精品資料（2021-2022年收藏的）財務(wù)案例分析

1、財務(wù)案例分析01任務(wù)試卷總分：1001單項選擇題(共10題,共50分)開始說明：結(jié)束說明：1.(5分)股票發(fā)起人認購的部分不少于人民幣（ ）萬。A、1000B、4000C、3000D、20002.(5分)重大關(guān)聯(lián)交易指上市公司與關(guān)聯(lián)人達成的高于（ ）的關(guān)聯(lián)交易，應(yīng)交獨立董事認可后，提交董事會討論。A、300萬B、200萬C、400萬D、500萬3.(5分)企業(yè)債券的總面額不得大于該企業(yè)的（ ）A、自由資產(chǎn)凈值B、全部資產(chǎn)價值C、資產(chǎn)與負債之和D、全部資本4.(5分)獨立董事可以在上市公司擔(dān)任（ ）A、獨立董事B、董事長C、CEOD、總經(jīng)理5.(5分)股份公司申請股票上市必須符合下列條件之一，股

2、本總額不少于人民幣（ ）萬A、5000B、3000C、2000D、40006.(5分)股票發(fā)行定價分析報告的內(nèi)容包括（ ）A、技術(shù)開發(fā)分析B、公司發(fā)展前景分析C、盈利分析分析D、一級市場分析7.(5分)發(fā)行公司債券的股份公司的凈資產(chǎn)額應(yīng)不低于人民幣（ ）萬A、3000B、5000C、1000D、20008.(5分)審計委員會中至少有一名獨立董事是（ ）A、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)B、會計專業(yè)人士C、董事D、審計專業(yè)人士9.(5分)企業(yè)債券的利率不得高于銀行同期限居民儲蓄存款利率的（ ）A、20%B、40%C、30%D、10%10.(5分)上市公司董事會成員中應(yīng)當至少包括（ ）的獨立董事。A、1/5B、1/2C

3、、1/4D、1/3多項選擇題(共5題,共50分)開始說明：結(jié)束說明：11.(10分)企業(yè)債券票面應(yīng)當載明下列內(nèi)容（ ）A、還本期限和方式B、發(fā)行日期與編號C、企業(yè)名稱、住所D、企業(yè)債券面額12.(10分)企業(yè)發(fā)行債券必須符合下列條件（ ）A、所籌資金用途符合國家產(chǎn)業(yè)政策B、企業(yè)經(jīng)濟效益好C、市場前景廣闊D、具有償債能力13.(10分)公司發(fā)行債券必須符合下列條件（ ）A、公司名稱B、公司章程C、公司登記證明D、資產(chǎn)評估報告14.(10分)股票發(fā)行定價分析報告內(nèi)容包括（ ）A、一級市場分析B、行業(yè)分析C、二級市場分析D、公司發(fā)展前景分析15.(10分)獨立董事具有下列特別特權(quán)（ ）A、提議召開董

4、事會B、提議聘用或解聘會計師事務(wù)所C、聘任或解聘高級管理人員D、提名、任免董事財務(wù)案例分析02任務(wù)試卷總分：1001單項選擇題(共10題,共50分)開始說明：結(jié)束說明：1.(5分)投資方案的凈現(xiàn)值等于零是的貼現(xiàn)率是（ ）A、資金利潤率B、投資回報率C、凈現(xiàn)值D、內(nèi)含報酬率2.(5分)可轉(zhuǎn)換債券最小交易面值為（ ）元A、1000B、100C、2000D、5003.(5分)發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的條件之一是最近（ ）是否以現(xiàn)金分紅A、1年B、4年C、2年D、3年4.(5分)上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)債在發(fā)行（ ）后可轉(zhuǎn)股A、7個月B、6個月C、8個月D、5個月5.(5分)衡量投資方案是否可行的標準是凈現(xiàn)值（ ）A、

5、大于0B、等于0C、小于0D、大于16.(5分)可轉(zhuǎn)債券的轉(zhuǎn)債期限為（ ）年A、5-7B、3C、3-5D、17.(5分)現(xiàn)金流出的內(nèi)容包括（ ）A、經(jīng)營收入B、墊支流動資金C、其他D、墊支流動資金收回8.(5分)評價長期投資項目可行性的標準是（ ）A、資本利潤率B、凈利潤C、資本成本D、投資回報率9.(5分)必要投資報酬率是對投資項目所需要的（ ）A、合理報酬B、較高收益C、最高報酬D、最低報酬10.(5分)可轉(zhuǎn)換債券應(yīng)（ ）付息一次A、4年B、半年或一年C、2年D、3年多項選擇題(共5題,共50分)開始說明：結(jié)束說明：11.(10分)固定資產(chǎn)投資評價的折現(xiàn)法包括（ ）A、年平均報酬率法B、內(nèi)

6、涵報酬率法C、凈現(xiàn)值法D、投資回收期12.(10分)內(nèi)部控制的內(nèi)容包括（ ）A、實物資產(chǎn)B、對外投資C、籌資D、工程項目13.(10分)必要投資報酬率包括（ ）A、企業(yè)利潤B、貨幣時間價值C、通貨膨脹補貼D、風(fēng)險報酬14.(10分)內(nèi)部控制的方法包括（ ）A、風(fēng)險控制B、人員素質(zhì)控制C、授權(quán)批準控制D、預(yù)算監(jiān)控15.(10分)上海勝華制藥公司的內(nèi)部財務(wù)控制的內(nèi)容包括（ ）A、信息記錄B、預(yù)算監(jiān)控C、職責(zé)分離D、責(zé)任授權(quán)財務(wù)案例分析03任務(wù)試卷總分：1001單項選擇題(共10題,共50分)開始說明：結(jié)束說明：1.(5分)預(yù)算審批的最高權(quán)力機構(gòu)是（ ）A、財務(wù)總監(jiān)B、股東大會C、總經(jīng)理D、董事會2

7、.(5分)開辦內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的標準是企業(yè)集團總資產(chǎn)在（ ）億以上。A、70B、60C、50D、803.(5分)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算的開戶條件是年收入額不低于（ ）億元。A、10B、30C、20D、404.(5分)預(yù)算本身是一種（ ）A、管理B、戰(zhàn)術(shù)C、戰(zhàn)略D、效益5.(5分)全面預(yù)算管理的核心是（ ）A、生產(chǎn)B、利潤C、銷售D、成本6.(5分)全面預(yù)算管理是一種（ ）管理A、發(fā)展B、彈性C、系統(tǒng)D、目標7.(5分)內(nèi)部結(jié)算中心的開設(shè)標準之一是集團年營業(yè)收入額大于（ ）億元A、60B、80C、50D、708.(5分)貢獻毛益等于銷售收入減去（ ）的余額A、變動成本B、固定成本C、全部成本D、銷售費用9.(5分

8、)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算的主管部門是（ ）A、承辦行B、支行C、分行D、總行10.(5分)資金平衡預(yù)算由（ ）編制A、董事會B、營銷中心C、審計部門D、財務(wù)部門多項選擇題(共5題,共50分)開始說明：結(jié)束說明：11.(10分)工行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)由（ ）組成A、主辦行B、承辦行C、協(xié)辦行D、總行12.(10分)預(yù)算體系包括（ ）A、存貨預(yù)算B、資本預(yù)算C、預(yù)計資產(chǎn)負債表D、現(xiàn)金預(yù)算13.(10分)內(nèi)部結(jié)算管理包括統(tǒng)一（ ）A、結(jié)算軟件B、票據(jù)傳送C、憑證格式D、財務(wù)計劃14.(10分)兩點控制法包括（ ）A、保利點B、利潤點C、保本點D、關(guān)鍵點15.(10分)結(jié)算系統(tǒng)的功能包括（ ）A、效益功能B、查詢功能C、管理

9、功能D、確認功能財務(wù)案例分析04任務(wù)試卷總分：1001理論知識題(共5題,共50分)開始說明：結(jié)束說明：1.(10分)題干顯示時間:0秒根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？答： （限9999字） 答：企業(yè)集團業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈

10、虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風(fēng)險。而專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的擴大，但理論上認為這種策略存在較大的風(fēng)險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風(fēng)險將無法分散。深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化：市場營銷優(yōu)勢弱化。房地產(chǎn)市場化程度高的上海、深圳、北京等大城市，深科新公司的營銷模式、品牌的附加值面臨挑戰(zhàn)，公司原有的市場營銷優(yōu)勢正在弱化。市場集中度的威脅。目前

11、大連萬達、金地集團、天鴻集團等大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)力圖擴張經(jīng)營規(guī)模，打造房地產(chǎn)業(yè)的航母；作為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，深科新公司也制定了相應(yīng)的計劃，力圖成為全國性的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的龍頭。股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，限制了深科新的發(fā)展。深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)一直比較分散，大股東支持力度不夠；股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，使深科新公司無法爭取到政策性強、扶持力度大的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā)項目，使深科新公司的融資渠道比較單一，只能通過配股、增發(fā)和從銀行貸款，由于從股市融資受到限制較多，而銀行貸款無疑會增加公司的財務(wù)風(fēng)險，因此深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了公司規(guī)模的擴張速度。佳和公司的擴充對深科新公司的影響。佳和公司是深

12、科新公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，佳和公司擴充的難題是與深科新公司一樣缺錢。作為佳和公司大股東的深科新公司此時正處于自顧不暇的擴張時期，基于資源的局限性、房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景和轉(zhuǎn)讓時機，必須對房地產(chǎn)業(yè)投入更多資源；在深科新公司現(xiàn)有的資源中，無法同時支持兩個處于快速發(fā)展時期的企業(yè)的快速發(fā)展，否則將影響一個行業(yè)的快速發(fā)展和市場競爭力，必須有所選擇，深科新公司選擇了房地產(chǎn)。因此深科新公司對佳和公司的轉(zhuǎn)讓可以說是勢在必行，把握了戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時機。2.(10分)題干顯示時間:0秒根據(jù)教材案例十二的提示，請說明在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答： （限9999字） 答：一個大型企業(yè)集團要以集權(quán)管理的思

13、想來設(shè)計功能定位。建立集權(quán)型財務(wù)控制體制最關(guān)鍵的是要考查主要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎金分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面的低效率的重復(fù)、內(nèi)耗。同時公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，提高公司財務(wù)管理水平。3.(10分)題干顯示時間:0秒在教材案例十三中，蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)

14、險和財務(wù)風(fēng)險的？答： （限9999字） 答：蘭島啤酒集團在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊螅m島啤酒集團基本上采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦聵淦鹨粋€品牌，這既是對蘭島啤酒品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。此外，在財?wù)方面的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭島啤酒集團把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是企業(yè)自己申請借款，因此成本都是由企業(yè)自己來負擔(dān)的，如果情況不好時就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是銷定并購的高招。4.(10分)題干顯示時間:0秒依據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？答： （限9999字） 答：蘭島啤酒集團

15、并購成功的關(guān)鍵是成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路，大膽果斷地采用“獨到的并購模式”。蘭島啤酒集團并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手，因為一個小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中，很難發(fā)展壯大，而事業(yè)部又屬于蘭島啤酒集團垂直領(lǐng)導(dǎo)。5.(10分)題干顯示時間:0秒根據(jù)教材案例十二的資料，請從財務(wù)角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。答： （限9999字） 華北汽車集團集權(quán)管理的特征概括為“重大財務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看，以建立出資人制度為中心開展公司資產(chǎn)與財務(wù)統(tǒng)一管理工作，主要包

16、括八個方面：明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責(zé)任；明確與財務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；建立有效的財務(wù)外部監(jiān)督機制；規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；規(guī)范企業(yè)成本管理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及財務(wù)狀況變化；規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車集團公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定地位。綜合案例分析題(共1題,共50分)開始說明：結(jié)束說明：6.(50分)題干顯示時間:0秒 中興汽車

17、閃電重組    200×年5月9日，中興汽車非常低調(diào)地宣布，在華晨中國退出中興汽車后，由香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司、寧波華翔集團股份有限公司與河北田野汽車集團有限公司共同投資，組建新的河北中興汽車有限公司。此次寧波華翔受讓了華晨26.3的股權(quán)；另外在英屬維爾京群島注冊的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)控股有限公司受讓了華晨33.7的股權(quán)。中興的股權(quán)雖然發(fā)生了變化，但其核心管理團隊仍保持穩(wěn)定。來自華晨的肖偉、陳貞華為核心的領(lǐng)導(dǎo)層還繼續(xù)留任原職。而且由于新股東的重組，理順了先前存在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并注入了新的資金，在產(chǎn)權(quán)重組的同時加強了其在產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。在極短的時間內(nèi)完成公司的重組，主要目的是

18、避免股東變動可能對公司帶來的不利影響。重組完成后，河北田野因持有新公司40的股權(quán)而成為大股東，對公司今后的發(fā)展也更具“話語權(quán)”。中興汽車概況：河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國政府批準設(shè)立的中外企業(yè)。1999年10月，由香港華晨控股有限公司持有60的股份，河北田野汽車集團有限公司持有40的股份。注冊資本3000萬美元，總資產(chǎn)4.6億元，年生產(chǎn)能力5萬輛。1999年到2002年，中興汽車產(chǎn)銷量已翻三番，在同行業(yè)汽車企業(yè)中名列三甲。而去年中興以40的增長率再次令同行注目。河北中興近兩年在國內(nèi)皮卡和低端SUV行業(yè)迅速崛起，主要源自華晨汽車的介入。要求  請針對下面案例就重組的動因和

19、效應(yīng)方面等進行點評。特別說明  分析字數(shù)應(yīng)在1000字以上。答： （限9999字） 答案:（一）中興汽車概況河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國政府批準設(shè)立的中外合資企業(yè)。1999年10月，由香港華晨控股有限公司持有60%的股份，河北田野汽車集團有限公司持有40%的股份。注冊資本3000萬美元，總資產(chǎn)4.6億元，年生產(chǎn)能力5萬輛。1999到2002年，中興汽車產(chǎn)銷量已翻三番，在同行業(yè)汽車企業(yè)中名列三甲。而去年中興以40%的增長率再次令同行注目。河北中興近兩年在國內(nèi)皮卡和低端SUV行業(yè)迅速崛起，主要源自華晨汽車的介入?？陀^講，在國內(nèi)的皮卡行業(yè)，中興公司也應(yīng)該算是一個巨頭了。（二）重組的直接原因華晨開始以技術(shù)與人才參股的方式入主中興汽車。華晨給中興不僅帶來了先進的技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方式，而且華晨強大零部件配套能力也給了中興實質(zhì)性的支持?，F(xiàn)在的中興汽車正是蒸蒸日上的時候。2002年華晨在股權(quán)之爭結(jié)束之后將專心做汽車，業(yè)務(wù)主要包括中華轎車、金杯客車和閣瑞斯商務(wù)車三大品牌，中興汽車已不在華晨控股的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。華晨集團原來的投資范圍很廣，但華晨39.45%的股權(quán)劃歸遼寧省以后，它調(diào)整了投資策略，為了地方利益它要壓縮向省外的投資，加之兩股東之間存在的股權(quán)紛爭等方面的原因，