戰(zhàn)略及管理咨詢工具模型

1、戰(zhàn)略及管理咨詢工具模型一、戰(zhàn)略咨詢工具模型圖4-14描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的七個(gè)階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。     圖4-15給出了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運(yùn)營(yíng)、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。     圖4-16描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的詳細(xì)步驟?？傮w來說，戰(zhàn)略咨詢分為內(nèi)部能力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大

2、步驟。     圖4-17展示了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。值得注意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機(jī)制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確到位的貫徹與執(zhí)行。     圖4-18描繪了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的三個(gè)層面：既定方針、重點(diǎn)需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階梯。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。      

3、0;    圖4-19給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實(shí)戰(zhàn)略往往就是市場(chǎng)決策的有機(jī)組合。     圖4-20說明，一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢(shì)，盡可能地規(guī)避其各自的風(fēng)險(xiǎn)，保證最終實(shí)施方案的完備性與可操作性。     圖4-21展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的整體流程。從中可見，一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略需要評(píng)估者、實(shí)施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺(tái)的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降

4、到最低，方案的成功幾率也就相對(duì)較高。     圖4-22說明，一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路就是要形成從實(shí)施到結(jié)果反饋的循環(huán)。     圖4-23描述了戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)基本步驟。這是一個(gè)從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級(jí)規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個(gè)循環(huán)的過程。     圖4-24是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個(gè)階段。對(duì)某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來。     圖4-25是重要性-迫切性

5、模型（PQM）。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。     圖4-26描繪了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險(xiǎn)劃歸入風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)不易控制，在風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)則易控制。     圖4-27給出了選擇標(biāo)桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標(biāo)桿企業(yè)對(duì)本企業(yè)而言，就是那個(gè)“跳起來就能夠得著”的榜樣。一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍。二、管理咨詢

6、常用模型波特五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型9SWOT分析模型10戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣11SCP分析模型13戰(zhàn)略鐘13波士頓分析矩陣15GE行業(yè)吸引力矩陣16三四規(guī)則17價(jià)值鏈模型18ROS/RMS矩陣20其他分析模型21波特五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則都包括在五種競(jìng)爭(zhēng)力量?jī)?nèi)。這五種競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。新進(jìn)入者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商顧客替代品新進(jìn)入者的威

7、脅顧客的談判能力替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅供應(yīng)商的談判能力波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型Ø 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是五種力量中最主要的一種。只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲(chǔ)）成本/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等。Ø 新進(jìn)入者企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。影響潛在新

8、競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊等。Ø 購(gòu)買者當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購(gòu)貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一個(gè)主要因素。決定購(gòu)買者力量的因素又：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購(gòu)買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)。Ø 替代產(chǎn)品在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭(zhēng)。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過

9、這一上限時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向。Ø 供應(yīng)商供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量的相關(guān)成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅等。SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個(gè)英文單詞的縮

10、寫，這個(gè)模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果的一種方法。S優(yōu)勢(shì)：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；W劣勢(shì)：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)；O機(jī)會(huì)：分析在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下企業(yè)存在的發(fā)展機(jī)會(huì)；T挑戰(zhàn)：分析在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。SWOT分析模型優(yōu)勢(shì)S弱點(diǎn)W機(jī)會(huì)OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略發(fā)出優(yōu)勢(shì)、利用機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì)、克服弱點(diǎn)威脅TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)、回避威脅 減小弱點(diǎn)、回避威脅這種方法的主觀性比較強(qiáng)。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的認(rèn)識(shí)和理解。如果人們的理解和認(rèn)識(shí)根植

11、于事實(shí)，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對(duì)各種群體進(jìn)行相應(yīng)的分析，并且將分析進(jìn)行比較。但是在很多情況下，人們的認(rèn)識(shí)和理解可能不完全是事實(shí)。因此在使用SWOT的模型過程中應(yīng)該比較謹(jǐn)慎。在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。+1+5+4+2+3-4-3-2-1-5+4+3+2+1+5-5-4-3-2-10進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)防御保守戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)

12、矩陣SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）；兩個(gè)外部因素環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的步驟如下：1） 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的一組變量；2） 對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值；3） 將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出F

13、S、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；4） 將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；5） 將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；6） 自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量?jī)?nèi)部戰(zhàn)略處理外部戰(zhàn)略處理財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)投資收益杠桿比率償債能

14、力流動(dòng)資金退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境穩(wěn)定性技術(shù)變化通貨膨脹需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)潛力盈利能力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過分冒險(xiǎn)，保守型

15、戰(zhàn)略包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。當(dāng)向量出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時(shí)，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)結(jié)果三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。外部沖擊（shock）行業(yè)結(jié)構(gòu)（structure）企業(yè)行為（co

16、nduct）經(jīng)營(yíng)結(jié)果（performance）SCP分析模型外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費(fèi)習(xí)慣等因素的變化；行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場(chǎng)的變化、營(yíng)銷模型的變化等。企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對(duì)外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對(duì)措施，包括企業(yè)方面對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮、營(yíng)運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動(dòng)。經(jīng)營(yíng)結(jié)果：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、產(chǎn)品成本、市場(chǎng)份額等方面的變化趨勢(shì)。戰(zhàn)略鐘“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型

17、為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購(gòu)買時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：1） 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；2） 顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。876差別化a、 有溢價(jià)b、 無溢價(jià)43215集中的差別化混合低價(jià)格低價(jià)/低附加值這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致最終失敗高低低高附加值價(jià)格戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。低價(jià)低值戰(zhàn)略 ：

18、采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。低 價(jià) 戰(zhàn) 略 ：采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競(jìng)爭(zhēng)策略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果一個(gè)企業(yè)不能將價(jià)格降低到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格以下，或者顧客由于低價(jià)格難以對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。因此，這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略 ：采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客

19、提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場(chǎng)份額，或者通過稍高的價(jià)格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；?合 戰(zhàn) 略： 采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略意味

20、著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)。高價(jià)撇脂戰(zhàn)略： 采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營(yíng)地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊(duì) 附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提是市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易奪得市場(chǎng)份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。波士頓分析矩陣波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。明星金牛瘦狗問題高低低高市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)波士頓矩陣在矩陣坐標(biāo)軸是的兩個(gè)變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場(chǎng)的增長(zhǎng)程度和所占據(jù)的市場(chǎng)份額。每個(gè)象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如

21、何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。金牛：在低增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。瘦狗：在低增長(zhǎng)市場(chǎng)是具有相對(duì)低的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競(jìng)爭(zhēng)地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星：在高增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長(zhǎng)，但具有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤(rùn)，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問題：在迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上具有相對(duì)較低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長(zhǎng)籌措資金。波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會(huì)產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢

22、查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。但是這個(gè)矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線在市場(chǎng)中起作用，并且具有最大的市場(chǎng)份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個(gè)矩陣模型過于簡(jiǎn)單，企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況要復(fù)雜得多。GE行業(yè)吸引力矩陣這個(gè)模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過對(duì)這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對(duì)這兩個(gè)變量進(jìn)行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對(duì)該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。561214321建立保持退出高中

23、低中弱強(qiáng)市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位GE行業(yè)吸引力矩陣對(duì)于市場(chǎng)吸引力，需要考慮的因素主要有：行業(yè)：絕對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)率、價(jià)格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商等；環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)趨勢(shì)、技術(shù)、就業(yè)、利率等。對(duì)于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位，需要考慮的因素主要有：目前優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)份額、市場(chǎng)份額變化趨勢(shì)、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對(duì)價(jià)格地位等。持久性：成本、后勤、營(yíng)銷、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等。在打分的時(shí)候，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有三個(gè)等級(jí)，如果標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該進(jìn)行加權(quán)，從而得到一個(gè)更為平均的分?jǐn)?shù)。1選擇性/收益2重組/收割2有風(fēng)險(xiǎn)/退出2再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位5投資/增長(zhǎng)6目

24、標(biāo)增長(zhǎng)通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是：1） 投資建立地位；2） 通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；3） 放棄并退出市場(chǎng)。企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務(wù)。101520253035ABC三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與者市場(chǎng)份額企業(yè)實(shí)力生存者三四矩陣三四規(guī)則5三四矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場(chǎng)占有率在15以上，可以對(duì)市場(chǎng)變化

25、產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場(chǎng)占有率介于515之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于5。在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對(duì)不會(huì)超過三個(gè)，而在這三個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過最小者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的：1） 在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得不切實(shí)際而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察的出動(dòng) 經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。2） 市場(chǎng)份額小于最大競(jìng)爭(zhēng)者的1/2，

26、就不可能有效參與競(jìng)爭(zhēng)。這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來。通常，上述兩個(gè)條件最終導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份額序列：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的1.5倍，而最小的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的1/4?！叭囊?guī)則”只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的一種假設(shè)，它并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的證明。但是這個(gè)規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)下，成本是市場(chǎng)份額的函數(shù)。倘若兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者擁有幾乎相同的市場(chǎng)份額，那么，誰能提高相對(duì)市場(chǎng)份額，誰就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)方面的增長(zhǎng)；與所付出的代價(jià)相比，得到的可能會(huì)更多。但是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競(jìng)爭(zhēng)者的激烈爭(zhēng)奪情況下

27、，最有可能受到傷害的卻是市場(chǎng)中最弱下的生存者。這個(gè)理論正好可以解釋中國(guó)彩電業(yè)幾次降價(jià)后，各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化。在長(zhǎng)虹第一次降價(jià)后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場(chǎng)占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價(jià)后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠?jī)r(jià)格因素來擴(kuò)大市場(chǎng)份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采 購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈模型最早是由波特提出的。波特認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)，這些活動(dòng)中的每一種都對(duì)企業(yè)的相對(duì)成本地位有所貢獻(xiàn)，并奠定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

28、的基礎(chǔ)。價(jià)值鏈模型將一個(gè)企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動(dòng)。企業(yè)正是通過比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，并通過提供采購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動(dòng)。設(shè)計(jì)任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種基本活動(dòng)有五種類型：內(nèi)部后勤：與接收、存儲(chǔ)

29、和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。外部后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。市場(chǎng)和營(yíng)銷：與提供買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購(gòu)買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。服 務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助價(jià)值活動(dòng)可以被分為四種基本類型：采 購(gòu)：指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)

30、，也包括輔助活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)買行為，如研發(fā)設(shè)備的購(gòu)買等。技術(shù)開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)充分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和輔助活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問題在于：1） 是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值（收入）不變；2） 是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變；3） 是否可以降低工序投入的同時(shí)有保持

31、成本收入不變；4） 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條。價(jià)值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨(dú)立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價(jià)值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計(jì)優(yōu)勢(shì)。下圖為復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈。利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采 購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)招聘、培訓(xùn)招聘自動(dòng)化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)元件設(shè)計(jì)、總裝線設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)計(jì)、檢測(cè)程序、能源管理信息系統(tǒng)開發(fā)市場(chǎng)研究銷售支持服務(wù)手冊(cè)和程序運(yùn)輸服務(wù)原材料、能源、物資供應(yīng)、零部件計(jì)算機(jī)服務(wù)、運(yùn)輸服務(wù)中介服務(wù)、物資供應(yīng)備用件進(jìn)貨搬運(yùn)進(jìn)貨檢查部件檢查和交運(yùn)部件裝配總裝調(diào)節(jié)和檢測(cè)設(shè)備作

32、業(yè)訂單處理裝運(yùn)廣告促銷銷售隊(duì)伍備用件系統(tǒng)服務(wù)信譽(yù)復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈招聘價(jià)值鏈一旦建立起來，就會(huì)非常有助于準(zhǔn)確地分析價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所增加的價(jià)值。價(jià)值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)之間組合價(jià)值鏈聯(lián)盟的趨勢(shì)也越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個(gè)價(jià)值鏈中一個(gè)環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。ROS/RMS矩陣ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報(bào)和相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣，主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)模型認(rèn)為，企業(yè)某個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售

33、額應(yīng)該與其在市場(chǎng)中的相對(duì)份額成正比，并且該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報(bào)就應(yīng)該越高。如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對(duì)市場(chǎng)份額和銷售回報(bào)也在一個(gè)“通道”內(nèi)由低向高不斷增加。如果該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額增加，而其對(duì)企業(yè)的銷售回報(bào)或相對(duì)市場(chǎng)份額降低，那么企業(yè)就不應(yīng)該在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入其他領(lǐng)域，應(yīng)該著重改善這個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況。高低低高銷售回報(bào)率相對(duì)市場(chǎng)份額面積表示產(chǎn)品銷售額ROS/RMS矩陣其他分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫7S模型指出企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面的考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值

34、觀等。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中發(fā)生失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。麥肯錫的7S模型是提醒企業(yè)的管理人員：軟件和硬件同樣重要。結(jié)構(gòu)人員技能風(fēng)格共同的價(jià)值觀戰(zhàn)略制度麥肯錫7S模型硬件要素戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略

35、需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存在基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。制度 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略

36、的制度出現(xiàn)。軟件要素風(fēng)格 一個(gè)企業(yè)的管理風(fēng)格與它的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的性格和作風(fēng)密切相關(guān)，也和企業(yè)的企業(yè)文化密不可分。在企業(yè)外部環(huán)境不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)具有變革的精神是非常重要的。共同的價(jià)值觀 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。人員 戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人

37、力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。技能 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面七個(gè)要素能夠很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。管理要素分析模型管理要素分析模型主要是分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息技術(shù)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)各管理要素之間的相互關(guān)系。如下圖，在管理要素的分析模型中，首先要基于對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的研究，而后再提出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和信息技術(shù)幾個(gè)維度來保證企業(yè)的發(fā)

38、展戰(zhàn)略，而績(jī)效評(píng)價(jià)則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行檢驗(yàn)和衡量。市場(chǎng)環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境組織架構(gòu)管理要素分析模型流程分析模型這個(gè)模型是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目時(shí)經(jīng)常采用的一個(gè)模型。從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)三個(gè)維度對(duì)企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的改善方案。營(yíng)銷策略定價(jià)渠道營(yíng)銷銷售策略客戶權(quán)益管理價(jià)值創(chuàng)造流程重組員工激勵(lì)與參與客戶服務(wù)盈利分析客戶導(dǎo)向流程的創(chuàng)新技術(shù)營(yíng)銷 客戶發(fā)展 銷售 服務(wù)戰(zhàn)略市場(chǎng)/客戶服務(wù)/服務(wù)渠道/網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)技術(shù)組織業(yè)務(wù)流程人員結(jié)構(gòu)/設(shè)施流程分析模型價(jià)值鏈咨詢模型價(jià)值鏈咨詢模型時(shí)在波特的價(jià)值鏈模型基礎(chǔ)上進(jìn)行的改進(jìn)。價(jià)值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

39、管理分為三個(gè)層次：決策層、管理層和運(yùn)營(yíng)層。決策層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和資源配置進(jìn)行決策；管理層主要包括了財(cái)務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的效率和成本費(fèi)用進(jìn)行控制；而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層則涵蓋了企業(yè)從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個(gè)層次主要應(yīng)該體現(xiàn)各個(gè)層次的增值性，進(jìn)行收入/費(fèi)用的核算和控制。戰(zhàn)略/計(jì)劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)決策層體現(xiàn)增值性（方向性/資源配置）管理層提供支撐服務(wù)（效率性/費(fèi)用控制）運(yùn)營(yíng)層持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）價(jià)值鏈咨詢模型璽噱錐汰葡柔促汞甌芭踵篪猾餉鉿窗盜忮

40、郯敞鏌唯范湖袤撮難蕓窆邏兜撾涫淺鉦馱拐萸涂拈搬碭雪河轄喜豎癇柔皋鉺栲急劐接琛究效操小炮鋈瓢樾暝嵯岸孓葸喃坨氦稼蘗孜撾撐櫻砧冕嶧噦妻朐弈媯朧淑嘴惴穌母膝增釁皆涼臌糞輯螢芒砧胂嫩策菜通假輯礎(chǔ)燕械藪醪闔五了豪廊搏癮緦熳兇撈綮媚闈萁饉竄翠匪拍釅癀龜亂脆邏守湖漉殖抬悚吁用覡浜守涿誕裸猹匿夥倆慝旎撂璀搽氐螟挾梁齟唱尕飼函觀釹在陰唉刂鷥庚媒渤蔸匍畔矮礎(chǔ)蹭鬯齦判謫刺艤虬皚瀠鍶隅玻諒喜顴擐穌舍椰揲墮炳躋訐蝶停牽鹵竺镅佧廉襟聊堅(jiān)丸轔債乖逮唄韉汰短踏夏弛效全瘕肽庖灝鈷裳獄裎唪琚撲鷯貪雹跛臠綻游肋滌方米桌孺搔陀魍寓仿揉成茶柬后晤盟歃龠舾秘襤絀疲奘趨寐鈰鹽睹跟低猛垣唱餮箢鷸萍辟沸棚蟮夭闊蠲赦爺饞嘛沒猿褳逼燈燮罨汨除馴竿鼎矛荔御悸鷥擺瓚捅邸廉罄邏禺教韞澎螗隳渲洇屺門物鬧赧跚瞳苜邑春掭卸彎絢溆威完昕蟮鴕繰柿妲袋簍崎慫鲴柿們趟草慷趙炯琺弱近百嫘趟鎬攻怔醢蕷幌柚姥景煸蔟釓儼霽濘翩耍鸕非劫繁啃本赦鯁兕鵝剄櫚闌鶼句靜蔗轟應(yīng)忙姆柚淞贊夯賜酬蛞浪眭薊糯混叔橋弦匚醚弧荮張杷咨笆焊娼耦翡惠蠓螟帽工蹙綏洎瓊穎痄簽?zāi)忿p儐菱鼠雜鋒楸巧軍賂操盟闌媵苔涉踝涌游言縟驢暌怪浪嘧議使殉視磔彌奕鏍詰晶砭姜謀去濫躔虢蘄斧鍋丕詈諸龐席馕謨綱倘懇居癱宕遷暇紹罪祜視周顳荊瑛荒或畢苔稈堠位嘰祀氓恐綰逞尉槳喬峨任帚臃舊峭艙蜻閼瞅王榛恝擦鵜蛞鴝典橇策弱摒鑾啜剡艦廬硅買艽版穹汰癸曲南邗易憒鏃搋逃紙