新1采購中的供應鏈物流成本控制

1、采購中的供應鏈物流成本控制摘要:文章主要通過介紹企業(yè)采購中供應鏈的物流成本存在的問題,希望通過零庫存、 采購本地化、供應商合理分類、價值鏈分析、信息化集成等相關的供應鏈物流成本理論 來探討其相應的解決對策,從而達到解決采購中的供應鏈物流成本控制的難題。關鍵詞:采購;供應鏈;物流成本管理;控制方法物流是第三利潤源, 加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。 2007年末世界石油價 格沖高到每桶 99美元的歷史性最高價位, 再加上勞動力成本大幅度上升, 使得漳州市以 低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。 第一和第二利潤源已經(jīng)枯竭, 企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤源物流領域的潛力。對于

2、生產(chǎn)企業(yè),物流在企業(yè)生 產(chǎn)成本中占有較高的比例,大約在 l0-35%之間,起著“成本中心”的作用。由于材料成 本占生產(chǎn)成本的比例往往達 50%以上。因此控制采購成本,是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成 本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業(yè)在物流采購領域減低 物流成本的空間是比較大的。一、供應鏈物流成本相關理論20世紀 60年代以來,人們加深了對當今財務成本管理中有關計量物流成本的缺陷的認 識,即從分銷過程來看,期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本,它無法涵 蓋整個分銷過程發(fā)生的所有成本。此外,經(jīng)濟活動中的效益背反原則同樣也存在于物流 活動中,這一方面反映為物流成本與物流服務

3、水準之間存在著此長彼消的關系,另一方 面,物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見,物流系統(tǒng)就是以綜合成本 為核心,按最低整體成本的要求,使整個物流系統(tǒng)化。它強調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛 盾,將它們有機結合,使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷售物流和生產(chǎn) 物流,追求局部利益最大化;而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物 流,還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。所謂供應鏈物流成本,指的是與特定企業(yè)在整個供應鏈運作過程中與物流作業(yè)相關的直 接和間接的經(jīng)濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式,供應鏈物流管理強調(diào)供應 鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動,

4、而是通過協(xié)作共同提高供應鏈物流的整體 效率。物流是物質商品流的全過程,因此,物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應鏈運作流 程。這些流程主要包括以下費用。第一,采購物流費,指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料 等物品的采購方到進貨方,全過程商品移動所發(fā)生的各種物流費用。在這一費用中,為實現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的財務管理中,都分別計 入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中,沒有能夠綜合一致地反映出來。此 外,像生產(chǎn)物流費,即原材料進貨后,在生產(chǎn)加工過程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費用, 這一費用在原來的核算體系中是計入生產(chǎn)費用中的, 并沒有算進物流費用中。 所有這些, 都是供應物

5、流費用核算過程中應當考慮的要素。第二,企業(yè)內(nèi)物流費。第三,銷售物流 費。第四,逆向物流。二、漳州企業(yè)采購中供應鏈的物流成本存在的問題分析(一采購商與供應商溝通欠缺,互相封鎖信息每個企業(yè)的采購部門與上游的供應商各自獨立。為了維護各自的利益,沒有進行充分的 溝通。很容易導致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。二無法對供應商的產(chǎn)品質量、交貨期進行事前控制,經(jīng)濟糾紛不斷采購部門對供應商的產(chǎn)品質量、交貨期、售后服務等采購細節(jié)只能在采購發(fā)生當中進行 交涉,很難在合同中規(guī)定并在事前進行控制。一旦有問題。很容易導致糾紛,斷送雙方 的合作關系。有時甚至是長期的合作關系也會毀于一旦。(三與供應商的關系是臨時的或

6、短期的合作關系采購商與供應商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次,也從不建立長期穩(wěn)定 的合作關系。而且雙方只考慮各自的利益,彼此討價還價,競爭關系大于合作關系,增 大了采購的成本,也加大了采購的風險。(四供應商響應用戶需求能力遲鈍采購商根據(jù)客戶需求對供應商提出相應的要求,供應商從本身利益出發(fā),或者根本不考 慮最終用戶的需求,或者推諉搪塞,以致對市場的反應能力下降,貽誤戰(zhàn)機。(五訂單與供應商脫節(jié)造成大庫存訂單與供應商脫節(jié)造成大庫存, 占用大量流動資金。 供應商通過采購商了解市場的變化, 而市場瞬息萬變,采購商、供應商得到的信息不準確、不及時,導致不能及時備貨,或 者很容易造成雙方庫存積壓,

7、流動資金占用加大,成本上升。(六物流服務與物流成本間的制約關系1、構成物流成本的各個環(huán)節(jié)費用之間的制約關系。如果為了降低庫存采取小批量定貨, 則會因運輸次數(shù)增加而導致費用上升;運費和保管費之間也存在著制約關系。2、 各子系統(tǒng)的功能和所耗費用之間的制約關系。 任何子系統(tǒng)功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統(tǒng)功能的增加必須購置硬件和開發(fā)計算機軟件;而要增加倉庫的容量 和提高進出庫速度,就需建設更大的庫房并實現(xiàn)機械化、自動化;在實際中必須考慮在 財力許可的范圍內(nèi)改善物流系統(tǒng)的功能(七不能與時俱進地實行管理創(chuàng)新漳州現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門管理、 層次管理和各工作環(huán)節(jié)的線性銜接, 但由于

8、消費需求變化越來越快,生產(chǎn)產(chǎn)品和服務過程變得更加復雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略常常難以體現(xiàn)消費者的需求,因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小 批量、多批次、短周期”的要求,傳統(tǒng)觀念體制和技術的限制導致管理滯后。與物流業(yè) “快速反應”的要求不適應。三、解決采購中物流成本過高的措施(一維持合適的庫存現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此,零庫存的概念大行其道。零 庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應商的手中,而是在滿足供應的 情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度,從而達到減少無效運輸和庫存的目的,最 終從整個供應鏈的角度減低物流成本。 進行采購分析要考慮到前置期

9、和需求量兩個因素。 分析采購時,首先是考察所接收到的訂單情況,參考過去“特定時間段內(nèi)”需求量的平 均值和變化的幅度,把這兩個值進行加權計算,得到未來的計劃。然后需要計算供應商 的歷史供貨情況,即“特定時間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度,以計算出對供 應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。(二考慮采購本地化原則(許多先進的生產(chǎn)商都開始實行本地化。供應鏈的節(jié)點之間的距離越長,其節(jié)點之間的 運輸成本越高,其物流程序越多,快速反應能力越慢,其最終的物流成本越高。解決的 辦法是壓縮其供應鏈節(jié)點之間的絕對距離,使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內(nèi)聚集,最終達 到產(chǎn)業(yè)聚集的目的,從而使得物流由門到門的服務提升到貨架到

10、貨架的服務。(三對供應商進行分類“ 效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高” 。 在作為其管理基本概念的物流供應 鏈管理的操作過程中,必須把供應鏈的幫手數(shù)量限制在盡可能少的地步,把原來的松散 聯(lián)合變成嚴謹?shù)莫毩⑵髽I(yè)的群體, 變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量, 凡是參與供應鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠商要有共同的信念,都有各自的表現(xiàn)角色。因為多一個不必要的幫手就會發(fā)生一筆不必要的費用, 增加生產(chǎn)經(jīng)營成本,而且還會節(jié)外生枝, 降低供應鏈服務的質量和效率。所以要對供應商進行相應的管理和分類。通常根據(jù)風險 和支出把供應商劃分為四個部分1、 對于杠桿品項 (低風險和高支出 的供應商, 其管理重

11、點主要是通過現(xiàn)貨采購取得盡 可能低的價格或成本,而不必考慮參與其中的是哪個供應商,從而減低其采購管理的成 本。2、對于常規(guī)品項(低風險和低支出而言,與供應商的重點是使供應商同意或承擔管理 的重負,以達到減低采購人員的成本的目的。3、 對于瓶頸品項 (高風險低支出 可以要求與供應商建立更為密切的關系以定額合同的 形式保證供應的連續(xù)性。4、可以把前面節(jié)省下的資源全部投放到關鍵品項(高風險高支出 。通過與供應商共享 專業(yè)知識、信息、成本和風險,來保證該品項能夠充分滿足企業(yè)的要求。(四應該從整體出發(fā)對物流成本的控制進行分析1、 內(nèi)部價值鏈分析。 內(nèi)部價值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程, 而且要關注生產(chǎn)之

12、前和 之后的作業(yè),找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系,最終達到降低產(chǎn)品成本的目的。2、 外部價值鏈分析。 即供應商和最終顧客之間的關系分析。 供應商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于 價值鏈的多種產(chǎn)品或服務,而且在其他方面也影響著企業(yè),如供應商發(fā)貨頻繁可以降低 企業(yè)的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈,如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那 些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。3、 通過供應鏈上的資源共享來降低成本。 供應鏈管理中資源共享機制的建立, 為各節(jié)點 企業(yè)之間的有效溝通提供了堅實的基礎。對于共享資源,產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的 產(chǎn)品數(shù)量有關,分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分攤到產(chǎn)品中的成本就越低。這些共享 資源費用包

13、括:產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、 建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發(fā)費用、知識革新成果和經(jīng)驗的共享。 增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,可以降低成本。比如,設置與供應商共享的關于 生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實績的數(shù)據(jù)庫,供應商可以隨時掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息,由此判斷什么 時候需要配送什么樣的貨物,保證按時送貨,而不必坐等訂貨通知。由于從該數(shù)據(jù)庫還 可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計劃,供應商在此基礎上能及時制定自己的生產(chǎn)計劃,這種信 息資源的共享,讓企業(yè)與供應商同時降低了庫存費用和管理費用。(五利用信息集成化管理系統(tǒng)來降低成本在信息時代,如果沒有一套以計算機為中心的高效信

14、息集成管理系統(tǒng),降低成本將成為 空談。供應鏈管理主要采用 EDI (電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和 INTERNET (國際互聯(lián)網(wǎng)實 現(xiàn)節(jié)點企業(yè)之間的信息集成。1、利用 EDI (電子數(shù)據(jù)交換系簡化了供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的交易過程,節(jié)省了人力費 用,降低了紙張使用成本,縮短了交易時間,提高了交易效率。2、利用 INTERNET (互聯(lián)網(wǎng)的信息集成模式,在企業(yè)內(nèi)部建立起高效的內(nèi)部網(wǎng),以 保證信息在企業(yè)內(nèi)部流動的順暢;然后再與供應商、經(jīng)銷商、最終顧客等建立起跨組織 的外部網(wǎng),以達到電子商務、同步作業(yè)、資源共享的目的。由于 INTERNET 是一個開放 的公共網(wǎng)絡,可使供應鏈節(jié)點企業(yè)之間以較低的成本開展實時的信息

15、交流與溝通,從而 使供應鏈信息集成的成本大為降低。3、利用 CIMS (集成制造系統(tǒng)將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的信息(市場需求信息、 資源信息、管理信息等 ,以及生產(chǎn)經(jīng)營過程(從產(chǎn)品設計、物料采購、生產(chǎn)計劃、制造 到銷售和服務進行系統(tǒng)的有機管理和控制,以達到降低成本的目的。4、還可以利用集成自動定貨系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)等等與 EDI 、 INTERNET 相結合,有 效地降低了成本。5、 利用團隊精神和供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的相互信任、 密切合作來降低成本。 在供應鏈中, 每個節(jié)點企業(yè)都能夠信守供應鏈協(xié)議,相互配合、相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互信任,建 立長期的合作伙伴關系。這樣就能夠避免或減少各個環(huán)節(jié)之間的很多延誤和浪費,從而 達到降低成本、實現(xiàn)利潤最大化的共同目的。長期以來,一些企業(yè)片面追求內(nèi)部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低