離,同時提 出采購信息的不完全

15、會阻礙采購和戰(zhàn)略很好地結合.Landeros和Monczka通過面談采購主管,發(fā)現(xiàn)奉行本錢領先和差異化兩種不同根本競爭戰(zhàn)略的企業(yè),會與供應商 開展不同性質的交易關系.Watts等提出將采購和企業(yè)競爭戰(zhàn)略結合起來,認為積極 的采購應參與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和實施；供應商不僅與采購戰(zhàn)略,而且與買方企 業(yè)的制造水平密切相關,同時,買方企業(yè)和供應商應著重開展合作性的交易關系.Stuart和McCutcheon提出,在本錢領先和差異化兩種根本競爭戰(zhàn)略下,采購職能目 標分別為降低本錢和增值效益或技術領先,在這兩種目標導向下的供應商交易關系 類型和交易雙方信任程度不同.第二,實證研究戰(zhàn)略采購對企業(yè)績效的奉獻.

16、為了證實戰(zhàn)略采購相對于傳統(tǒng)采 購的優(yōu)越性,學術界開展了大量實證研究以揭示戰(zhàn)略采購與企業(yè)績效提升的相關性.采用大樣本問卷調(diào)查或案例分析方法,眾多研究從各個途徑證實了戰(zhàn)略采購對企業(yè) 績效有顯著奉獻,Carr和Pearson通過研究得出戰(zhàn)略采購對供應商評價系統(tǒng)、買賣 方交易關系和企業(yè)長期采購績效有顯著影響；Carr和Smeltzer發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略采購程度與供應商反響、供應商溝通、供應商市場變化和企業(yè)長期財務績效有顯著奉獻.Carr和Smeltzer論證了采購技能對戰(zhàn)略采購、供應商反響以及企業(yè)長期績效有顯著 奉獻；Shin, Collier和Wilson論證了供應商治理理念對戰(zhàn)略采購以及買賣雙方績效 質

17、量、本錢、配送、柔性有顯著影響； Chen等研究發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購通過交易雙方 的溝通、供應商數(shù)量削減、長期交易關系影響顧客反響,并進一步影響企業(yè)的長期 財務績效.2、國內(nèi)對戰(zhàn)略采購的研究現(xiàn)狀我國企業(yè)的戰(zhàn)略采購總體狀況是國內(nèi)滯后于國外、理論滯后于實踐.迄今為止,我國學術界對戰(zhàn)略采購的研究還處于萌芽狀態(tài),局部供應鏈治理方面的學者在借鑒 國外已有的研究的根底上,提出了一些自己的觀點和看法.宋華全面分析了供應鏈治理環(huán)境下,采購供應治理的特點及趨勢,并且提出現(xiàn) 代戰(zhàn)略采購治理必須打破單一界面,站在企業(yè)整體最優(yōu)和供應鏈最優(yōu)的根底上,實 行供應細分治理.邵敬中、張帆認為TC.分析是戰(zhàn)略采購的根本出發(fā)點,戰(zhàn)略采購

18、是以最低總成 本建立業(yè)務供應渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易. 戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢,以降低整體供應鏈本錢為宗旨,涵蓋整 個采購流程.此外,他們還認為所有權總本錢等于價格、使用本錢、治理本錢三者 之和.郝皓、朱秋沅提出了面向需求鏈的戰(zhàn)略采購.他們認為,面向需求鏈的戰(zhàn)略采 購是在需求鏈的拉動下,按訂單制造的模式使采購運作更加貼近市場.面向需求鏈 的戰(zhàn)略采購能夠更加有利于減少存貨、節(jié)約本錢以及加快供應速度.儲勝、張顯東對供應鏈治理下的戰(zhàn)略采購進行了研究.他們認為以往的文獻多 集中于理論模型的建立,缺乏對于實際的戰(zhàn)略采購實施流程的詳細研究,這使得理 論成果無法

19、直接應用到實際企業(yè)環(huán)境中.因此,他們提出了一個具體的戰(zhàn)略采購的 實施框架,這個框架將理論模型與企業(yè)的實際需求緊密結合,企業(yè)可以以決策支持 系統(tǒng)的形式將此框架應用到實際的戰(zhàn)略采購工作中.吳虹飛、李向晟對戰(zhàn)略采購的起源、概念模型進行了深入的闡述,并在此根底 上對 戰(zhàn)略采購這一概念提出了具體的定義,同時介紹了戰(zhàn)略采購所包含的具體內(nèi) 容.盧蓉、王萬山在戰(zhàn)略采購相關因素研究文獻回憶、提出假設的根底上,構建了 結構方程模型,并通過對121家企業(yè)的問卷調(diào)查來實證檢驗該模型.研究結果支持 了以理論分析為根底的五個假設,說明了中國文化對中國企業(yè)實施戰(zhàn)略采購有著顯 著的負面效應.三國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析國內(nèi)外學者對采

20、購治理的研究已長達幾十年之久,隨著供應鏈治理理論的提出 和應用,采購治理更是被提升到一個重要地位,受到企業(yè)和學者的重視.通過對物 料采購的研究現(xiàn)狀綜述,發(fā)現(xiàn)：1、 目前戰(zhàn)略采購是國內(nèi)外學者的一個研究熱點,目一其研究主要集中在：論證 米購的戰(zhàn)略地位和研究戰(zhàn)略米購對企業(yè)績效的奉獻.在對供應鏈治理下的戰(zhàn)略米購 的研究中,缺乏實際操作層面的研究,對企業(yè)如何進行戰(zhàn)略采購的實施還有待進一步研究.2、在供應鏈治理下的采購治理研究中,供應商治理是一個研究重點,國內(nèi)外學 者對供應商的選擇評價和關系治理都作了大量的研究,取得了很多成果.但是根據(jù) 企業(yè)所提出的實際問題,發(fā)現(xiàn)在以往的研究中也存在一個自點一一在供應商的

21、選擇 研究中沒有區(qū)分供應商的類別,而供應商可能是物料生產(chǎn)廠家,也可能是物料銷售 中間商,根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)驗,供應商類別的不同將對采購績效采購產(chǎn)生影響,供 應商類別的選擇,即采購渠道的選擇是整個采購過程的關鍵一環(huán).目前對這方面的 研究其少,國內(nèi)僅姚彤、石永紅等幾位學者根據(jù)圖書采購的具表達狀對圖書館的采 購渠道進行了簡單的理論闡述；王慧群等對物資采購渠道選擇問題進行了簡單的探 究,羅列了渠道物資采購渠道選擇標準.這些研究相對其淺,不能為企業(yè)提供很好 的參考.因此,在對供應鏈治理下的采購治理的研究,還應重視對供應商類別的區(qū) 分、比較不同采購渠道的特點,對合理選擇采購渠道進一步地研究.二、供應鏈概述(

22、一) 現(xiàn)代供應鏈的概念和特點供應鏈(Supply Chain)是執(zhí)行采購原材料、將它們轉化為中間產(chǎn)品和成品,并 且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈.它是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金 流的限制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn) 品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整 體的功能網(wǎng)鏈結構模式.它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式,它包含所有加盟的節(jié) 點企業(yè),從原材料的供應開始,經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程 直到最終用戶.供應鏈不僅是一條聯(lián)結供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈, 而且是一條增值鏈,物料在供應鏈上因加工、包裝

23、、運輸?shù)冗^程而增加其價值,給 相關企業(yè)帶來收益.20世紀90年代以來,由于科學技術的進步和生產(chǎn)力的開展,顧客消費水平不 斷提升,企業(yè)之間競爭加劇,加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化,導致需求日 益多樣化,使得需求的不確定性大大增強.市場需求不確定性也是促進企業(yè)不斷提 高自身競爭水平的外在壓力.在全球市場的劇烈競爭中,企業(yè)面對一個變化迅速且 無法預測的買方市場,傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應水平越來越緩慢, 為了擺脫困境,企業(yè)采取了許多先進的制造技術和治理方法,但最后人們終于意識 到問題不在于具體的制造技術和治理方法本身,而是在于它仍局限于傳統(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng) 營模式的框框之內(nèi).在傳統(tǒng)模式下,企業(yè)

24、出于治理和限制上的目的,對為其提供原材料、半成品或 零部件的其它企業(yè)采取投資自建、 投資控股或兼并的方式,這種方式即為 縱向一體 化(Vertical Integration)治理模式,即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權關系.這種模式隨著科技迅速開展暴露出了各種缺陷,如增加其投資負擔、承擔喪失市場 時機的風險、迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動、在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多黨 爭對手、增大企業(yè)的行業(yè)風險等等.從 80年代后期,國際上越來越多的企業(yè)放棄了 這種經(jīng)營模式而采用 橫向一體化(Horizontal Integration)模式,即利用企業(yè)外部 資源快速響應市場需求,本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)

25、品方向和市場.這種模式避 免了自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得了產(chǎn)品在低本錢、高質量、早上市等 方面的競爭優(yōu)勢. 橫向一體化形成了一條從供應商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈.由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的關系,當把所有企業(yè)依次連接起來,便形成了 供應鏈,由此把這種 治理方式稱為供應鏈治理(Supply Chain Management SCM ).實踐證實,通過良好的供應鏈治理可以在進入新市場、開發(fā) 新產(chǎn)品、開發(fā)新渠道、改善售后效勞水平、提升用戶滿意度、降低庫存、降低后勤 本錢、提升工作效率等方面獲得滿意效果.(二) 現(xiàn)代供應鏈治理模式關于供應鏈治理的內(nèi)容,國內(nèi)外學者的看法不一.本文

26、認為,根據(jù)供應鏈治理 活動的重要性和相互關系,可以將供應鏈治理的內(nèi)容分成三個層次：1、運作層.這是實施供應鏈治理的根底,主要包括各種供應鏈治理方法和技術, 如信息技術、采購與物流技術、生產(chǎn)運作技術、庫存治理方法等.運作層是整個供 應鏈的根底,要想提升企業(yè)的供應鏈治理水平,首先必須建立和完善各種供應鏈管理方法和技術,形成標準、高效的運作層治理.只有完善運作層的治理和操作,才 能保證業(yè)務層和戰(zhàn)略層的順利實施.2、業(yè)務層.這是實施供應鏈治理的關鍵,主要指企業(yè)運用供應鏈治理的思想完 善內(nèi)部的價值鏈,并以供應鏈戰(zhàn)略為指導,通過將非核心業(yè)務外包,集中開展自己 的核心業(yè)務,提升企業(yè)的核心競爭力.業(yè)務層的活動

27、著重從企業(yè)內(nèi)部提升本企業(yè)的 競爭力,使企業(yè)在市場競爭中保持優(yōu)勢.業(yè)務層是對戰(zhàn)略層的執(zhí)行,并指導運作層 的操作,起到承上啟下的作用,因此是供應鏈治理中的關鍵局部.3、戰(zhàn)略層.這是實施供應鏈治理的核心,主要從戰(zhàn)略的高度,通過業(yè)務流程重組和選擇合作伙伴,設計和構建供應鏈,結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,協(xié)調(diào)供應鏈成員問的利益 關系,最終到達 共贏的目的.戰(zhàn)略層的活動著重從企業(yè)外部提升企業(yè)的競爭力, 通過與供應鏈中企業(yè)的合作,共同提升整個供應鏈的競爭力,使供應鏈中的各企業(yè) 共同開展、分享利益.戰(zhàn)略層的治理真正表達了供應鏈治理思想的實質,是供應鏈 治理的核心局部.三企業(yè)在供應鏈下采購模式的優(yōu)化1、集中采購模式集中采購是相

28、對于分散采購而言的,即采購組織同時為多個企業(yè)實施采購,通 過全面掌握多個企業(yè)的需求情況,與供貨商簽訂統(tǒng)一合同,實現(xiàn)大批量訂購,利用 規(guī)模優(yōu)勢,提升議價水平,從而大大降低采購本錢.例如,2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)連手和全球最大的多種資源礦業(yè) 公司達成合作意向,成立合營企業(yè)并通過該公司在 25年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提 供約1200萬噸鐵礦砂.據(jù)估計協(xié)議采購價格約25美元/噸,到岸價約為59美元/噸, 這同當時120美元/噸的澳礦到岸價相比,采購本錢降低逾五成以上,極大地降低了 企業(yè)的生產(chǎn)本錢.2、全球采購模式利用全球的資源,基于電子商務交易平臺,整合互聯(lián)網(wǎng)技術與傳統(tǒng)工業(yè)資源, 在全世

29、界范圍內(nèi)尋找供貨商和質量最好、價格合理的產(chǎn)品.全球采購在地理位置上 更加拓展了采購的范圍,也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求.例如戴爾公司全球 采購的實施是通過建立全球采購中央、設立眾多國際采購網(wǎng)點以提升采購效率,在 全球范圍內(nèi)采購5000多種零部件.這種全球化采購模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息 流的功用,使戴爾的采購本錢降到了最低.3、準時米購模式準時生產(chǎn)的根本思想是只在需要的時候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品,是在多 品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質量、低消耗的生產(chǎn)方式,其核心是追求無庫存的 生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化.所以,準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙 伴關系的根底上,當需求商對原材料或

30、半成品的需求產(chǎn)生時,有水平適時地從供貨 商處得到質量可靠的所需物料.JIT采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件 的庫存、提升生產(chǎn)率等方面作用明顯.例如生產(chǎn)復印機的美國施樂公司通過實施 JIT 采購,使該公司采購物資的價格下降了 40%50%,庫存降低了 40%,勞動生產(chǎn)率 提升了 2%.購模式優(yōu)化過程中應注意的問題及相關優(yōu)化案例通過采購模式的優(yōu)化,可以提升采購效率、降低采購本錢,使采購的過程公開 化,促進采購治理定量化、科學化,實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫存而采購到為訂單而采購 的轉變,實現(xiàn)采購治理從內(nèi)部資源治理向外部資源治理的轉變.在采購模式的優(yōu)化 過程中應注意與企業(yè)內(nèi)外

31、部的協(xié)同、與供貨商關系治理、健全采購績效評估體系以 及采購流程合理治理等問題.(1) 注重與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同企業(yè)的采購要實現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務部門的協(xié)同配合,包括設計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務部門等.采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其它相關部門的 流程重組,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移,增強采購流程在企業(yè)內(nèi)部 的溝通和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮采購職能.采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同,而且更重要的是與外部供貨商協(xié)同.這種 協(xié)同不僅包括與供貨商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調(diào)整采購方案及執(zhí) 行過程,更為重要的是與供貨商的全程協(xié)同,即在產(chǎn)品研發(fā)過程當中和供貨商進行 同步開發(fā).此外,注重對采

32、購價格的協(xié)同以保持最正確的價格競爭優(yōu)勢.(2) 增強與供貨商合作關系的治理集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式,一方面促使供貨商向專業(yè)化的方向開展； 另一方面使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為適宜的供貨商成為可能和必需.在全球 供應鏈的環(huán)境下,采購方和供應方協(xié)同合作的難度不斷增加,任何一方的失誤都會 造成供應鏈效率和利潤的低下.可見,切實增強與供貨商合作關系的治理在采購模 式的優(yōu)化過程中尤為重要.要增強對供貨商的選擇與評估,建立并協(xié)調(diào)與供貨商戰(zhàn) 略合作關系,擬定產(chǎn)品共同開發(fā)方案,將采購作業(yè)與供貨商的工作流程銜接,直接 處理跨越雙方的綜合業(yè)務等.3實行合理的采購流程治理在流程治理方面,應注重企業(yè)采購流程

33、治理,增強生產(chǎn)方案、物料需求方案和 采購之間的協(xié)調(diào)運作.增強核心采購流程的設計,降低采購工作的隨意性.以年度 采購方案預算編制流程為例,如果沒有明確的采購方案,缺乏對采購需求的分析和 對供貨商的培養(yǎng),就會導致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購,使生產(chǎn)本錢大 幅上升.4健全采購績效評估體系企業(yè)通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進行評估,可以及時有效地發(fā)現(xiàn)采購作 業(yè)中的問題,制訂改善舉措和解決方案,保證采購目標的實現(xiàn)和績效的提升.對于 績效評估體系的健全,可建立包括采購方案完成及時率、物料質量來料合格率、 采購本錢價格差額比率、采購周期、供應供應準確率、庫存庫存周轉率、效勞 滿意度等指標體系來評估.三、JBL公司采購治理現(xiàn)狀及存在問題一 JBL公司介紹JBL公司全稱為捷普科技集團,著名美資企業(yè),于1966年成立于美國密歇根州 底特律市,總部設于美國佛羅里達州,最早期的業(yè)務是為計算機廠商提供集成電路板 替換和組裝,經(jīng)過40余年時間,開展成為今天的價值為120億美元的國際電子制造 行業(yè)的領軍者,一個提供全方位電子技術解決方案的公司,為全球的電子和技術公 司提供綜合的電子產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和產(chǎn)品治理效勞.在全球財務500強最大型企業(yè)中,只有14家公司連續(xù)十年在財政收入和營運收入年增長率超過 25%, JBL位列其 中.其產(chǎn)品涵蓋了消費性電子產(chǎn)品,網(wǎng)絡產(chǎn)