運(yùn)用360°績效反饋計劃改善績效

1、    運(yùn)用360°績效反饋計劃改善績效360°績效反饋計劃自90年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財富500強(qiáng)中的著名企業(yè)，如美國電報電話公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過程，所以360°績效反饋計劃的概念也很快傳入中國并且在一些較為先進(jìn)的企業(yè)中開始試行。然而，我們注意到，由于對這種反饋計劃本身的動機(jī)、原理及其運(yùn)作要求不了解，我國的許多企業(yè)在實(shí)踐過程中在很多方面都走入了誤區(qū)，結(jié)果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應(yīng)有的

2、收益。本文擬就3600績效反饋計劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應(yīng)的操作要點(diǎn)進(jìn)行探討，以圖為中國企業(yè)有效地運(yùn)用這種新的績效改善工具來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)提供一定的借鑒和幫助。一、360°績效反饋計劃興起的背景所謂360°績效反饋計劃就是指幫助一個組織的成員主要是管理人員從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程，這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋z來自內(nèi)部的本人反饋；以及來自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋口當(dāng)然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。這種績效反饋過程與傳統(tǒng)的績效反饋和評價方法不同，它不僅僅

3、把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體(其中也包括員工本人)作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。360°績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。20世紀(jì)80年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應(yīng)全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產(chǎn)品和服務(wù)并源源不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級式組織被扁平化的組織所取代。這種風(fēng)險越來越高的經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的變化對企業(yè)提出兩個方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)

4、管理者必須具備更高的素質(zhì)，更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵普通員工(有時甚至包括外部客戶和供應(yīng)商)對管理過程的積極參與。而360°績效反饋計劃本身恰恰既是一個相關(guān)群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關(guān)于個人績效的全面而誠實(shí)的反饋，所以很難形成對自己的準(zhǔn)確認(rèn)知。而在把來自他人的匿名反饋與管理者個人的自我評價放到一起來對比的時候，管理者可能就會形成一個關(guān)于其本人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的更為現(xiàn)實(shí)的全面圖景。如果績效反饋中所反映出來的缺點(diǎn)是管理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進(jìn)管理者的行為改變，尤其是當(dāng)這種變化是受到

5、組織鼓勵和支持的時候。其次，360°績效反饋計劃的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的3600績效反饋或者自下而上的反饋來強(qiáng)化管理者的自我意識，那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對內(nèi)部和外部客戶的需要來作出反應(yīng)。而這最終會導(dǎo)致信任水平的提高以及加強(qiáng)管理者和他們身邊的人所進(jìn)行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神。二、執(zhí)行360°績效反饋計劃時常見的誤區(qū)然而，許多企業(yè)在力圖獲取360°績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些理念上以及實(shí)際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360°績效反

6、饋這種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。一些研究揭示出，盡管360°績效反饋計劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項(xiàng)針對600家企業(yè)的3600績效反饋計劃所進(jìn)行的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報告說自己通過這一計劃的執(zhí)行獲得了績效改善的效果，另外三分之一說對績效改善沒有什么影響，而最后的三分之一則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產(chǎn)生了負(fù)面的影響。因此，有效發(fā)揮360°績效反饋計劃的績效改善效應(yīng)確實(shí)不像它初看上去時那么易如反掌。事實(shí)上，企業(yè)在以下幾個方面的失誤是造成該計劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因：1.簡

7、單地將360°績效反饋計劃等同于傳統(tǒng)的績效評價。許多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為360°績效反饋計劃其實(shí)就是績效評價計劃，把它當(dāng)成是企業(yè)用來確定員工貢獻(xiàn)以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息的一個過程。所以在實(shí)踐中只是簡單地把通過360°績效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎懲或者晉升等聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為它的一個主要關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成提供績效反饋的人為了影響績效評價結(jié)果而故意提供虛假信息。一些研究表明，當(dāng)績效等級完全被用于評價目的而不是開發(fā)目的的時候，有些評價者會故意改變他們的評價等級。此外，員工們可能會消極對待甚至抵制這一計劃。如在自下而上提供績

8、效反饋信息的情況下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上級可能會給下級一個較高的評價，以換取下級對自己的較好評價。2.許多企業(yè)的360°績效反饋計劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實(shí)施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。由于360°績效反饋計劃對傳統(tǒng)的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團(tuán)隊工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)。因此，在忽視企業(yè)戰(zhàn)略背景之下所作出的績效反饋計劃選擇很可能對企業(yè)的績效改善沒有

9、太大幫助。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復(fù)雜因而執(zhí)行成本很高的3600績效反饋計劃，但是收益卻很小的原因。3.許多企業(yè)在采用360°績效反饋計劃的時候沒有清晰地界定該計劃的目的及其執(zhí)行細(xì)節(jié)。結(jié)果造成獲得了績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下，不得不自己去處理個人所獲得的績效反饋結(jié)果，從而導(dǎo)致在該過程結(jié)束之后并沒有制訂出績效改善目標(biāo)和行動方案。這樣，360°績效反饋計劃對于企業(yè)績效改善最有價值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實(shí)際執(zhí)行效果也就可想而知了。4.一些企業(yè)在推行360°績效反饋計劃的時候?qū)⑵洚?dāng)作管理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或

10、者培訓(xùn)告知組織成員這種績效反饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結(jié)果造成管理人員和普通員工對于這種管理方式的誤解。比如管理人員認(rèn)為它純粹是在浪費(fèi)自己的時間和精力，耽誤自己的正常工作：普通員工則認(rèn)為它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔(dān)心提供誠實(shí)的反饋信息會遭到報復(fù)，不如走中庸之道，明哲保身等等口結(jié)果導(dǎo)致操作過程中產(chǎn)生信息失真問題或者整個計劃流于形式。三、對我國企業(yè)有效推行360°績效反饋計劃的建議1.正確理解360°績效反饋的價值。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360°績效反饋計劃作為

11、正式績效評價計劃的一種擴(kuò)展是有其合理性的一一因?yàn)橐晃恍枰獙ψ约核@得的績效評價結(jié)果直接負(fù)責(zé)的人會更有動力去根據(jù)所獲得的反饋來采取行動，以謀取績效的改善。但是，360°績效反饋計劃最重要價值在于開發(fā)，而不是評價，并且其最初也并不是專門為績效評價而設(shè)計的，它更為強(qiáng)調(diào)這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用，而不是傳統(tǒng)的那種績效評價作用，因此如果簡單地將360°績效反饋計劃設(shè)計成評價性質(zhì)的，而不考慮在將這種新反饋過程融入績效評價過程之中時需要具備的其他條件，尤其是忽視強(qiáng)化它的開發(fā)作用，那么這種計劃本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。所以企業(yè)在將360°反饋運(yùn)用到績效評價過

12、程之中的時候必須小心謹(jǐn)慎。2.將360°績效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結(jié)合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿。許多企業(yè)并沒有真正了解360°績效反饋對于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的360°績效反饋計劃可以簡單地移植到本企業(yè)中來。而事實(shí)上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因?yàn)樗鼘ζ髽I(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化，360°績效反饋計劃不

13、僅不能取得應(yīng)有的效果，反而有可能會對企業(yè)現(xiàn)有的組織文化產(chǎn)生沖擊，而這一點(diǎn)有時是企業(yè)所不愿意看到的。另外，即使企業(yè)文化、價值觀和管理理念為360°績效反饋的實(shí)施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個問題，一是清醒地意識到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解3600績效反饋如何有利于自己實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是做好詳細(xì)的規(guī)劃，因?yàn)?60°績效反饋計劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細(xì)、周到地安排好每一個環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會差強(qiáng)人意的。3.明確預(yù)期目標(biāo)并且運(yùn)用相應(yīng)的評價指標(biāo)來對其實(shí)際效果進(jìn)行評價。企業(yè)在采

14、用360°績效反饋計劃的時候必須首先清楚地界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效改善計劃中獲得哪些收益或者達(dá)到哪些目標(biāo)。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等。然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個具體的時間表來對該計劃達(dá)成上述目標(biāo)的情況進(jìn)行評價，在未能達(dá)成既定目標(biāo)的情況下，企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問題，以謀求改善。4.選取正確的衡量指標(biāo)。企業(yè)所要衡量(作為報酬支付依據(jù))的對象是什么，是推動員工行為的重要力量。即使是在360°績效反饋不被用于績效評價而被嚴(yán)格用于開發(fā)目的的情況下，被評價人也會對自己的行為進(jìn)行修正以求獲得更高的評價等級。比如，在實(shí)

15、際工作中，一些企業(yè)的管理人員經(jīng)常會很頻繁地被客戶從辦公室里叫出去，或者必須在打電話或接電話上花費(fèi)大量的時間，這就使得這些管理人員與員工接觸的時間受到影響。如果這種客戶導(dǎo)向型的行為不是360°績效反饋的標(biāo)準(zhǔn)之一而與員工的接觸程度卻是，那么客戶導(dǎo)向型的行為會隨著時間的流逝而越來越不受重視，代之而起的是與員工的頻繁接觸。這樣，上下級之間的關(guān)系確實(shí)會有所改善，但是這種改善卻很可能付出犧牲企業(yè)終極利益的代價。由此不難看出，衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會導(dǎo)致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無關(guān)的工作引開口因此，企業(yè)在360°績效反饋中所要衡量的內(nèi)容必須反映出自己最為重視的那些行為

16、，并且這些行為與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是緊密聯(lián)系的。5.對評價者進(jìn)行培訓(xùn)。幾乎所有的360°績效反饋工具都依賴評價的尺度。而研究表明，評價者即使是無意歪曲評價結(jié)果，也有可能在績效反饋的過程中犯各種類型的錯誤，比如寬大或嚴(yán)格誤差、同類人誤差、居中趨勢誤差、近因誤差、暈輪誤差等等。因此，企業(yè)在執(zhí)行360°績效反饋計劃的時候需要對評價者進(jìn)行培訓(xùn)，教會他們?nèi)绾翁顚懛答伇砀褚约叭绾斡幸庾R地避免各種主觀誤差。 此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)通過指導(dǎo)和培訓(xùn)讓評價者了解組織對于某個角色的期望素質(zhì)或能力模型。這一點(diǎn)對于360°績效反饋計劃來說特別重要，因?yàn)椴煌娜藢τ谧约核u價的工作本身的了解程度和看

17、法常常并不一樣。所以，在培訓(xùn)中，評價者需要了解被評價者所扮演的角色及其所承擔(dān)的責(zé)任，并且就被評價對象形成一種具有參照作用的共同框架。6.注重操作細(xì)節(jié)和實(shí)施步驟的推進(jìn)。首先是就360°績效反饋計劃與全體管理者和員工進(jìn)行細(xì)致的溝通，因?yàn)橹挥性谠u價者認(rèn)同組織目標(biāo)并且理解了360°績效反饋的作用的時候，人們才會有動力正確地去使用它。其次是在大家不熟悉360°績效反饋計劃的時候，最好是先將其用于開發(fā)目的，讓管理者和其他人對于這一過程感到舒服和適應(yīng)。一旦員工們看到自己所提供的績效反饋不大可能得到對自己不利的反應(yīng)，管理者們也看到這些信息對自己也確實(shí)是非常有幫助的。那么，他們對于

18、將360°績效反饋運(yùn)用到績效評價過程之中就不會那么擔(dān)心了。這樣，大家就會逐漸地認(rèn)可和接受這種績效改善工具。最后，除了上級對下級的評價之外，其他幾種類型的評價最好是采取匿名的方式，因?yàn)檠芯勘砻?，在匿名評價的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。當(dāng)然，如果公司內(nèi)部的文化氛圍很好，組織成員之間存在高度信任的關(guān)系，并且反饋的結(jié)果主要是運(yùn)用在開發(fā)方面，那么在評價者和被評價者之間往往也可以在匿名評價完成之后，在一個中立方或?qū)＜业闹鞒窒逻M(jìn)行面對面的溝通。案例一位大型制造企業(yè)的總經(jīng)理在參加一次高級經(jīng)營管理人員開發(fā)研討會的時候聽說了360°績效反饋計劃的概念。他，非常喜歡這個概念。在研討會

19、上他所聽到的都是關(guān)于這種績效反饋計劃如何如何好的內(nèi)容?；氐焦疽院?，他極力說服公司中的其他高層管理人員，一定要在公司內(nèi)部建立起這種360°績效反饋計劃，以取代公司當(dāng)前正在使用的年度績效評價制度。他說："360°績效反饋是從那些與被評價對象在一起工作從而對他們的績效最為了解的人那里獲得信息來源的。一位員工的上級監(jiān)督人員對于下屬的績效信息掌握得是最全面的，因此，他們在員工的績效評價中應(yīng)當(dāng)處于主要地位。我們還將運(yùn)用3600績效反饋計劃來確定員工的績效加薪水平。按照這種方式來進(jìn)行操作，我們就能夠確保我們的員工根據(jù)他們所獲得的反饋來不斷改善自己的績效。"主主位總經(jīng)

20、理要求公司的人力資源管理部門去尋找一家專門從事360°績效反饋研究和咨詢的公司來幫助公司建立這套系統(tǒng)。人力資源部找到了一家這樣的公司，并且成立了一個工作小組來對這家公司所提供的包括99項(xiàng)內(nèi)容的360°績效反饋系統(tǒng)，進(jìn)行修訂，以使其適應(yīng)本公司的實(shí)際情況。在第一輪360°績效反饋完成之后，公司中的幾乎每一個人，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都對這一過程所產(chǎn)生的結(jié)果感到有點(diǎn)兒垂頭喪氣或者是非常失望。人們都抱怨說他們需要填寫的內(nèi)容太多了，反饋過程所花的時間氈，太長了。管理人員感覺到許多人所做的評價都過于偏高。一句話，這些績效反饋信息實(shí)際上沒什么大用處。這樣，公司就面臨著一個決策，到底是

21、繼續(xù)使用360°績效反饋計劃還是干脆，放棄不用。這家公司應(yīng)該做些什么呢?它在這一過程一開始時應(yīng)當(dāng)做些什么呢?最后，公司高層決定再次嘗試使用這種績效反饋方式并且來年在公司中做幾件事兒。首先是成立了一個360°績效反饋計劃項(xiàng)目小組，其組成人員是來自公司中不同領(lǐng)域以及不同管理層級中的各類人員代表。該項(xiàng)目小組的使命是設(shè)計、執(zhí)行360°績效反饋計劃并且對這一過程進(jìn)行評價，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時能夠獲得有益的結(jié)果。其次，該小組確定，360°績效反饋過程應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生以下三個方面的效果：第一，通過減少在評價者和被評價之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況

22、；第二，提高評價者和被評價者之間的期望一致性；第三，改善被評價者的工作行為和績效。在專家的幫助下，這個項(xiàng)目小組開始著手探討如何構(gòu)筑360°績效反饋過程才能幫助它達(dá)到預(yù)期的目的。最后，項(xiàng)目小組根據(jù)公司認(rèn)為至關(guān)重要的價值觀自行開發(fā)出了一個360°績效反饋評價表，并且在評價表中設(shè)直了一個以書面敘述的方式提供反饋的部分。在全面鋪開新的360°績效反饋過程之前，項(xiàng)目小組首先進(jìn)行了試點(diǎn)，以考察評價項(xiàng)目的適用性和合理性。此外，項(xiàng)目小組還嘗試將這種反饋過程放到計算機(jī)，網(wǎng)絡(luò)上去進(jìn)行。這樣，不僅匿名評價的方式仍然保留了下來，甚至還省去了讓公司外部的人來錄入書面評價部分的這種麻煩事兒。不僅如此，項(xiàng)目小組還對評價者、被評價者以及指導(dǎo)者就360°績效反饋過程的各個不同方面進(jìn)行了培訓(xùn)。項(xiàng)目小組做了一個決策，RF對360°績效反饋過程的管理應(yīng)當(dāng)貫穿一年之中的每一夭。項(xiàng)目小組希望360°績效反饋能夠?yàn)閱T工提供信息，從而幫助他們制訂改善目標(biāo)。被評價的員工需要與他們各自的指導(dǎo)者共同審查自己的360°績效反饋結(jié)果，指導(dǎo)者還將安排被評價員工與