國際人力資源管理-LG的人力資源管理不足和改進方式

1、閩南師范大學(xué)指導(dǎo)老師：趙森年級班級：12人力1班學(xué) 號：1212000542學(xué) 生：葉聿增LG的人力資源管理LG集團成立于1947年,是領(lǐng)導(dǎo)世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展的國際性企業(yè)集團。LG集團目前在171個國家與地區(qū)建立了 300多家海外辦事機構(gòu)。事業(yè)領(lǐng)域覆蓋化學(xué)能 源、電子電器、通訊與服務(wù)等領(lǐng)域，并生產(chǎn)各種家電、電纜、光纜及汽車零部件 的韓國著名企業(yè)，躋身世界500強。那么今天，就以LG為案例，對其人力資源 管理模式進行詳盡的描述。一、重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是企業(yè)人才戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是人力資源管理范疇里極其重要的一環(huán)。它可以發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛能 ，使人才增值,幫助每個員工實 現(xiàn)自我價值

2、，把企業(yè)的人力資源最大限度地變成人力資本，使企業(yè)最終實現(xiàn)未來的目標。所以對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 丄G非常重視。在具體實施上，首先,通過 各事業(yè)部經(jīng)理和人力資源調(diào)配中心觀察、了解和收集員工的溝通、交流能力、工 作技能、興趣愛好等方面情況，建立員工個人資料庫，完成對員工的分析定位工 作。其次,幫助員工進行職業(yè)的選擇，確定今后幾年的經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測未 來幾年的大致職位體系情況，為員工選擇職業(yè)提供參考依據(jù)，并且根據(jù)員工表現(xiàn) 出來的特點、專長給員工的發(fā)展提供參考意見，確定具體是走管理崗位，還是技術(shù) 崗位。最后,將員工的發(fā)展目標與企業(yè)的意見有效結(jié)合 ，逐步地對目標進行分解， 幫助員工確定職業(yè)生涯路

3、線圖。LG給員工設(shè)計了三種職業(yè)生涯：一種是對管理人 員的,一種是對專業(yè)人員的，一種是對工人的。所以上至集團領(lǐng)導(dǎo)，下至一線工人, 每個人都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升入后備人才庫，參加 下一輪的競爭 , 跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。這樣員工可以找出自己認為 最適合的道路并為之拼搏。LG 給每位員工提供發(fā)揮所長及潛能的機會 ,為他們設(shè)計了兩條發(fā)展道路 ,一 條是專業(yè)發(fā)展道路 ,另一條是管理道路。 LG 的專業(yè)道路劃分非常細 ,比如會計、 財務(wù)、工程師等 , 輔之以多種教育 ,選擇各種專業(yè)發(fā)展的人可以在專業(yè)道路上走很 遠。而走管理道路的人 , 在商業(yè)上的管理技能不斷增加 ,最后可

4、能成為一個優(yōu)秀的 職業(yè)經(jīng)理人。 LG 還制定實施了員工職業(yè)生涯管理辦法。職業(yè)生涯的管理注重對 員工各類資料的收集 ,如員工個人基本信息 , 員工在職期間接受的各類培訓(xùn)、受到 的各 獎懲以及例行考核結(jié)果等信息 ,予以全面、客觀、真實的記載 ,并依據(jù)其某些方面 出現(xiàn)的特殊情況或波動適時進行思想動態(tài)的談話記錄一一翔實記載。 正是通過這 些資料的一定時間段的積累 ,既為各類獎懲、晉級、任免、選送培訓(xùn)、輪崗提供 依據(jù)支持 ,也為后續(xù)職業(yè)生涯規(guī)劃工作提供第一手的原始資料。通過職業(yè)生涯規(guī) 劃和管理 , LG 為員工提供橫向和縱向的發(fā)展空間 ,使員工在服務(wù)企業(yè)、為企業(yè)創(chuàng) 造價值的同時 , 自身價值也得到提升

5、,實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展和利益共同 體,也增強了企業(yè)對員工的凝聚力。二、員工培訓(xùn)的核心是企業(yè)文化 企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)的軟環(huán)境 , 對促進人力資源的管理具有至關(guān)重要的作 用, 所以 LG 對企業(yè)文化培訓(xùn)非常重視。 LG 文化是 LG 發(fā)展的總動力 , 在員工培訓(xùn)中 企業(yè)文化的培訓(xùn)必不可少。 一個新員工進入 LG, 首先接受的訓(xùn)就是文化方面的培 訓(xùn)。包括組織的總體目標、使命、管理哲學(xué)和價值觀。 LG 認為這不僅是組織一 切構(gòu)成因素的核心 ,而且對它的理解與接受程度 ,還是員工組織歸屬、集體主義、 合作精神培養(yǎng)的基礎(chǔ) ,而這些都為以后對人才的高效管理、 高效利用奠定了基礎(chǔ)。 企業(yè)文化內(nèi)容的培訓(xùn)

6、, LG 主要有兩個方法 ,第一是集中講解式學(xué)習(xí) ,在員工上崗 前、轉(zhuǎn)崗時 ,集中進行培訓(xùn)。第二是通過其內(nèi)部報紙進行宣傳 ,圍繞報紙的一些案 例,各級干部 ,組織員工進行內(nèi)部學(xué)習(xí) ,發(fā)動員工進行互動培訓(xùn) ,從而使員工達成理 念上的共識 ,營造了積極的文化氛圍。LG 已有 50 多年的歷史 ,企業(yè)文化比較成熟 , 一直秉承著將自己的職業(yè)作為 LG 的事業(yè) 0 的信條 ,在原先穩(wěn)定、協(xié)調(diào)和尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上 , LG 提出了為 顧客創(chuàng)造價值和尊重人格的經(jīng)營的經(jīng)營理念 , 公司最高管理層努力建立和強化以 下四種新的文化 :挑戰(zhàn)、速度、簡單化、無界性。有了這個目標 , 對員工的企業(yè)文 化培訓(xùn)已經(jīng)是不

7、可缺少的重要的培訓(xùn)內(nèi)容了。 LG 堅信人才是創(chuàng)造企業(yè)價值的源 泉 ,以對個人的尊重和信賴為基礎(chǔ)培養(yǎng)人才。通過營造具有 LG 特色的企業(yè)文化 , 讓全體員工從思想上認可 LG 的價值觀、人才觀 ,從而增強員工對企業(yè)的認同感、 歸屬感 ,增強企業(yè)的凝聚力。LG 從始至終都在倡導(dǎo)理解人 ,尊重人這樣的一種企業(yè)精神 ,因而在培訓(xùn)上強 調(diào)管理人員和普通員工之間的溝通。 LG 專門出臺了信賴與尊重的 HR 交談制度 , 積極與員工就有關(guān)生活、人事、組織文化、教育、總務(wù)等業(yè)務(wù)方面的苦衷、不滿 和建議事項進行交流 ,確保事前解除人事不滿 ,提高員工對工作的滿意度。由于人 員流動相對穩(wěn)定 ,并且隨著國際化戰(zhàn)略的

8、推進 , LG 集團的培訓(xùn)則是顯得目標明確 對于培訓(xùn)對象的選擇更加有針對性。 培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)目的決定了培訓(xùn)內(nèi)容和方式也必須有很強的針對性和專業(yè)性。二、 LG 在績效考核方面的制度 員工績效考核是人力資源管理最重要的環(huán)節(jié) , 它的主要功能在于為付酬、獎 懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息 ,而且通過考核 , 對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺 點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。LG 更注重員工的全面素質(zhì)。其員工績效評價制度是以公司經(jīng)營戰(zhàn)略和年度 經(jīng)營目標為指導(dǎo) ,以職能、職級等級管理制度為基礎(chǔ) ,通過對員工的業(yè)績、能力、 態(tài)度等的評價 ,鼓勵先進 ,改進落后 ,實現(xiàn)績效的持續(xù)改進 ,并以此作

9、為晉升、 提薪、 教育等的依據(jù)。依據(jù)公司的職級、 職能劃分制度 , LG 的績效評價分為三大類 :事務(wù)職評價 ,技能職 評價,特殊職評價。事務(wù)職評價是對本科以上學(xué)歷的員工和本科以下管理部、 人事行政部、 銷售 部辦公室人員的評價 , 它以目標管理為中心 , 通過公司目標 - 部門目標 -科室目標個 人目標的連接 , 樹立及合議有連貫性的目標。包括業(yè)績評價、能力評價、態(tài)度評 價和下屬培育度評價。 在業(yè)績評價中 ,/ 業(yè)務(wù)目標達成度評價反映了被評價者是否 完成年初與評價者合議的目標 ,同時除了年初合議的基本目標以外 , 在評價期間 , 若有對組織目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果時

10、 , 設(shè)定為 追加目標 ,反映在評價里。為了把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為 目標達成加 (+)、減(-)要因 ,及時反映到目標里 ,在業(yè)務(wù)目標達成度評價中還實行依 據(jù)條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價制度。業(yè)績評價是從目標的設(shè)定和分配的過程中開始的。 目標達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。有的人總是從事難而累的工作 , 即使不是自己的目標 也會去幫助別人 ,對組織的貢獻度很大。 與此相反 ,也有只顧完成自己的目標 ,而不 顧組織整體創(chuàng)造成果的人。為了完善這方面的內(nèi)容 , LG 實施了難易度和貢獻度 評價。LG 的績效考核制度遵循了 / 誰負責(zé)誰評價、誰執(zhí)行評價誰和有效、實用、 科學(xué)的

11、原則 ,要求評價者必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察到的具體事實作出評價。 必須消除對被評價者的好惡感、同情心等偏見 , 排除對上、對下的各種顧慮 ,做到 公正有據(jù)。 強調(diào)不對考核期外和職務(wù)工作以外的事實和行為進行評價。 這套考核 制度形成體系 , 易于操作 , 有效改進了公司業(yè)績并提升員工的自我能力 ,并最終把 績效評價的結(jié)果 ,應(yīng)用于開發(fā)利用職工的能力和整個人力資源管理過程中。做法 如下:1 、教育開發(fā) 管理者以及教育工作負責(zé)人 ,在考慮教育開發(fā)工作時 , 應(yīng)把績效評價 的結(jié)果作為參考資料 ,借此掌握教育培訓(xùn)、開發(fā)、利用能力工作的關(guān)鍵。2 調(diào)動調(diào)配 管理者在進行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時 , 應(yīng)該

12、參考績效評價的結(jié) 果,把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。3 晉升 在依據(jù)職能職級制度進行晉升晉級工作時 , 應(yīng)參考績效評價的結(jié)果。4 提薪及獎金 績效評價結(jié)果將作為升 （降 ）薪俸及獎金給予的參照依據(jù)。三、 LG 的員工晉升以績效考核為標準LG 實行多角度的人事管理 , 所以人事管理可以做到客觀且公正。 每位員工以 他對公司所貢獻的成績核定薪水 , 絕非以資歷而論 ;晉升和獎勵以績效考核的結(jié) 果為參考依據(jù) ,有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎勵 ,還設(shè)立了特別獎勵體 系、破格提拔體系和特別獎金體系。在 LG 晉升比較困難 , 每一個管理人員都是通過實際工作中的表現(xiàn)與成績一 點點提上來的 , 每走

13、一步都要付出艱辛的努力。同時公司每名員工的晉升要經(jīng)過 不斷的培訓(xùn) , 晉升過程要培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略能力和變化管理能力 ;晉升過程培養(yǎng)戰(zhàn) 略實施能力和管理事物能力 ;晉升過程要求管理人員具備專業(yè)性經(jīng)營者所應(yīng)有的 經(jīng)營管理能力。特別獎勵在每年一次的考核晉級中體現(xiàn) , 對于能力及業(yè)績突出的員工給予特 別的獎勵。在每年晉級考核中 , 不局限于工作年限及年齡 , 對于能力及業(yè)績突出的 員工給予破格提拔。 通過破格提拔的體系為真正有能力的員工提供更多的成長及 發(fā)展的機會 ,并提供給他們與能力、貢獻相應(yīng)的待遇。特別獎金是取將企業(yè)的成果分配給能力業(yè)績突出的員工之意 , 使能力業(yè)績突 出的員工的獎金為普通員工的 3

14、 倍及至 4 倍的體系。也就是說當(dāng)普通員工的獎 金為 100% 時, 特別獎金就為 300%-400%, 那么在一年發(fā)放兩次獎金的情況下 特別獎金是普通獎的 600%-800% 。這樣的晉升獎勵制度重視員工的實際能力 激勵員工最大限度地發(fā)揮個人的工作積極性和能力。四、 結(jié)論對人的管理與其他管理不同 , 復(fù)雜的社會經(jīng)濟文化背景對管理的影響極大 不同的民族有不同的思想觀念和行為習(xí)慣 , 需要不同的管理方式 ,跨國企業(yè)只有將者很好地結(jié)合 ,才能取得成功LG 則重在網(wǎng)絡(luò)利用 ,強調(diào)管理人員和普通職員的溝通 , 將企業(yè)文化放在培訓(xùn) 時的首要位置。對員工的績效考核 , LG 注重員工的全面素質(zhì) ;績效考核

15、的結(jié)果是 兩個企業(yè)員工晉升和獎勵的標準。LG 的人力資源管理是與其發(fā)展階段和國際化戰(zhàn)略相匹配的, 它立足國情和企業(yè)實際情況 ,以人為本的嚴格、科學(xué)的人事管理制度 ,對跨國公司如何在不同時 間,不同條件下科學(xué)建立自己的人力資源管理體系 , 促進員工積極性、主動性和創(chuàng) 造性的發(fā)揮提供了成功經(jīng)驗。LG 人力資源管理的不足1、生產(chǎn)業(yè)務(wù)不斷擴大， LG 的人力資源管理能力不足隨著 LG 在全球的業(yè)務(wù)不斷擴展，并在全球多個國家和地區(qū)設(shè)立了分公司。 全球化戰(zhàn)略使其業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大， 然而 LG 的人力資源管理模式并未趕上其快 速擴張戰(zhàn)略。具體體現(xiàn)在： 還善未形成一套完整統(tǒng)一的人力資源管理戰(zhàn)略， 集團 的人力

16、資源管理戰(zhàn)略未滿足 LG 國際化戰(zhàn)略管理的要求， 總部與全球不同地區(qū)的 子公司在人力資源管理模式的管理上存在著很多的阻礙。2、不同國家地區(qū)的文化對公司文化的沖擊 企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)的軟環(huán)境 ,對促進人力資源的管理具有至關(guān)重要的作 用。 LG 作為一家國際化的公司，在不同的國家和地區(qū)都有其子公司。而不同國 家多元化的文化，不同國家和地區(qū)的員工們有著自己長期生活以來所依賴的生活 習(xí)慣、文化習(xí)俗和宗教信仰等多遠的文化背景。 這必將影響 LG 對員工的企業(yè)文 化培養(yǎng)，由于外來非本土的文化差異，這必將影響不同國家或地區(qū)的員工對 LG 企業(yè)文化的接受程度。 員工對 LG 企業(yè)文化的接受或排斥與否， 必將影

17、響到其工 作績效和企業(yè)歸屬感等。3、臃腫的人力資源管理系統(tǒng)LG 作為一家擁有較長發(fā)展歷程的公司，其傳統(tǒng)的人力資源管理模式在傳統(tǒng) 組織理論的影響下呈“金字塔化”，組織層級過多，使人力資源管理的效率大大 降低。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展， 高效率、 便捷的人力資源管理需求不斷對傳統(tǒng)的人 力資源管理模式形成壓力。4、新生代員工對 LG 的人力資源管理也形成了挑戰(zhàn)由 LG 公司的實際人力資源管理活動來看，其對員工培訓(xùn)還是比較重視的， 但隨著員工的不斷成長，對企業(yè)人力資源管理也提出了更高的要求。 LG 雖然有 著一套完整的人力資源管理體系， 但存在一些問題，主要體現(xiàn)在培訓(xùn)需求不明確、 培訓(xùn)安排不合理以及培訓(xùn)效果

18、缺乏有 效評估等三個方面。有研究者通過對 LG 公司的薪酬現(xiàn)狀進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn) LG CNS 公司在薪酬管理方面還存在薪酬競爭力低及薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問題， 目前 LG 公司在績效評價方面主要存在評價過程 規(guī)范以及評價結(jié)果意義較小的問題LG 人力資源管理不足的解決方案1、編制科學(xué)的招聘計劃LG 公司的高層管理者應(yīng)充分認識到有計劃地進行員工招聘的重要性，并積 極組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門做好員工招聘計劃的編制工作。 LG 公司的人力資源管理部 門應(yīng)根據(jù) LG 公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營需要， 定期對 LG 公司的人員需求 和供給狀況進行科學(xué)的分析和預(yù)測， 并依此制定相應(yīng)的員工需求計劃。 同時，要 在科學(xué)編制工作崗位說明書的基礎(chǔ)上，根據(jù) LG 公司的人力資源凈需求以及用 人部門的發(fā)展需要，對擬招聘的崗位名稱和任職要求、招聘渠道、時間限制、招 聘費用等因素作出詳細的計劃， 從而確保 LG 公司能在需要的時候和需要的崗位 上招到所需要的員工，避免因經(jīng)常性的人員短缺影響 LG 公司的正常經(jīng)營。2、抓好培訓(xùn)的組織管理工作LG 公司的人力資源管理部門應(yīng)科學(xué)制定員工的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)方案， 包括 培訓(xùn)的具體對象、培訓(xùn)師的選擇，培訓(xùn)預(yù)算、內(nèi)容、方法、時間和地點等內(nèi)容。 一是在培訓(xùn)對象和時間的選擇上，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果和企業(yè)的工作