CT檢查設備公司人力資源體系建設方案范文

1、CT檢查設備公司人力資源體系建設方案xxx（集團）有限公司目錄第一章 項目概況5一、 項目概述5二、 項目總投資及資金構成6三、 資金籌措方案7四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標7五、 項目建設進度規(guī)劃8第二章 公司概況9一、 公司基本信息9二、 公司主要財務數(shù)據(jù)9第三章 人力資源的空間配置11一、 企業(yè)人員配置的基本方法11二、 工作輪班制度的概念和種類12三、 兩班制14四、 三班制14五、 多班制16第四章 甄選應聘人員方法20一、 興趣測試20二、 人格測試20第五章 基于培訓需求分析的項目設計22一、 培訓項目的設計與管理應關注的問題22第六章 員工培訓的組織與實施24一、 培訓前對培訓

2、師的基本要求24第七章 績效考評系統(tǒng)25一、 績效考評主體的確定25二、 確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內容和意義26第八章 績效考評指標與設計29一、 基于不同維度的績效考評指標設計29二、 績效指標體系的設計要求32第九章 市場薪酬調查分析35一、 市場薪酬調查的基本概念35二、 薪酬市場調查的程序35第十章 崗位評價的基本步驟39一、 崗位評價的特點39二、 崗位評價的基本功能40三、 崗位評價的概念41第十一章 工傷管理43一、 工傷保險責任43二、 工傷認定申請43第十二章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理46一、 職業(yè)安全衛(wèi)生防護設施、器具和個體用品管理臺賬的分類46二、 建立職業(yè)安全衛(wèi)生防護用品管

3、理臺賬46第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：鄒xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質量保證體系，

4、綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法

5、管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約79.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資43620.36萬元，其中：建設投資31929.51萬元，占項目總投資的73.20%；建設期利息759.69

6、萬元，占項目總投資的1.74%；流動資金10931.16萬元，占項目總投資的25.06%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資43620.36萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）28116.37萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15503.99萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：95100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：70704.07萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：17892.21萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：32.18%。5、全部投資回收期（Pt

7、）：5.12年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：26370.28萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：鄒xx3、注冊資本：1230萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-277、營業(yè)期限：2012-5-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018

8、年12月資產(chǎn)總額18427.5114742.0113820.63負債總額8929.957143.966697.46股東權益合計9497.567598.057123.17表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入40272.9032218.3230204.68營業(yè)利潤8116.006492.806087.00利潤總額7126.485701.185344.86凈利潤5344.864168.993848.30歸屬于母公司所有者的凈利潤5344.864168.993848.30第三章 人力資源的空間配置一、 企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以

9、人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置和以雙向選擇為標準進行配置。假設在一次招聘中分別測定眾多應聘者，并把他們安排到多種不同性質的崗位上去。這是崗位和人之間進行匹配的過程，既包括了對人員的選擇，也包括了對人員進行合理安置，適用，同時招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應聘者的綜合測試得分。2、如果假設崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測試分數(shù)分別為要從這10人中選出5人來擔當不同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結果也不同。（二）以人員為標準進行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高，結果只能選擇一個員工，而使優(yōu)秀人才被

10、拒之門外。即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標準進行配置由于單純以人為標準或者單純以崗位為標準進行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進行配置，即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現(xiàn)實又可行，能從總體上滿足崗位人員配。

11、二、 工作輪班制度的概念和種類工作輪班制作為企業(yè)工作時間組織的基本形式，是指在工作日內組建不同班次的生產(chǎn)組，在同一工作地輪番進行生產(chǎn)的勞動協(xié)作形式。企業(yè)的工作輪班制，除特殊的情況實行單班制，即每天組織一班生產(chǎn)之外，主要是指多班制，即每天組織兩班或兩班以上的員工輪流進行生產(chǎn)，完成工作任務?？傊?，工作輪班制是特指在實行多班制生產(chǎn)條件下，組織各班員工按規(guī)定的時間間隔和班次順序，輪流進行生產(chǎn)或工作活動的一種勞動組織形式，它體現(xiàn)了員工在時間上的分工與協(xié)作關系。企業(yè)無論實行單班制還是多班制，主要取決于自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的性質和特點。例如，發(fā)電、化工、石油、冶金等類型的企業(yè)，其主要生產(chǎn)工藝過程都是連續(xù)性的，除

12、特殊情況外不能隨意間斷，這類企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，必須實行多班制；而機械制造、紡織、輕工、建筑等類型的企業(yè)，其生產(chǎn)工藝過程是可以間斷進行的，這類企業(yè)不必強制實行多班制，可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要以及生產(chǎn)技術組織條件，選擇單班制或多班制。一般來說，實行單班制的勞動組織工作也比較簡單，員衛(wèi)生活起居比較有規(guī)律，有利于員工的身體健康，但不能充分發(fā)揮廠房、機器設備等固定資產(chǎn)的潛能。而實行多班制，不但有利于挖掘固定資產(chǎn)的潛力，縮短生產(chǎn)周期，擴大生產(chǎn)空間，提高勞動生產(chǎn)率，增加產(chǎn)出，還能為社會提供更多的就業(yè)機會。但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和財力，需要精心設計、嚴格管理，才能提高人力資源時間

13、配置的效益。根據(jù)企業(yè)實際靈活安排工時制度也是工作時間組織的一項重要內容。企業(yè)可以根據(jù)實際情況試行較為靈活的工作時間制度，即采取軟化工時的模式。例如，實行彈性工作制，即每周制度工時不變，在每天工作時間中規(guī)定有核心時間，在核心時間內必須上班，核心時間之外可以自由選擇上下班時間；實行非全時工作制，即以天或以周為單位，其工時長度可以少于社會的正常工時，如一天只工作4-6小時，一周只做3-4天工作，這一制度最適合家庭主婦；實行分職制，即將一個職業(yè)崗位拆分，由兩個人分擔，兩個人共同從事全時的工作，工資與福利待遇按各人所做的工時按比例分配；實行在家做工和野外工作分開的大班制等。設計靈活而適宜的工時制度，有助

14、于緩和冗員過多的矛盾，滿足勞動者的實際需要，有利于勞動者的身心健康和提高勞動積極性。三、 兩班制兩班制是每日分早、中兩班組織生產(chǎn)，員工不上夜班。這有利于身體健康，也便于機器設備的維修保養(yǎng)和做好生產(chǎn)前的準備工作。員工倒班也比較簡單，每隔一周輪換一下即可。目前，很多企業(yè)根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營特點推行了兩班制，即全年從1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每個工作日不超過12小時（包括正餐和工間休息時間）D，如上班日與國家規(guī)定的節(jié)假日（元旦、春節(jié)、勞動節(jié)和國慶節(jié)等）重疊，按照國家規(guī)定支付相應加班費。推行兩班制的企業(yè)主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供應、服務等類的崗位，如倉庫保管員、消防安全員

15、、車站售票員、銀行營業(yè)員、短途乘務員等。四、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進行生產(chǎn)，又可分為間斷性三班制和連續(xù)性三班制。實行三班制必須組織好員工的倒班，對連續(xù)性三班制的員工還要組織好輪休。（一）間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生產(chǎn)，全體員工休息，公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早中夜的順序倒班，即原來的早班倒中班，原來的中班倒夜班，原來的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班員工，即原來的早班倒夜班，原來的夜班倒中班，原來的中班倒早班。間斷性三班制兩種倒班方式，上述兩種倒班方式在間斷性三班制中都

16、可采用，但一般以采取正倒班為好，因為公休日前最后一班的員工就是公休日后第一班的員工，這樣可以避免出現(xiàn)因公休日全部停止生產(chǎn)而工作無法交接的現(xiàn)象。 （二）連續(xù)性三班制對于生產(chǎn)過程不能間斷的企業(yè)，一年內除了設備檢修或停電等時間外，每天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。這時必須實行連續(xù)性三班制。員工不能一起休息，只能組織輪休。在原來的每周48小時工時制下，企業(yè)可以實行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實行每周40小時工時制后，三班輪休制和三班半輪休制都超過了制度工時，不宜再采用。四班輪休制即四班三運轉，也稱四三制。四班三運轉的輪休制，是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，

17、保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制度。五、 多班制多班制主要是指每天組織四個或四個以上工作班輪番進行生產(chǎn)的輪班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。（一）四八交叉四八交叉也稱四班交叉作業(yè)，是指在一晝夜24小時內組織四個班生產(chǎn)每班工作8小時，前后兩班之間的工作時間相互交叉。甲、乙、丙、丁四個班次的交叉時間一般為兩小時，在交叉時間里，接班員工進行生產(chǎn)準備工作，了解和研究完成本班生產(chǎn)任務的一些關鍵性問題，并與上一班員工一起進行生產(chǎn)活動。這樣可以加強各班之間的協(xié)作，縮短生產(chǎn)準備和交接班時間，更充分利用工時和設備工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一個工作日由原來組織三

18、班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)，每班由8小時工作制改為6小時工作制。四六工作制是20世紀80年代在我國煤炭企業(yè)井下采掘員工中開始實行的工作時間制度，一般適于在井下采煤、掘進、開拓延伸的員工以及礦建工程中的掘進員工中實行。如果范圍擴大，需要增加人員過多，勢必影響效率，加大成本。但在企業(yè)冗員較多，人浮于事，一線崗位卻留不住人的客觀情況下，實行四六工作制不失為解決企業(yè)富余人員問題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。（三）五班輪休制五班輪休制即五班四運轉，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。五班四運轉的輪休制，是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個

19、副班，按照白天的正常時間上班（不超過6小時）負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。1、五班輪休制是我國企業(yè)推行40小時工時制度以后，在原四班三運轉基礎上實行的一種新的輪班制度，它保證了企業(yè)員工某月平均工作時間不超過1664小時（283x8）的規(guī)定。具體倒班方式、該輪班制適用于連續(xù)生產(chǎn)的大中型企業(yè)。為了組織好多班制生產(chǎn)，除了要解決輪休、倒班方法外，還應注意以下幾個問題。2、工作輪班的組織應從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力。在一個企業(yè)里，并非各類員工都須實行統(tǒng)一的輪班制度。例如，在化工企業(yè)，有的化工產(chǎn)品的操作員工需要三班連續(xù)工作，但包裝員工也可組織兩班制甚至

20、單班制生產(chǎn)。再如，車間的檢修員工，除在系統(tǒng)停車大修或主要設備發(fā)生故障時需要實行多班制，通常只需要實行單班制。3、要平衡各個輪班人員的配備。應注意各班人員數(shù)量保持大致相等避免相差過多。在業(yè)務素質、技術力量的配備上，也要注意平衡，防止把骨干力量都集中在一個班，使其余各班力量相對削弱，各班人員配備后應盡量保持相對固定，避免調動頻繁，以利于加強班組管理和員工之間的聯(lián)系。4、建立健全交接班制度。在交接班時，對于交接設備的完整、清潔潤滑和安全，機器的使用和運轉，工具的有無丟失，產(chǎn)品的質量和數(shù)量，在制品的完成程度，以及生產(chǎn)中存在的問題，都要按規(guī)定的手續(xù)交接清楚。這樣不僅能明確各班員工的責任，使各班員工更關心

21、本班生產(chǎn)，還能夠加強各班之間的協(xié)作，使上一班員工關心下一班員工的工作，主動為下一班創(chuàng)造有利的生產(chǎn)條件。5、適當組織各班員工交叉上班。當員工從事前后密切銜接的不同工序時，為了便于下一班員工在接班前做好準備工作和上一班員工做好結束工作，可以把各班員工上下班的起止時間進行適當交叉；或者，下一班員工中的一部分員工提前上班，先做好生產(chǎn)準備工作。這就可使前后兩班的工作更密切配合，減少不必要的工時損失。6、工作輪班制對人的生理心理會產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大?？茖W家和社會學者的研究表明，倒班制可以使員工的生物鐘發(fā)生極大混亂。當員工在短時間內頻繁改變上班時間時，他們的睡眠周期就不能適應。國外調查

22、資料表明，有8%長期上夜班的員工因睡不好覺而垮掉，而在每個星期輪班時，有60%的人在班上打盹。倒班特別是經(jīng)常上夜班給員工造成許多身心危害，還造成許多工業(yè)事故。例如，美國三里島核電站和蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站出現(xiàn)的核泄漏事故大都發(fā)生在后半夜。為了解決夜班疲勞、員衛(wèi)生理心理不適應和工作效率下降的問題，一般可采用兩種辦法。（1）適當增加夜班前后的休息時間。（2）縮短上夜班的次數(shù)，如采取四班三運轉的倒班辦法。第四章 甄選應聘人員方法一、 興趣測試職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會

23、盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們人員招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。如果能根據(jù)應聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術型。二、 人格測試人格由多種人格特質構成，大致包括體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同

24、氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領導崗位，為選擇合適的人才，則須進行人格測試。因為領導者失敗的原因往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足，而在于人格的不成熟。格測試的目的是了解應試者的人格特質。根據(jù)心理學家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。第五章 基于培訓需求分析的項目設計一、 培訓項目的設計與管理應關注的問題一是系統(tǒng)動態(tài)地對培訓需求進行分析。在考察培訓流程時，需求是從各個組織層次以不同的方式，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要

25、、中層或員工的績效考察進一步分析其后面的素質和能力狀況而得出的。在這個過程中，需要用系統(tǒng)論的觀點來考察企業(yè)培訓需求，包括系統(tǒng)分析自身組織領域內各層次相互聯(lián)系、相互作用情況下的培訓需求，系統(tǒng)分析管理者和員工的素質、能力、相互間作用及影響過程中的培訓需求，分析企業(yè)自身組織系統(tǒng)和外部環(huán)境關系下的企業(yè)培訓需求。二是培訓項目的設計要充分考慮員工自我發(fā)展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需求是多方面的，而最高需求是自我發(fā)展和自我實現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足，培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個入職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現(xiàn)員工素質與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。

26、將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓需求分析體系應當肯定這一需求的正當性并給予合理引導。第六章 員工培訓的組織與實施一、 培訓前對培訓師的基本要求1、做好課程前期準備工作。在課程開始前一天，要檢查教學用的活頁紙、學員手冊、投影等材料，這很重要，特別是當培訓不在自己的工作地點進行時。如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色，如一個人負責基礎知識，另一個人負責活動和討論等。2

27、、決定如何在學員之間分組。團隊學習是學員之間互相學習的重要方式，要考慮如何分組才能創(chuàng)造一個效率最高的學習環(huán)境。應避免同一部門或單位的人在一組。因為一般人們來參加培訓都希望每天面對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部門的人組成的，可能會使學員失去興趣，降低創(chuàng)造力，而且可能會由于以前工作中存在的矛盾或擔心影響今后的工作，不愿意發(fā)表更多的意見。3、對培訓材料進行檢查，根據(jù)學員的情況進行取舍。站在學員的角度思考可能會提出什么問題，可能會出現(xiàn)什么情況。檢查日程安排，要留出余地。第七章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評主體的確定在設計績效考評體系時，選擇正確的考評主體、確?？荚u主體與考評內容

28、相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確定績效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效考評的準確性和公正性產(chǎn)生不良的影響。2、績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效考評主體不但應該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現(xiàn)一定職責任務目的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現(xiàn)一定的管理

29、目的。員工的直接上級往往是最重要的考評主體，因為員工的直接上級應該對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效考評者的身份更好地了解、監(jiān)督并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標。二、 確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內容和意義績效考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，也將涉及員工當前和長遠的利益。為此，除了需要對績效考評過程中上述可能出現(xiàn)的各種考評誤差給予高度重視，以確?？冃Э荚u準確性的同時，還應當重視考評的公正公平性，帶有偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中不良的思想情緒，不但損害組

30、織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障子系統(tǒng)。1、企業(yè)員工績效評審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：監(jiān)督各個部門的領導者有效組織員工的績效考評工作；針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；對員工考評結果進行必要復審復查，確?？荚u結果的公平公正性；對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)應由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動（如每個月開展一次活動）承擔起監(jiān)督評審考評結果的工作任務。2、企業(yè)

31、員工績效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲?。粶p少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)人力資源部門應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處。有些企業(yè)設立了勞動爭議調解小組，本項工作職責也可由其承擔。一般來說，在績效考評的面談中，考評者應當允許下屬就考評結果發(fā)表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結果爭持不下，可以記錄在考評回

32、饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策從某種角度而言，績效管理既是一門科學，又是一門藝術，盡管其基本思想要求是績效考評的各個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)科學與公平，但受考評指標、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響，績效考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外，在具體考評實施的過程中，也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響，出現(xiàn)各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡可能地提高績效考評的準確性

33、和公平公正性，就必須給員工一定的話語權，對考評中不準確或存在爭議的地方提出異議，這就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度?？冃暝V是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，可以糾正績效考評過程中的偏差，提高員工對績效管理體系的接受和認同程度，增強員工的工作滿意感，使員工個人目標與企業(yè)目標保持一致。因此，員工績效評審與申訴子系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)績效管理準確性和公正公平性的重要保障。第八章 績效考評指標與設計一、 基于不同維度的績效考評指標設計根據(jù)績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標，不同指標的來源和設計方法有所區(qū)別，在實際設計過程中需要對其進行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標設計根據(jù)指標的來源及

34、重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現(xiàn)。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之

35、后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指標或目標的設計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監(jiān)控。（2）標桿管理。標桿管理（Benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）KPI，KPI即關

36、鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包

37、含財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企業(yè)先進標準的基礎上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；KPI是抓住關鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步

38、明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系，達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊瑤追N方法各有利弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應用之勢。2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對

39、該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、外部關系協(xié)調、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應設定相應的考評

40、指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。二、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內涵和結構，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行

41、分解的基礎上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效

42、，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。第九章 市場薪酬調查分析一、 市場薪酬調查的基本概念薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種

43、途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。目前，國內外絕大多數(shù)的企業(yè)，為了贏得人才競爭的優(yōu)勢，在確定自己員工的薪酬水平時，都非常重視市場薪酬調查數(shù)據(jù)的采集和分析，以此作為企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)。在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高低表現(xiàn)為用人單位與勞動者之間的博弈，企業(yè)一方總是希望以相對少的投入，力求獲得更多的收益，而勞動者總是希望在付出一定數(shù)量和質量的勞動后，能夠獲得高于市場水平的收入。通過薪酬的市場調查，能夠獲得勞動力市場各類企業(yè)（包括自己的競爭對手）員工薪酬水平及其結構等方面的真實信息。獲得市場調查信息的企業(yè)，不僅可以更加明確自己當前的薪酬水

44、平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據(jù)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求，及時調整自已企業(yè)的薪酬結構和水平。二、 薪酬市場調查的程序（一）確定調查目的在薪酬調查時，首先應當明確調查的目的和調查結果的用途，然后開始組織薪酬調查。一般而言，調查的結果可以為具體工作提供參考和依據(jù)，包括整體薪酬水平的調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整等。（二）確定調查范圍1、確定調查的企業(yè)。在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性的原則，即在選擇被調查的具體企業(yè)時，要選擇其雇用的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。一般來說，有以下幾類企業(yè)可供調查時選擇：同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)

45、；其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；與本企業(yè)雇用同一類勞動力、可構成人力資源競爭關系的企業(yè)；在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)；經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。2、確定調查的崗位。確定調查的崗位時，應當遵循可比性原則，即選擇調查的崗位時，應注重崗位之間在時間和空間多個維度上的可比性。選擇確定被調查的崗位，應在工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面，與本企業(yè)需調查崗位具有可比性。由于目前我國企業(yè)各類工作崗位的名稱極不規(guī)范，即使崗位的名稱相同，在不同的企業(yè)也有可能存在很大的差異。因此，在組織薪酬調查時，首先要對調查崗位的

46、各種相關信息作出必要的篩選和確認。3、確定需要調查的薪酬信息。在通常情況下，薪酬調查應當涉及以下各種信息：與員工基本工資相關的信息、與獎金相關的信息、股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃、與企業(yè)各種福利計劃相關的信息、與薪酬政策諸多方面有關的信息4、確定調查的時間段。要明確收集薪酬數(shù)據(jù)的開始和截止時間。（三）選擇調查方式常用的調查方式有企業(yè)之間相互調查、委托中介機構進行調查、采集社會公開的信息、調查問卷等。（四）薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析為了提高統(tǒng)計分析的信度和效果，薪酬調查所提供的數(shù)據(jù)一定要全面、真實。在對調查數(shù)據(jù)進行整理匯總、統(tǒng)計分析時，可根據(jù)實際情況選取數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法

47、、離散分析法、回歸分析法和圖表分析法進行數(shù)據(jù)分析。（五）撰寫薪酬調查報告薪酬調查報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析、薪酬水平或制度調整的建議。第十章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的特點1、崗位評價以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。由于崗位具有一定的穩(wěn)定性，它能與企業(yè)的專業(yè)分工、勞動組織和勞動定員定額相統(tǒng)一，因此崗位評價能促進企業(yè)合理制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業(yè)管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔的，雖然

48、崗位評價是以“事”為中心，但它又離不開對勞動者的總體考察和分析。2、崗位評價是對企業(yè)各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在崗位評價過程中，根據(jù)事先規(guī)定的比較系統(tǒng)全面反映崗位現(xiàn)象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最后按評定結果劃分出不同的崗位等級。3、崗位評價需要運用多種技術和方法。崗位評價主要運用勞動組織勞動心理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)理統(tǒng)計知識和計算機技術，使用排列法、分類法、評分法、因素比較法四種基本方法，對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終作出科學評價。二、 崗位評價的基本功能1、為實現(xiàn)薪

49、酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。在企事業(yè)單位中，員工的勞動報酬是否能夠體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”原則，是否能夠實現(xiàn)“多勞多得、少勞少得、不勞不得”，是影響員工士氣及生產(chǎn)積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質保量地完成本崗位的工作任務以后，獲得了相應的勞動報酬，他們可能會得到一定程度的滿足。因此，在企事業(yè)單位中，要使員工的薪酬能夠更好地體現(xiàn)內部公平公正的原則，就應當實現(xiàn)“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職責定權限、以崗位定基薪、以績效定薪酬”。2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限大小、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的

50、綜合特征。3、橫向比較崗位的價值。由于對性質相同相近的崗位制定了統(tǒng)一的測量、評定和估價標準，從而使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中所處的地位和作用。4、為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的基本功能和具體作用的充分發(fā)揮，將使企事業(yè)單位各個層級崗位的量值轉換為貨幣值，為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據(jù)。也正是基于這一重要原因，目前世界上許多國家的企事業(yè)單位，為了建立起組織、員工、工會三方滿意的公平合理的薪資報酬制度，廣泛推行了崗位評價的科學方法。崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但最重要的

51、是崗位與薪酬的對應關系，這種對應關系可以是線性關系，的直線A、直線B反映了不同的薪酬差距，直線A比直線B的崗位之間薪酬差距大，激勵作用大。崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系，的曲線M反映了崗位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上，曲線M在企業(yè)比較常用：崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用；而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達到激勵效果。三、 崗位評價的概念崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限的大小、所需的資格條件以及勞動環(huán)境等方面所進行的測量和評價，并利用評價結果對企業(yè)中各種崗位的相對價值作出評

52、定，以此作為薪酬管理的重要依據(jù)。崗位評價的實質是將崗位價值、崗位承擔者的貢獻與工資報酬有機結合起來，通過對崗位價值的量化和比較來確定企業(yè)薪酬等級結構的過程。崗位評價是評定崗位的相對價值，確定崗位等級，以確定薪酬等級的依據(jù)。因此，崗位評價是崗位分析的邏輯結果。崗位分析主要包括崗位描述和崗位規(guī)范兩個方面的內容，而崗位評價是在前面兩個環(huán)節(jié)的基礎上進行的，其根本目的是衡量崗位的相對價值，為確定薪酬結構、等級和實現(xiàn)薪酬內部公平性提供依據(jù)。要把握崗位評價的概念，需從以下三個角度進行理解。1、崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現(xiàn)有的人員。以“員工”為對象的衡量、評價，屬于人事考核或員工素質測評的范疇而崗位評價雖然也會涉及崗位員工，但它是以崗位員工的工作活動為對象所進行的評價。崗位的“事”和“物”是客觀存在的，是企事業(yè)單位生產(chǎn)或工作的重要組成部分。2、崗位評價是對企事業(yè)