工程項目責任成本管理辦法

1、工程項目責任成本管理辦法第一章總則第一條 為提高施工項目（以下簡稱項目）的經(jīng)濟效益，規(guī)范項 目責任成本管理行為， 適應(yīng)競爭日趨激烈的市場， 不斷提升企業(yè)在 建筑市場的競爭能力和創(chuàng)效水平。根據(jù)股份公司項目責任成本管理方面的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合項目責任成本管理實際情況，制定本辦法。第二條本辦法所稱的責任成本管理是指將項目的成本控制 目標通過責任預(yù)算或其他手段予以確定，采取逐級簽訂責任書或下達成本預(yù)算目標等形式， 明確成本控制的責任單位和責任人，并通過考核評價激勵與約束達到降本增效、循環(huán)提升的成本管理方式。 責任成本管理的根本要求是落實成本責任制。第三條責任成本管理應(yīng)遵從收支分管、預(yù)控先行、預(yù)算約束、 動

2、態(tài)管理、量價雙控、責任分解、獎懲結(jié)合以及專業(yè)化管理等指導 原則。第四條 責任成本管理的基本任務(wù)是：按照“全面系統(tǒng)、科學 預(yù)控、目標明確、責任量化、規(guī)范操作、執(zhí)行有力、考核嚴格、員 企雙贏、基礎(chǔ)扎實”的工作要求，建立健全責任成本管理運行機制， 促進企業(yè)精益管理，最終實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效、 創(chuàng)信樹譽的管理目標。第五條 責任成本管理的重點工作。 因受項目所在國家和地區(qū) 的政治、經(jīng)濟、文化、法律、管理模式、技術(shù)標準、資源供應(yīng)、準 入規(guī)定、規(guī)范程度等多重因素影響，責任成本管理應(yīng)有所側(cè)重，在 健全體系、建立機制、完善制度、規(guī)范程序、落實責任制的基礎(chǔ)上， 重點抓好項目風險管控、成本預(yù)控、責任預(yù)算、過程成本控制、

3、核 算分析、考核兌現(xiàn)等主要環(huán)節(jié)。第六條 責任成本管理工作由各級經(jīng)濟管理 （成本）部門牽頭， 相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與，形成領(lǐng)導負責、部門聯(lián)動、上下協(xié)同、各 司其職、各負其責的工作格局。第七條本辦法適用于集團公司工程施工項目，包括對外承包項目分包項目 EPC項目及PPP項目等。第二章組織體系第八條 項目責任成本管理實行集團公司指導、公司監(jiān)管、單位（在設(shè)立的子分公司、辦事處、公司直管項目部等）管理、項目 部直接控制四級管理體制。第九條集團公司作為責任成本管理的指導層。主要職責是：1. 制定責任成本管理宏觀政策和制度辦法；2. 指導公司建立健全責任成本管控體系；3. 協(xié)調(diào)和加強集團內(nèi)各單位之間交流、培訓

4、；4. 督導、考評公司單位及項目責任成本管理工作；5. 審議新開辟市場風險評估報告；6. 指導單位責任成本管理信息化建設(shè)工作。第十條公司作為責任成本管理的監(jiān)管層。主要職責是：1. 貫徹執(zhí)行集團公司責任成本管理的有關(guān)制度；2. 建立健全責任成本管控體系，進一步理順公司、單位、項目部相互之間的經(jīng)濟關(guān)系；3. 建立健全成本定額、 勞務(wù)指導單價、機械設(shè)備租賃指導價體系，并定期更新各類指導價；4. 建立健全勞務(wù)分包商選用及評價管理體系，建立集團公司勞務(wù)隊伍“黑名單”；5. 制定并完善項目對外采購、租賃（含施工場地、工作及生活場所租賃）、承（分）包等合同范本及管控制度；6. 負責重大、重難點項目勞務(wù)隊伍使

5、用審批工作；7. 督導、監(jiān)管、考評所屬單位及項目責任成本管理工作；8. 負責審批單位效益工資及實施考核兌現(xiàn)；9. 定期開展經(jīng)濟活動（成本）分析，并建立風險預(yù)警及重大、重難點項目成本監(jiān)控機制，防止出現(xiàn)虧損項目；10. 負責編制新開辟市場風險評估報告；11. 負責責任成本管理人才隊伍建設(shè)及培訓工作。12. 負責單位責任成本管理信息化建設(shè)及推廣應(yīng)用工作。13. 負責對單位變更索賠工作考評 ；第一條 單位作為責任成本管理的管理層。主要職責是：1. 負責對項目言息的收集和整理，對項目所在國進行深入調(diào)研，全面了解和掌握項目所在國的基本情況及存在的風險，形成“XX國市場調(diào)研報告”，并針對項目進行現(xiàn)場考察，完

6、成現(xiàn)場考察報告 及項目存在的風險評估報告等。2. 貫徹執(zhí)行上級單位責任成本管理的相關(guān)規(guī)定，建立健全本級責任成本管理管控體系；制定和細化責任成本管理制度和辦法；3. 制定適用于項目所在國的成本定額、勞務(wù)指導價（限價）、機械設(shè)備租賃指導價（限價），并定期更新各類指導價；4. 負責組織編制項目投標前的成本測算；5. 負責組織編制、批復、調(diào)整項目責任預(yù)算；6. 負責下達項目綜合收益目標和成本管理指標，并組織簽訂責任合同；7. 負責審批項目效益工資及實施考核兌現(xiàn)；8. 負責組織施工方案經(jīng)濟論證和物資設(shè)備招標采購工作；9. 負責項目分包（勞務(wù)）、租賃等合同的簽訂評審、計價結(jié)算 審批等工作；10. 負責本單

7、位分包（勞務(wù)）隊伍選擇、準入、資質(zhì)、評價、“黑名單”等管理工作；11. 負責組織編制項目成本預(yù)控方案，監(jiān)控項目責任預(yù)算執(zhí)行 情況；12. 督導、考評項目責任成本管理及變更索賠工作；13. 負責各類責任成本管理業(yè)務(wù)臺賬的統(tǒng)計、匯總、編制、上 報及定期歸檔工作；14. 定期組織開展各單位經(jīng)濟活動（成本）分析工作；15. 根據(jù)上級部署做好成本管理信息化推廣及應(yīng)用；16. 負責組織項目責任成本管理業(yè)務(wù)培訓工作。單位必須成立責任成本管理領(lǐng)導小組，必須獨立設(shè)置責任成本管理部門，并配置專職責任成本管理人員。第十二條 項目部作為責任成本管理的控制層。其責任成本管理體系如下：1. 組織機構(gòu)項目部應(yīng)成立以項目經(jīng)理

8、為組長，項目副職（或三總師）為副 組長，項目部各職能部門負責人、 各責任中心負責人為成員的責任 成本管理領(lǐng)導小組。項目成本管理部門為責任成本管理牽頭部門。2. 項目部責任成本管理領(lǐng)導小組職責（1）貫徹執(zhí)行上級單位責任成本管理的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合本項 目實際制定項目責任成本管理實施細則；（2）建立健全項目部責任成本管控體系；（3）負責項目責任預(yù)算二次分解并編制各責任中心責任預(yù)算， 與公司簽訂績效責任目標合同；（4）負責與各責任中心簽訂內(nèi)部經(jīng)濟責任合同，按照合同約定執(zhí)行；（5）負責落實項目部施工方案技術(shù)及經(jīng)濟比選，執(zhí)行預(yù)控方 案并進行逐項優(yōu)化；（6）負責分包（勞務(wù)）隊伍合同管理、計價結(jié)算、信用評級等工

9、作；負責項目工區(qū)長的管理，按月核定工資；（7）負責對工程數(shù)量進行控制；（8）負責對材料消耗進行控制；（9）負責對機械設(shè)備租賃成本進行控制；（10）組織開展項目責任成本核算與分析，落實責任工資、效 益工資的考核兌現(xiàn)；（11） 負責規(guī)范責任成本管理基礎(chǔ)工作，包括臺賬和報表的登 記、分析、匯總、上報及定期歸檔；3. 項目部各崗位及部門職責（1）項目經(jīng)理項目經(jīng)理為項目責任成本管理的第一責任人，對本項目責任成 本的節(jié)超、變更索賠、代扣代繳費用和上交款負全面責任。其責任 成本管理的主要職責是： 組織制定并負責審批本項目責任成本管理實施細則； 負責組織建立項目責任成本管理體系， 明確各責任中心負責 人，確定

10、責任人的責任范圍及獎懲辦法， 保證項目責任成本管理體 系的正常運轉(zhuǎn)，對運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的問題及時協(xié)調(diào)解決； 負責審批項目責任預(yù)算二次分解和各中心責任預(yù)算，與各中心負責人簽訂內(nèi)部經(jīng)濟責任合同； 組織相關(guān)人員定期按“月重點、季全面、年綜合”的原則進 行成本分析； 負責定期對責任中心、工區(qū)以及作業(yè)單元等進行考核兌現(xiàn)。 負責主抓本項目的變更索賠工作。（2）總工程師項目總工程師是項目責任成本管理的主要責任人，對本項目施工方案的優(yōu)劣和工程數(shù)量的節(jié)超及因工程數(shù)量增減導致的材料節(jié) 超負直接責任。其責任成本管理的主要職責是： 負責組織編寫和審核本項目責任成本管理實施細則； 負責組織技術(shù)人員進行施工方案優(yōu)化，改進技

11、術(shù)措施，積極開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持； 負責對本項目工程數(shù)量進行控制及驗工數(shù)量的審核把關(guān)，對本項目工程數(shù)量節(jié)超負直接責任。負責對工程數(shù)量的二次分解審核把關(guān)； 負責臨時工程的設(shè)計和審批工作，對臨時工程數(shù)量的節(jié)超負主要責任； 負責組織分析施工方案及工程量控制對成本節(jié)超的影響； 協(xié)助項目經(jīng)理抓好變更索賠工作。（3）成本管理部門（計劃合同部門）成本管理部門（計劃合同部門）負責人是項目責任成本管理業(yè) 務(wù)的牽頭負責人。其責任成本管理的主要職責是： 負責協(xié)助項目經(jīng)理開展本項目的責任成本管理工作； 牽頭制定本項目責任成本管理實施細則； 牽頭按月進行項目成本分析，并形成成本分析報告

12、； 配合單位制定成本定額、勞務(wù)指導單價等工作； 負責編制上報責任成本管理報表； 負責分包（勞務(wù)）隊伍合同管理、計價結(jié)算、信用評級等工作；參與項目工區(qū)長的管理，按月核定工資； 根據(jù)分包（勞務(wù)）合同，對工程、財務(wù)、設(shè)備物資等部門進 行合同交底，明確分包（勞務(wù)）隊伍的工程數(shù)量、計價撥款控制、 限額領(lǐng)料數(shù)量等。 配合項目經(jīng)理和總工程師做好變更索賠工作；（4）工程管理部門工程管理部門是項目責任成本管理的主要責任部門。其責任成本管理的主要職責是： 負責工程數(shù)量的清理及核對，建立工程數(shù)量臺賬； 負責與成本管理部門對工程數(shù)量進行工作分解； 負責本項目的施工方案優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化等； 負責按期對業(yè)主進行工程數(shù)量驗工

13、工作，并向成本管理部門提供當期已完工程數(shù)量； 負責按月對每個施工隊伍實際完成工程數(shù)量進行統(tǒng)計，并向成本管理部門提供當月已完工程數(shù)量； 負責按月給物資部門提供當期完成工程數(shù)量應(yīng)消耗的材料 數(shù)量，協(xié)助物資部門開展材料盤點； 負責收集、整理相關(guān)變更索賠基礎(chǔ)資料，并及時提交給成本 管理部門； 負責工程數(shù)量臺賬的登記和日常維護，按月對本項目的工程數(shù)量進行節(jié)超分析。（5）物資設(shè)備管理部門物資設(shè)備管理部門是項目責任成本管理的主要責任部門。其責任成本管理的主要職責是： 負責物資設(shè)備的日常管理，建立物資材料、機械設(shè)備管理臺賬； 負責做好物資總需求計劃及年、季、月需求采購計劃； 負責建立限額發(fā)料臺賬，并及時登記；

14、 負責物資、設(shè)備采購、租賃招標及合同管理（含變更索賠） 工作； 負責材料的收、發(fā)、存（盤點）等基礎(chǔ)工作，編制材料消耗 報表，確保賬實相符；并及時與財務(wù)部門對賬，確保賬賬相符； 負責定期向成本管理或財務(wù)部門提供手續(xù)完整的應(yīng)扣分包（勞務(wù)）隊伍材料消耗（超耗）明細，控制計價撥款； 負責外租設(shè)備、內(nèi)租設(shè)備、自有設(shè)備的單車單機核算； 負責按月進行材料和機械費用的節(jié)超分析。（6）財務(wù)部門財務(wù)部門是項目責任成本管理的主要責任部門， 對本項目的成 本費用歸集、責任成本核算和考核兌現(xiàn)負主要責任。 其責任成本管 理主要職責是： 負責編制項目間接費預(yù)算； 負責項目責任成本核算工作； 負責項目間接費用的二次分解、控制

15、及制定月度開支計劃； 負責向成本管理部門按期提供財務(wù)各項直列成本費用數(shù)據(jù)； 負責間接費臺帳、成本總賬的建立、登記； 負責核對財務(wù)賬面各類成本費用與各業(yè)務(wù)部門的實際發(fā)生 成本數(shù)據(jù)； 負責分析債權(quán)債務(wù)情況、資金收支情況等； 負責稅務(wù)籌劃及稅務(wù)、匯率等風險控制工作； 負責按月進行間接費的節(jié)超分析。（7）試驗機構(gòu)試驗機構(gòu)是項目責任成本管理的配合部門。其責任成本管理主要職責是：負責本項目砼（砂漿）配合比的設(shè)計及審批，對配合比 的經(jīng)濟性負直接責任。（8）安全質(zhì)量部門安全質(zhì)量部門是項目責任成本管理的配合部門。其責任成本管理主要職責是：負責本項目安全、質(zhì)量、環(huán)保等工作，確保項目不 出現(xiàn)安全、質(zhì)量、環(huán)保等事故。

16、4、項目責任中心職責項目責任中心是責任成本管理的基本單元。其主要職責是：按照內(nèi)部經(jīng)濟責任合同約定，實現(xiàn)預(yù)期責任目標。 項目責任中心包括 收入中心和成本（費用）中心。收入中心負責初始合同收入、變更 索賠收入和其它收入的統(tǒng)計、分析、策劃等工作。成本（費用）中 心負責本中心范圍內(nèi)工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量、間接費、臨時設(shè)施 費、征地拆遷費等成本費用的控制。第三章成本預(yù)控第十三條 項目成本預(yù)控的主要內(nèi)容包括業(yè)主合同交底、項目組織機構(gòu)設(shè)置、項目作業(yè)層管理模式選擇、施工組織設(shè)計確定、風 險評估、工程數(shù)量預(yù)控、單價預(yù)控、臨時工程及征地拆遷預(yù)控、現(xiàn) 場管理費預(yù)控等方面第十四條 成本預(yù)控以業(yè)主合同交底為前提， 以成

17、本與效益策 劃為主線，以科學設(shè)置項目組織管理機構(gòu)、合理確定作業(yè)層管理模式、優(yōu)化施工組織設(shè)計、資源配置方案和強化生產(chǎn)要素管理為重點， 通過制定全面完整的項目成本預(yù)控方案，形成項目成本預(yù)控書。第十五條 業(yè)主合同交底。項目中標后，單位商務(wù)合同（市場 經(jīng)營）部門應(yīng)及時組織業(yè)主合同交底，將項目預(yù)測利潤率、報價、 公共關(guān)系、市場環(huán)境、現(xiàn)場情況等向項目部交底。第十六條 項目成本預(yù)控方案以公司為責任主體，單位和項目部積極參與配合，由公司總經(jīng)理負責， 各業(yè)務(wù)部門及有關(guān)專家參與 制定，原則上在項目中標后 1個月內(nèi)完成。第十七條 項目組織管理機構(gòu)設(shè)置。 根據(jù)工程投資規(guī)模、 任務(wù) 特點、資源分布等，科學確定項目組織管

18、理模式。項目組織機構(gòu)設(shè) 置必須貫徹精干高效原則，嚴格定編、定崗、定員制度。第十八條 項目作業(yè)層管理模式選擇。按照“經(jīng)濟高效、科學 制衡、合同規(guī)范、管控有力”的原則，構(gòu)建以勞務(wù)分包和工序分包 為主體、以自有作業(yè)隊和“架子隊”為支撐、以合法專業(yè)分包為補 充、嚴禁“大包”（工程轉(zhuǎn)包、違法分包、提點大包）的作業(yè)層管 理模式。合理選擇與確定施工隊伍承包模式、專業(yè)類型、隊伍數(shù)量、勞動力配置要求、組織管理方式、分包價格、計量結(jié)算規(guī)則等，有 效防范施工隊伍管理風險。 無論采取何種作業(yè)層管理模式，項目施工生產(chǎn)核心資源如混凝土拌合站、主材加工、大型專業(yè)設(shè)備和模具、 檢驗測量設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等必須由項目部掌控。第十九

19、條施工組織設(shè)計確定。主要包括合理規(guī)劃現(xiàn)場布置， 劃分項目施工單元，確定總體施工組織安排和各工區(qū)（分部）施工 組織安排。通過各類施工組織技術(shù)方案的經(jīng)濟比選，優(yōu)化生產(chǎn)要素資源配置，科學制定安全、質(zhì)量、工期、環(huán)水保等控制目標，合理 確定現(xiàn)場作業(yè)組織管理方式，落實重難點工程、關(guān)鍵工序的施工方 案，積極推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，有效提高施工生產(chǎn)效率。單位和項目部必須成立專門的施工組織方案的編審機構(gòu)，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前，施工組織方案必須經(jīng)單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門審核、總工程師批準。上級批復的施工組織方案是編制項目部責任預(yù)算的依據(jù)。施工組織方案的優(yōu)化實行單位一項目部一責任中心三級優(yōu)

20、化 機制。施工組織方案優(yōu)化必須抓好三個環(huán)節(jié)，一是確定方案優(yōu)化的總目標，明確項目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點（中心）技術(shù) 干部的職責，有具體的目標值；二是有效地實施方案預(yù)控，包括整 體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化；三是有激勵措施，充分體現(xiàn)“誰優(yōu)化、 誰受益”的原則，把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。第二十條風險評估。在投標前風險評估的基礎(chǔ)上，必須對項 目的市場環(huán)境、影響因素、項目狀況、背景調(diào)查、法律制度等綜合 信息做好收集、分析、研究與評估，編寫項目實施階段風險評估報 告，從而使項目的風險在施工階段得到有效控制。檢查項目投標報價中是否考慮風險控制的措施費用，并在項目成本測算中體現(xiàn)。風險評估報告通

21、常包括以下內(nèi)容：1. 系統(tǒng)性風險。包括政治因素、經(jīng)濟因素、文化因素、政策變 化等。2. 商務(wù)合同風險。包括工期風險、合同價格風險（匯率、通貨膨脹、人工成本上漲、總價風險等）、外部接口風險、政府行為風險、業(yè)主支付延誤風險、資金風險等。3. 設(shè)計及施工風險。包括設(shè)計風險（設(shè)計審批、工程量變化、 設(shè)計方案不合理等）、工程地質(zhì)風險、當?shù)刭Y源保障能力風險、與 其他承包商或分包商的接口風險等。第二一條 工程數(shù)量預(yù)控。開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù) 量復核工作，計算施工圖工程數(shù)量并與投標數(shù)量進行比較，分析施工圖量差產(chǎn)生的原因并制定解決方案，做好工程數(shù)量臺賬登記工 作。第二十二條 單價預(yù)控。堅決執(zhí)行“兩個上移”

22、和“三項招標” < 針對項目的特殊性，根據(jù)實際情況采取以下方式：（一） “兩個上移”（即采購和結(jié)算審批上移）的執(zhí)行方式：對 于各項目的臨時工程勞務(wù)、地材及零星或輔助材料、小型機具的采 購和結(jié)算審批，均上移至所屬單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行采購和結(jié)算審批，且必須由各單位總經(jīng)理最終審批；對于各項目的主體工程勞務(wù)、大宗及批量物資、大中型設(shè)備的采購和結(jié)算審批，均上移至公司審批。（二） “三項招標”（即勞務(wù)招標、材料采購招標和設(shè)備集中采 購招標）的執(zhí)行方式分為以下兩種情況：1. 國內(nèi)招標。由上級單位從國內(nèi)采購的大宗物資、大中型設(shè)備，嚴格按照采購招標的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；勞務(wù)招標由國內(nèi)上級單位根據(jù)項目的需要，統(tǒng)一

23、招聘派送。2. 國外招標。采購的物資、設(shè)備通過詢價函、商務(wù)洽談的形式進行招標采購；勞務(wù)招標，根據(jù)項目所在國情況，招聘當?shù)貏趧?wù)或 去其他國家通過中介公司進行勞務(wù)招聘，按照“先準入、后錄用”的原則選擇勞務(wù)隊伍或分包隊伍；租賃設(shè)備進行詢價、比價，履行 報批程序，明確租賃方式、工作內(nèi)容、結(jié)算價格和油料消耗指標等。第二十三條 臨時工程及征地拆遷預(yù)控。 項目應(yīng)合理規(guī)劃臨時 工程，按照“經(jīng)濟實用、滿足需求”的原則確定臨時工程建設(shè)規(guī)模 和建設(shè)標準，實行限額設(shè)計，加強臨時工程施工方案及費用審批控 制。重大臨時工程方案由上級單位明確審批權(quán)限。嚴格控制臨時用地數(shù)量，盡量利用紅線內(nèi)永久用地布置臨時工程。代業(yè)主辦理征地

24、拆遷的，原則上不得墊付費用，并要及時完善相關(guān)手續(xù)。項目部應(yīng) 積極配合業(yè)主進行征拆， 避免因征拆影響工程施工，造成停窩工等損失。第二十四條 現(xiàn)場管理費預(yù)控。上級單位要依據(jù)項目分類特 點、施工區(qū)域、投資規(guī)模、管控水平等因素合理測算，明確劃定不 同項目現(xiàn)場管理費開支的上限。項目部應(yīng)按照“定崗定編、總額核定、分期控制、節(jié)儉實用”的原則，合理確定現(xiàn)場管理費預(yù)控方案， 控制方式可采取預(yù)算審批、指標包干、限額開支等方法。第四章責任預(yù)算第二十五條 責任預(yù)算組成。項目責任預(yù)算是公司對項目下達 績效考核指標的基本依據(jù)。項目責任預(yù)算由收入預(yù)算 （預(yù)計合同總收入）、責任成本預(yù)算和綜合收益預(yù)算組成。其中項目綜合收益預(yù)

25、算包括責任預(yù)算收益和二次經(jīng)營預(yù)計收益。項目綜合收益以投標測算收益、已竣工同類工程實現(xiàn)收益及責任成本測算收益為依據(jù)綜合 分析確定。第二十六條 責任成本預(yù)算構(gòu)成。責任成本預(yù)算由直接成本預(yù) 算、間接成本預(yù)算和稅金等組成。其中直接成本預(yù)算為消耗在工程實體和臨時工程、征地拆遷上的費用及在施工過程中所支出的必要 的措施費用等；間接成本預(yù)算為項目部的管理費用、銷售費用、財 務(wù)費用等預(yù)算，包括項目部管理人員薪酬、辦公費、差旅費、通訊 費、宣傳費、生活用水電費、業(yè)務(wù)招待費、竣工資料編制費、工會 經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、印花稅、財務(wù)費用等為施工生產(chǎn)服務(wù)的有關(guān) 費用預(yù)算；稅金是按照當?shù)貒叶惙ㄒ?guī)定，應(yīng)由項目部繳納的各種

26、稅費。第二十七條 責任預(yù)算編制。項目責任預(yù)算由公司和單位根據(jù) 項目中標合同額分級負責組織編制。中標合同額在5000萬美元（含）以上的，由公司負責組織編制；中標合同額在 5000萬美元 以下的，由項目所屬單位負責組織編制。新開辟市場的首個中標項目，無論金額大小，一律由公司負責組織編制。預(yù)算編制依據(jù)為項目合同文件、預(yù)控方案（實施性施工組織設(shè)計、經(jīng)核實確認后的工 程數(shù)量等）、企業(yè)管理制度；編制基礎(chǔ)為企業(yè)項目成本定額（勞務(wù)、 租賃等指導單價）及項目所在地的工費、材料、機械設(shè)備、運價等 市場行情和其他費用標準。 對于尚未建立企業(yè)項目成本定額 （勞務(wù)、 租賃等指導單價）的單位，可在采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調(diào)

27、查價法 進行編制的前提下，盡快制定完善本單位項目成本定額（勞務(wù)、租 賃等指導單價），自本辦法下發(fā)之日起，各單位采用歷史成本數(shù)據(jù) 或市場調(diào)查價法編制責任預(yù)算的項目不得超過2個。項目責任預(yù)算必須在項目預(yù)控方案確定后 3個月內(nèi)完成。第二十八條 責任合同簽訂。項目責任預(yù)算編制完成后，均應(yīng)及時上報公司，由成本管理部門牽頭組織， 經(jīng)集團公司分管項目的 領(lǐng)導、公司主管領(lǐng)導、總工程師及市場部、工程部、后勤保障部、 貿(mào)易部、安質(zhì)部等部門負責人評審通過或履行相應(yīng)的審批程序后確 定項目績效責任目標。在此基礎(chǔ)上，由公司對單位、單位對項目部 逐級通過下達批復文件或簽訂績效責任目標合同（項目經(jīng)濟責任 書）等形式明確責任成

28、本管理目標，落實項目經(jīng)理管理團隊的經(jīng)濟責任。責任合同簽訂必須在責任預(yù)算編制完成后2個月內(nèi)完成。第二十九條 責任預(yù)算分解。項目部按照工程任務(wù)構(gòu)成及開 展責任成本管理工作需要，根據(jù)“誰負責什么就控制什么”及“管 理層控價，作業(yè)層控量”的原則，遵循“能分解責任預(yù)算就分解責 任預(yù)算，能分解工程數(shù)量就分解工程數(shù)量，能分解崗位職責就分解崗位職責”的方式，合理劃分責任中心，并與各責任中心簽訂成本 控制責任書（內(nèi)部經(jīng)濟責任書）或崗位責任書，分解落實成本管理 的直接責任。管理層面的責任中心為管理部門或具體管理人員，作 業(yè)層面的責任中心為勞務(wù)隊、專業(yè)隊、拌合站、加工場等作業(yè)控制 單元。第三十條責任預(yù)算執(zhí)行。在項目

29、責任預(yù)算總額確定的基礎(chǔ)上，實際執(zhí)行過程中可以根據(jù)項目進度和現(xiàn)場實際情況，分年度（季度）按比例對責任預(yù)算進行分期、分解執(zhí)行。年度（季度）分解后 的責任預(yù)算指標作為衡量項目各年度（季度）績效考核實際完成情況的基本依據(jù)。第三十一條 責任預(yù)算動態(tài)調(diào)整。項目績效責任目標合同一旦 簽訂，應(yīng)堅持責任預(yù)算的剛性約束，原則上不能調(diào)整。由于項目管 理不善、擅自調(diào)整施工方案等造成的成本費用增加，不能調(diào)整項目責任預(yù)算。當發(fā)生以下影響責任預(yù)算編制前提和基礎(chǔ)的重大情況 時，履行規(guī)定程序后，可調(diào)整責任預(yù)算：1. 建設(shè)工期出現(xiàn)重大調(diào)整的；2. 發(fā)生重大變更設(shè)計的；3. 施工組織方案發(fā)生重大變化的；4. 責任預(yù)算編制出現(xiàn)多列、

30、漏列重要費用的；5. 其他重大影響責任預(yù)算編制前提和基礎(chǔ)因素的。第五章過程控制第三十二條 責任成本管理過程控制的主體是項目部?？刂频闹饕獌?nèi)容包括工程數(shù)量控制、分包成本控制、材料成本控制、機械 設(shè)備成本控制、臨時工程成本控制、 現(xiàn)場管理費控制及影響成本的 工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等方面。第三十三條 工程數(shù)量控制。工程數(shù)量控制遵循“逐級控制、據(jù)實計量、序時登記、節(jié)超考核”的原則。以施工圖程數(shù)量為主線， 以責任預(yù)算工程數(shù)量和責任中心工程數(shù)量控制為重點，實行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預(yù)算工程數(shù)量、責任中心工程 數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”對比。項目部要對施工圖數(shù)量進 行實測復核，并以

31、實測數(shù)量作為編制和下達各責任中心責任預(yù)算的 依據(jù)，各責任中心根據(jù)實測數(shù)量建立和完善各責任中心工程數(shù)量臺 賬。第三十四條分包成本控制。重點抓好勞務(wù)合同簽訂、勞務(wù)合 同交底、勞務(wù)計價、結(jié)算與撥款、勞務(wù)分包服務(wù)與評價等環(huán)節(jié)。1. 勞務(wù)合同簽訂。項目部必須堅持“先簽合同、后上場”的原 則，杜絕未簽訂書面合同，勞務(wù)人員、設(shè)備提前進入現(xiàn)場。項目部 必須采用所屬單位制定的符合項目所在國家法律的示范合同文本， 執(zhí)行合同評審和報批制度， 項目所有勞務(wù)合同必須報單位和公司逐 級評審通過后方可簽訂。合同執(zhí)行過程中，如遇特殊情況或合同內(nèi) 容發(fā)生較大變化時，應(yīng)及時簽訂補充合同，并履行審批程序。2. 勞務(wù)合同交底。所有勞

32、務(wù)合同在簽訂后 7日內(nèi)，由主責部門 組織，對項目部各有關(guān)部門和人員進行詳細的合同交底。 其他經(jīng)濟 合同也應(yīng)按此要求進行合同交底。3. 勞務(wù)計價、結(jié)算與撥款。項目部要按照“先計量、后計價” 和“聯(lián)審聯(lián)簽”的原則按月對勞務(wù)隊伍辦理計價。堅持“先計價、 后付款”和“撥改代”制度，按月清算代付勞務(wù)工資、租（使）用 項目設(shè)備費、水電費等。重點控制合同外工程計價、勞務(wù)隊補償、 獎勵費用、零星用工及機械臺班費用。 必須建立健全對下計價撥款 臺賬，杜絕出現(xiàn)超付款現(xiàn)象。 工程完工驗收合格后及時辦理竣工結(jié) 算（末次驗工計價），簽署末次結(jié)算協(xié)議，并嚴格執(zhí)行結(jié)算上移審 批程序。4. 勞務(wù)分包服務(wù)與評價。堅持嚴管與善待

33、相結(jié)合，增強和樹 立服務(wù)意識，努力改善勞務(wù)隊伍施工環(huán)境和條件。保障勞務(wù)隊伍均衡生產(chǎn)，確保工程進度、安全和質(zhì)量，定期對勞務(wù)隊伍進行評價， 構(gòu)建合作共贏的良好環(huán)境。第三十五條 材料成本控制。按照“采管分離”的原則，切實 加強材料的價格和消耗數(shù)量控制。1. 材料采購與驗收。項目部根據(jù)施工圖紙計算材料總需求計 劃，并以此科學編制年度、季度和月度材料采購及供應(yīng)計劃，確保計劃的及時性和準確性。 積極推行廠家直銷或集中采購模式，做到“三比一算”，即比質(zhì)、比價、比運距和采購成本核算，降低材料 采購成本。項目部對進場材料必須執(zhí)行雙人以上物資點驗制度，堅持驗品種、驗規(guī)格、驗數(shù)量、驗質(zhì)量的“四驗”制度，及時辦理入

34、庫手續(xù)。鋼材、水泥、地材等必須進行過磅驗收，旁站監(jiān)控。2. 材料倉儲與發(fā)料。建立工地集中料庫，合理儲備，做到“兩 齊三清四對口” ，即庫容整齊、堆放整齊，材質(zhì)清、規(guī)格清、數(shù)量 清，賬、卡、物、資金四對口。堅持限額領(lǐng)料制度，多批次，少批 量，限量配送，及時登記供料臺賬。3. 材料消耗與盤點。堅持材料消耗與工程進度同步、與分包計價同步、與財務(wù)核算同步三原則，材料必須每月盤點一次，項目部 應(yīng)組織相關(guān)部門按月對庫存材料及現(xiàn)場物資進行實地盤點，匯總各工點當月發(fā)料數(shù)量，計算實際消耗數(shù)量，編制材料消耗報表，分析材料節(jié)超，并做好與財務(wù)對賬工作。4. 周轉(zhuǎn)材料控制。加強周轉(zhuǎn)材料的計劃、調(diào)劑、采購、租賃管理，明確

35、新購、市場租賃、內(nèi)部調(diào)劑等供應(yīng)方式，履行報批程序， 明確審批權(quán)限，實施招標或詢價采購（租賃）。加強周轉(zhuǎn)材料使用、維修、攤銷、處置管理，提高使用效率和維修完好率，避免閑置浪 費。每月對在用周轉(zhuǎn)材料清查盤點，監(jiān)控現(xiàn)場使用保管情況。報廢 處置應(yīng)按審批權(quán)限履行報批程序，處置收入及時入賬， 對發(fā)生損壞丟失的應(yīng)明確經(jīng)濟責任。5. 半成品控制。加強混凝土集中拌合站、鋼筋加工場、混凝土預(yù)制件廠等半成品成本控制，嚴格控制半成品的生產(chǎn)數(shù)量、發(fā)出數(shù)量和損耗數(shù)量。對半成品生產(chǎn)的工、料、機等消耗進行節(jié)超分析， 堵塞管理漏洞，降低生產(chǎn)成本。第三十六條 機械設(shè)備成本控制。按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、 自購租賃比選”的原則科學

36、配置進場機械設(shè)備，要充分發(fā)揮機械設(shè)備效能，健全單機單車核算制度， 嚴格控制臺班用量和臺班資源消 耗，促進機械設(shè)備使用效益最大化。1. 自有機械設(shè)備成本控制。 建立自有機械設(shè)備單機單車核算臺 賬制度，實行工作量計酬、計價辦法，嚴格控制油料、配件消耗，降低維修成本，提高設(shè)備利用率。項目在合同中應(yīng)明確規(guī)定勞務(wù)隊 伍使用企業(yè)自有機械設(shè)備臺班的單價， 使用時項目應(yīng)按照臺班的使 用數(shù)量和時間做好簽認計量。2. 租賃機械設(shè)備成本控制。 租賃機械設(shè)備原則上要采用工作量 計租的方式，避免按月或臺班計租。確需按月或臺班租賃設(shè)備時，要安排專人負責，完善設(shè)備使用現(xiàn)場簽證和考勤手續(xù)。建立單機單車核算臺賬，控制臺班數(shù)量和

37、臺班資源消耗，確保完成定額產(chǎn)量。租賃期滿后應(yīng)及時辦理退場手續(xù)。3. 勞務(wù)隊伍自帶施工機具成本控制。 勞務(wù)隊伍自帶施工機具應(yīng) 納入項目管理范疇進行統(tǒng)一管理。 項目要督促勞務(wù)隊伍對其自帶施 工機具及時進行維護和保養(yǎng)，協(xié)助其合理使用施工機具， 均衡連續(xù)生產(chǎn)，提高工作效率。勞務(wù)隊伍自帶施工機具由項目供應(yīng)的油料、 配件等每月應(yīng)及時足額扣款。第三十七條臨時工程成本控制。臨時工程管理應(yīng)做到“六有”，即有方案、有設(shè)計、有預(yù)算、有合同、有驗收、有結(jié)算。嚴 格控制工程數(shù)量和結(jié)算單價，同類別的臨時工程單價原則上不得高于主體工程單價。第三十八條 現(xiàn)場管理費控制。加強現(xiàn)場管理費用支出控制， 嚴控管理人員數(shù)量，并根據(jù)工程

38、實際進度動態(tài)調(diào)整管理資源。在上級單位批復的責任預(yù)算基礎(chǔ)上，按照“預(yù)算控制、經(jīng)費包干、責任 到人、節(jié)獎超罰”的原則，嚴格各項費用支出標準。預(yù)算指標盡量 包干到責任部門或責任人，定期進行節(jié)超分析，實施獎罰考核。第三十九條 工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等影響成本的要 素控制。牢固樹立“大成本”意識，實現(xiàn)成本綜合管理的有機統(tǒng)一。 按照“滿足合同、適度提前”的原則合理安排工程進度，減少因工 期安排不合理導致的窩工、趕工損失。保證安全、質(zhì)量資源投入， 堅守不發(fā)生安全、質(zhì)量事故就是最大的降本增效的觀念。強化現(xiàn)場環(huán)保意識，堅決預(yù)防環(huán)保事故發(fā)生。高度重視項目信用評價，實現(xiàn)“以現(xiàn)場保市場”的創(chuàng)譽目標。第四十條 收

39、尾項目成本控制。加強已完工項目收尾并賬工作，控制收 尾人員數(shù)量，及時撤并銀行賬戶，上交會計資料，上移資金支出審批權(quán)限, 及時清理債權(quán)債務(wù)，加快尾款確權(quán)及各類保證金、保函的回收，鎖定外部債 務(wù)，防止出現(xiàn)賬外成本和訴訟、糾紛等問題。第六章成本核算與分析第四一條 加強項目責任成本核算。 責任成本核算的主要內(nèi) 容包括8項：收入核算、工程數(shù)量核算、材料成本核算、勞務(wù)成本 核算、機械設(shè)備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、 現(xiàn)場管理費核算。1. 收入核算：主要是對業(yè)主已計價、應(yīng)計未計和超前計價進行 核算，包括初始合同收入、二次經(jīng)營收入和其它收入三部分。收入核算由計劃部門牽頭。2. 工程數(shù)量核算：主

40、要是進行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預(yù)算工程數(shù)量、 責任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”的核算。工程數(shù)量核算由工程技術(shù)部門牽頭。計劃部門對 上對下計價的工程數(shù)量要與工程技術(shù)部門核算的工程數(shù)量核對并 保持一致。3. 成本費用核算：主要是對項目責任成本的總體核算，涵蓋材 料成本核算、勞務(wù)成本核算、機械設(shè)備成本核算、臨時工程成本核 算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算等。成本費用核算由物資、 計劃、設(shè)備、工程、財務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)部門牽頭，細化至責任中心和 結(jié)構(gòu)物。責任成本核算要求按月核算，堅持做到時間同步、口徑統(tǒng)一， 數(shù)據(jù)對接。由項目各部門分工負責，密切配合，核算結(jié)果由主責部 門統(tǒng)一匯總，

41、按季度存檔。第四十二條 加強項目責任成本分析。堅持真實性、謹慎性、 配比性、一致性、完整性原則，按照“月重點、季全面、年綜合” 的要求，定期開展成本分析活動，分析盈虧狀況及原因，制定改進 責任成本管理工作的各項措施。1. 月重點。主要內(nèi)容：每個月對影響本項目成本的重要因素進 行重點分析。如對當期工程數(shù)量、材料消耗節(jié)超、安全質(zhì)量對成本的影響、月度完成計劃情況對工期的影響等進行分析，制定糾偏改進措施。2. 季全面。主要內(nèi)容：每個季度對當期的收入、成本、資金等 經(jīng)濟狀況進行綜合剖析，重點是工程數(shù)量、方案優(yōu)化、勞務(wù)成本、 材料成本、機械設(shè)備成本、臨時工程成本、管理費用節(jié)超及工期、 安全、質(zhì)量等影響成本

42、控制的情況。查找差異并制定整改方案。3. 年綜合。主要內(nèi)容：在各季度全面分析的基礎(chǔ)上，進行年度 綜合分析，重點是方案預(yù)控效果的評估、成本管理綜合情況、資金 財務(wù)狀況、二次經(jīng)營效果、實現(xiàn)收益與上交款差異性、各期成本分 析改進措施的落實等。公司和各單位應(yīng)根據(jù)項目成本分析等信息，至少每季度召開一次本單位的經(jīng)濟活動（成本）分析會議。建立項目成本風險預(yù)警機 制，對過程虧損或責任預(yù)算偏差較大的項目認真分析原因，制定應(yīng)對措施。第四十三條 保證收入、成本和分析的真實完整。 項目部應(yīng)重 點關(guān)注因核算口徑及時間上的差異導致實際情況與財務(wù)賬面數(shù)據(jù)、 與成本核算反映、與業(yè)主計量收入的差異情況，對應(yīng)計未計收入、 二次經(jīng)

43、營確認情況、勞務(wù)隊伍已完工未計價、應(yīng)列未列材料成本、 應(yīng)列未列機械設(shè)備費、應(yīng)列未列其它費用、臨時工程征地拆遷費用 及攤銷情況等，應(yīng)由各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)計匯總并納入成本核算及分析。第七章督導考評與成本考核第四十四條 健全責任成本管理督導與考評體系。完善集團公司對公司、公司對單位和項目部的檢查督導與考核評價工作體系， 強化公司對單位和項目部、 項目部對責任中心的考評工作。通過督導與考評引導各級重視責任成本管理和各項成本指標，不斷提高責任成本基礎(chǔ)工作與過程控制水平，實現(xiàn)責任成本管理規(guī)范化、流程化、精細化。第四十五條 強化集團公司督導與考評。 集團公司通過加強對 公司綜合管理、過程管控、管理效果和業(yè)務(wù)培訓等

44、方面的督導與考 評，落實責任成本督導與考評制度。1. 督導。集團公司每年對公司至少督導一次，對公司單位督導面不低于30%對在建項目督導面達到 20%以上。督導方式包括現(xiàn) 場檢查、重點抽查、專項指導、短板提升、后進幫扶、案例示范、 以會代訓等，倡導部門聯(lián)合督導。督導結(jié)果以內(nèi)部報告、 定期通報、 下達整改通知、納入考評結(jié)果等形式體現(xiàn)。2、考評。集團公司對公司的考評內(nèi)容重點是綜合管理、過程管控和效果考評等?？荚u計分規(guī)則以定量指標為主、 定性指標為輔， 其中責任成本管理效果指標權(quán)重不低于50%集團公司每年組織一次對公司的考評，對考評結(jié)果進行通報， 考評結(jié)果與公司年度績效 考核掛鉤，并作為公司及單位評先

45、、項目評優(yōu)、項目經(jīng)理業(yè)績檔案 的重要內(nèi)容。第四十六條 強化公司檢查與考評。 公司要加強對所屬單位及 項目部的責任成本檢查與考評，完善檢查與考評制度辦法，細化、 量化各項指標，建立檢查與考評檔案。1. 檢查。公司對單位的檢查內(nèi)容重點是基礎(chǔ)管理、控制流程、 管控重點和管理效果等；對項目部的檢查內(nèi)容重點是預(yù)控方案落 實、責任預(yù)算執(zhí)行、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作、成本責任分解、方案優(yōu)化、工 程數(shù)量、材料、勞務(wù)、機械設(shè)備、臨時工程、現(xiàn)場經(jīng)費、成本核算與分析、責任中心分解等重點環(huán)節(jié)。 每年對單位及在建項目檢查面 應(yīng)達到100% 檢查方式可采取全面檢查、重點檢查和專項檢查相 結(jié)合，檢查發(fā)現(xiàn)問題要責令檢查對象限期整改，檢查

46、結(jié)果要形成專項報告，并納入考評結(jié)果。2. 考評。公司應(yīng)堅持“現(xiàn)場考評與現(xiàn)場檢查同步、檢查內(nèi)容與考評內(nèi)容同步、檢查重點與考評對象同步”，減輕項目工作量，突出考評實效性。要堅持定性與定量統(tǒng)一，定性指標要強化關(guān)鍵環(huán)節(jié) 與重點內(nèi)容，定量指標要突出責任成本管理效果，權(quán)重不低于40%第四十七條 科學實施項目責任成本管理考核。堅持節(jié)流與開源并重的原則，將成本管理考核作為項目績效考核的重要內(nèi)容。項目責任成本管理考核要堅持成本總體節(jié)超與分項節(jié)超相結(jié)合、管理團隊與責任中心相結(jié)合、 終期與過程相結(jié)合的指導原則。各級應(yīng)制定科學合理的考核辦法，建立健全責任成本管理考核指標體系。1. 成本考核對象。項目成本考核對象按照分

47、類分層進行。對以項目經(jīng)理為核心的管理團隊的成本考核，納入工程公司對項目績效考核的整體范疇；對項目管理部門、 作業(yè)層等各個責任中心的成本 考核，由項目部按照與各個責任中心簽訂的成本控制責任書（內(nèi)部經(jīng)濟責任合同）進行專項考核。2. 成本考核指標設(shè)置。 對項目管理團隊的考核， 應(yīng)堅持在考核項目綜合收益額（率）指標的同時，突出對以項目責任成本預(yù)算節(jié)超額（率）為核心的成本管理指標進行專項考核； 對項目管理部門、 作業(yè)層等各個責任中心的考核，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際和成本責任劃分情況，將工程數(shù)量節(jié)超、材料節(jié)超、勞務(wù)成本節(jié)超、機械設(shè)備成本節(jié) 超、現(xiàn)場管理費節(jié)超和臨時工程成本節(jié)超等作為分解量化考核指3. 考核結(jié)果兌現(xiàn)。

48、對項目管理團隊的成本考核兌現(xiàn)要與項目績 效考核兌現(xiàn)相一致，與項目年度考核兌現(xiàn)、終期考核兌現(xiàn)相一致； 對項目管理部門、作業(yè)層等各個責任中心的成本考核兌現(xiàn)要突出及 時性，并根據(jù)實際情況分季度、按比例實施，或按照工序、分部分 項工程完工后實施。對于施工過程中無法準確界定責任中心成本管 理績效、無法及時進行考核兌現(xiàn)的， 可以在對項目管理團隊績效考 核兌現(xiàn)時一并進行。第四十八條 嚴肅督導與考評紀律。 各級督導與考評人員要堅 持原則，執(zhí)行標準，保證客觀公正，確保督導與考評結(jié)果的真實性、 完整性、有效性。被督導與考評單位應(yīng)高度重視，積極配合，明確 職責，嚴禁弄虛作假和隱瞞真相。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)督導與考評出現(xiàn)失責、

49、失職、失真等問題，要對相關(guān)責任人進行問責第八章基礎(chǔ)管理及保障第四十九條 建立完善責任成本基礎(chǔ)管理體系。 公司及各單位 應(yīng)以項目管理為中心、責任成本管理為主線，建立完善基礎(chǔ)定額、 指導單價、合同管理、方案預(yù)控、過程管控、分析報告、上移審批、 督導考評、監(jiān)督問責等一系列基本管理制度， 定型管理層、控制層、 作業(yè)層模式，統(tǒng)一標準，固化規(guī)程，實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、控制流程、業(yè) 務(wù)模塊和操作規(guī)范的可復制，形成系統(tǒng)化、流程化、標準化基礎(chǔ)管 理體系。第五十條 完善勞務(wù)分包（機械設(shè)備租賃）指導價格體系。公 司應(yīng)組織各單位統(tǒng)一制定指導單價，并定期修訂、更新、發(fā)布，逐 步形成分國別、分區(qū)域、分行業(yè)、分類別的有針對性及實用

50、性的價 格管理體系，作為經(jīng)營投標收益測算、 編制項目責任預(yù)算及衡量各 級成本管理水平的重要依據(jù)。第五一條 推進專業(yè)化建設(shè)。實施專業(yè)化戰(zhàn)略，以專業(yè)化管 理團隊、專業(yè)化施工隊伍、專業(yè)化分工協(xié)作、專業(yè)化機械設(shè)備不斷 推進項目管理專業(yè)化、模塊化發(fā)展。1. 加強項目管理團隊專業(yè)化建設(shè)。穩(wěn)定項目管理團隊人員、 組織機構(gòu)、管理模式，構(gòu)建以項目經(jīng)理為核心的專業(yè)化、穩(wěn)定性項目管理團隊。2. 加強專業(yè)化作業(yè)隊建設(shè)。 打造內(nèi)部專業(yè)化隊伍、 外部專業(yè)分包商、勞務(wù)分包隊伍等專業(yè)化合作模式。內(nèi)部要厘清隸屬與經(jīng)濟管理關(guān)系，促進專業(yè)化更加成熟細致；外部要建立長期合作關(guān)系，形 成誠信合作、利益共享、風險同擔的共贏模式。第五十二

51、條 加強成本管理人才隊伍建設(shè)。切實加強集團公 司、公司、單位和項目部責任成本管理工作的領(lǐng)導力量，不斷提高 責任成本管理人才隊伍整體素質(zhì)和能力水平。辦好集團公司中層培訓班和公司崗位培訓班等多層次培訓工作。建立項目管理團隊、 業(yè)務(wù)骨干的考核評價機制。 建立責任成本管理內(nèi)部專家?guī)?，積極儲備責任成本管理優(yōu)秀人才。第五十三條提升信息化管控手段。公司及各單位應(yīng)積極探索并依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，大力推進責任成本管理信息化建設(shè)。通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)責任預(yù)算編制、調(diào)整、合同審批、結(jié)算審批、成本核算、 報表與分析的信息化， 破解條塊分割與信息孤島難題，減少項目重復工作，提高數(shù)據(jù)信息質(zhì)量，有效提升責任成本管理效率。第五十四條

52、建立和規(guī)范成本檔案管理工作。 各層級要高度重 視并切實加強成本檔案的收集、整理、分類、編制、存檔、查閱和 保密等方面的管理。成本檔案由真實準確完整記載成本管理活動的 相關(guān)資料組成，項目層級成本檔案由成本主責部門負責歸集，按季歸檔。成本檔案資料名稱、編號、內(nèi)容、數(shù)據(jù)等各組成部分必須相 互一致，成本檔案要集中存放、專人負責、分類管理，確保成本檔 案管理規(guī)范有序。第九章責任追究第五十五條 建立責任成本管理監(jiān)督問責制度。根據(jù)責任成本管理工作職責，嚴格落實各級責任成本管理的管控和監(jiān)督責任， 明 確各級領(lǐng)導、責任部門、相關(guān)責任人員的主要領(lǐng)導責任、重要領(lǐng)導 責任、直接責任和間接責任，提高責任成本管理執(zhí)行力和效果。凡 因未執(zhí)行責任成本管理有關(guān)規(guī)定、導致成本管理混亂、成本嚴重超出預(yù)算或成本失控的，根據(jù)中國鐵建職工違紀違規(guī)處分暫行規(guī)定 等制度對責任人員進行問責。第五十六條 對公司及各單位責任追究事項。未執(zhí)行上級責任 成本管理相關(guān)制度的；未建立健全責任成本組織管理體系、 相關(guān)制 度體系的；未建立企業(yè)定額或勞務(wù)指導單價（限價） 、租賃指導單 價（限價）、合同范本等基礎(chǔ)管理體系的；未落實勞務(wù)隊伍準入、選擇、錄用、評價等相關(guān)制度的；未及時組織項目上