6月集團(tuán)公司績(jī)效考核結(jié)果分析報(bào)告(共6頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 6月集團(tuán)公司績(jī)效考核結(jié)果分析報(bào)告一、 六月份集團(tuán)公司考核實(shí)施率情況，按部門算績(jī)效考核實(shí)施率到68.4%，臺(tái)州事業(yè)部下屬工藝部新增進(jìn)來，納入考核管理。到目前為止，還有總裁辦下屬綜合辦、技術(shù)中心下屬標(biāo)準(zhǔn)化科、產(chǎn)品管理部未納入考核管理。由于6月份配合信息部處理相關(guān)財(cái)務(wù)問題，各部很多數(shù)據(jù)、信息、資料丟失導(dǎo)致一些指標(biāo)無法考核，營(yíng)銷中心原計(jì)劃6月試運(yùn)行考核未能如期實(shí)施。原計(jì)劃召開的績(jī)效會(huì)議和績(jī)效基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)也擱置下來。雖然6月份存在各種問題，但各部對(duì)員工的業(yè)績(jī)還是作出了的評(píng)估并通過匯總有了結(jié)果。（參見6月集團(tuán)公司考核結(jié)果表）二、6月份集團(tuán)公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)狀況如下所述。主要經(jīng)

2、營(yíng)指標(biāo)目標(biāo)值五月份6月份環(huán)比生產(chǎn)任務(wù)完成率95%A部：99%101.5%B部：98.9%98.9%人均生產(chǎn)效率單位：臺(tái)/每小時(shí)0.75臺(tái)A部：0.77臺(tái)6月份取消了因工時(shí)統(tǒng)計(jì)不規(guī)范B部：0.73臺(tái)成車周轉(zhuǎn)率4次4.563.46物料周轉(zhuǎn)率5次4次5.54.07工具費(fèi)用0.25/臺(tái)A部：0.240.26B部：0.240.22噴漆補(bǔ)件費(fèi)用0.2/臺(tái)A部：0.180.32B部：0.350.26零部件上線合格率98%98.72%內(nèi)部開箱合格率90%79.2%招聘達(dá)成率80%67%83%+23.8%呆滯占比率1、綜合分析各部主要考核指標(biāo)，在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，由于財(cái)務(wù)不能完全提供相關(guān)項(xiàng)目的使用費(fèi)用，如研發(fā)費(fèi)用、技

3、術(shù)工藝改造費(fèi)用以及不能提供的其他部門管理運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，導(dǎo)致成本控制這塊不能很好反映公司的管理水平，同時(shí)制造部目前只考核了間接成本（工具和噴漆）費(fèi)用，而直接成本-材料損耗率沒有納入考核。2、從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理上來看生產(chǎn)任務(wù)都能及時(shí)完成，人均生產(chǎn)效率A部要高于B部，有點(diǎn)稍微不正常，因?yàn)閺娜肆Y源部的數(shù)據(jù)來看， A部新員工多，因?yàn)锳部條件相對(duì)不太好（離食堂和宿舍遠(yuǎn)），而B部人員流動(dòng)小，老員工多，工藝流程更加熟悉、技能更加熟練，效率也應(yīng)該更加高才對(duì)。有可能是B部培訓(xùn)較少，當(dāng)然兩個(gè)部門的人均生產(chǎn)效率相差也只有0.03臺(tái)/小時(shí)，并不是很大。由于受生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)的車型等其它因素影響，上述分析也可能存在偏頗。從原材料

4、到內(nèi)部開箱以及到成品抽檢這幾個(gè)指標(biāo)來看，原材料質(zhì)量達(dá)標(biāo)較好，但內(nèi)部開箱合格率和成品抽檢嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)，通過后兩個(gè)指標(biāo)達(dá)成情況也說明我們的原材料也還是存在問題的，對(duì)供應(yīng)商的管理模式有待改進(jìn)和調(diào)整。由于指標(biāo)設(shè)計(jì)問題，沒有充分把公司目前存在的質(zhì)量問題反映出來，（指標(biāo)調(diào)整建議已附后） 3、雖然銷售業(yè)務(wù)部沒有考核，但通過成車周轉(zhuǎn)率、物料周轉(zhuǎn)率這2個(gè)指標(biāo)來分析，從表象看，公司資金流動(dòng)還是較為正常的，不過也說明，我們的目標(biāo)值還有提升的空間，（5月份的物料周轉(zhuǎn)率從原先6次調(diào)整到5次，這其中還不含電池。）三、從6月份各部考核的分?jǐn)?shù)來看1、采購(gòu)、財(cái)務(wù)中心這個(gè)兩個(gè)中心的考核結(jié)果差異性依然不大。原因有2點(diǎn)： （1）、采購(gòu)

5、中心目標(biāo)值設(shè)置過低； （2）、財(cái)務(wù)中心考核的指標(biāo)基本屬于日常事務(wù)，沒什么挑戰(zhàn)性，很輕松就可以完成；并且財(cái)務(wù)中心的考核指標(biāo)不夠細(xì)化，不便于考核人監(jiān)控與輔導(dǎo)。 2、建議“供應(yīng)商管理專員”的供應(yīng)商開發(fā)數(shù)目標(biāo)可以從現(xiàn)在的1-2個(gè)提高到3-5個(gè)。 3、財(cái)務(wù)中心的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)崗位的考核指標(biāo)有進(jìn)一步分解，但信息部的考核指標(biāo)沒有交叉項(xiàng)評(píng)分項(xiàng)，無法對(duì)評(píng)價(jià)過程進(jìn)行完整監(jiān)控，實(shí)際完成情況自己部門說了算。建議：進(jìn)一步調(diào)整考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法。技術(shù)中心下屬的研發(fā)部和技術(shù)部也存在類似問題。四、從考核指標(biāo)來來看1、品質(zhì)部所有崗位的能力態(tài)度考核指標(biāo)權(quán)重占比過大，（總計(jì)占到40%），品質(zhì)部部長(zhǎng)的考核指標(biāo)有所所偏離，指標(biāo)有待調(diào)整

6、。2、建議品質(zhì)部所有崗位的能力態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重調(diào)整到20%以下。3、建議品質(zhì)部部長(zhǎng)的“成品抽檢合格率”調(diào)整為產(chǎn)品最終檢驗(yàn)合格率= 當(dāng)月下線合格臺(tái)數(shù)/當(dāng)月檢驗(yàn)臺(tái)數(shù)，每下降1%，扣5分。4、建議品質(zhì)部經(jīng)理增加以下指標(biāo)：客戶投訴次數(shù)控制率(重要)產(chǎn)品認(rèn)證通過率（技術(shù)中心根據(jù)情況自行確定）質(zhì)量事故分析報(bào)告每月提交及時(shí)率。（重要）5、售后服務(wù)部的考核指標(biāo)過多（多達(dá)15項(xiàng)以上），導(dǎo)致各崗位工作沒有重心，不清楚哪些指標(biāo)重要，更不清楚重要的指標(biāo)是為哪些些橫向部門和縱向崗位服務(wù)的。建議品質(zhì)部建立以KPI為導(dǎo)向的考核模式，每個(gè)崗位考核指標(biāo)不超過5個(gè)。根據(jù)指標(biāo)對(duì)應(yīng)工作的重要性，設(shè)置差異性的權(quán)重。6、臺(tái)州事業(yè)部下屬倉(cāng)儲(chǔ)

7、部的“呆滯物料及成車上報(bào)”這一指標(biāo)目前只考核倉(cāng)儲(chǔ)部把呆滯物料上報(bào)，然后處理就可以（處理沒有時(shí)間要求），如果這樣：不能把在物料計(jì)劃環(huán)節(jié)的漏失和倉(cāng)儲(chǔ)管理上的疏忽這兩個(gè)環(huán)節(jié)的問題反映出來，很多問題治標(biāo)不治本。所以建議把“呆滯物料及乘車上報(bào)”這一指標(biāo)改成“呆滯物料占比率控制在多少以內(nèi)（PMC已經(jīng)在考）和呆滯物料處理及時(shí)率這兩個(gè)指標(biāo)，同時(shí)這兩個(gè)指標(biāo)適用于PMC部和倉(cāng)儲(chǔ)部的考核管理。這樣，PMC在做計(jì)劃的時(shí)候就會(huì)更加仔細(xì)和周全，倉(cāng)儲(chǔ)也會(huì)加強(qiáng)對(duì)物料的保、發(fā)管理意識(shí)。不至于造成浪費(fèi)。7、臺(tái)州事業(yè)部/運(yùn)營(yíng)中心下屬的訂單受理科的很多工作沒有標(biāo)準(zhǔn)，流程不完善，很多工作沒有通過設(shè)計(jì)相關(guān)表單來記錄。如訂單規(guī)范率，什么樣

8、的訂單算是規(guī)范的-沒有文件規(guī)定（沒有標(biāo)準(zhǔn)），這項(xiàng)工作也沒有記錄（要不沒做，要不做了沒有記錄）。四、從7月份開始，人力資源部做如下計(jì)劃。1、人力資源部計(jì)劃通過對(duì)各部數(shù)據(jù)信息流（如生產(chǎn)、品質(zhì)、倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)、各部工作計(jì)劃等報(bào)表資料）的掌握，開始對(duì)各部考核過程進(jìn)行監(jiān)控。在監(jiān)控過程中反饋出來的問題，我們第一時(shí)間反饋到各部門，各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)相關(guān)人員的工作進(jìn)行糾正和輔導(dǎo)。 2、通過反饋出來的問題，我們計(jì)劃對(duì)各崗位考核的指標(biāo)進(jìn)行修正，期望通過改善后的考核指標(biāo)，是能夠?qū)υ搷徫贿M(jìn)行較為合理和公正的評(píng)價(jià)。 3、我們計(jì)劃7月份組織各部門全面開展績(jī)效面談工作。上月面談的夏鑫鵬、李甲誠(chéng)6月份工作業(yè)績(jī)提高很多，但許超、柳龍飛的業(yè)績(jī)繼續(xù)低迷。我們認(rèn)為原因在于上月確定的培訓(xùn)工作沒有很好跟蹤與落實(shí)。 4、我們計(jì)劃根據(jù)考核的結(jié)果和面談達(dá)成的協(xié)議，通過協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，對(duì)相關(guān)部門的崗位進(jìn)行技能輔導(dǎo)。通過溝通、輔導(dǎo)計(jì)劃的制定和實(shí)施，以循序漸進(jìn)的方式逐步提高集團(tuán)公司績(jī)效管理水平。5、人力資源部希望得到公司領(lǐng)導(dǎo)和其他業(yè)務(wù)口部門的大力支持，尤