寶潔公司分析

1、寶潔公司分析一、寶潔公司概況1.1公司概況始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。其總部位于美國俄亥俄州辛辛那提市，寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。在全球有技術(shù)中心20個(gè)，持有專利數(shù)量超過29000項(xiàng)。寶潔首創(chuàng)了許多公司經(jīng)營管理理念，如利潤分享制度、員工認(rèn)購公司股份制度、八小時(shí)工作制、市場調(diào)查、研發(fā)中心、部門協(xié)作、多品牌戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等。在各部門的有力協(xié)作級有效的戰(zhàn)略經(jīng)營理念下，2010年，寶潔的凈銷售額

2、增加至789億美元。1.2企業(yè)理念“眾志成城，創(chuàng)造未來！ 我們將做到： 我們富有遠(yuǎn)見卓識，勇于實(shí)踐。 我們不斷超越自己，領(lǐng)導(dǎo)變革，創(chuàng)新，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及行動(dòng)迅速。 我們努力改善人們的生活素質(zhì)。 我們提供品質(zhì)優(yōu)良，且價(jià)格合理的產(chǎn)品，消費(fèi)者信賴而且天天使用。 我們充分利用不同市場的優(yōu)勢。 我們充分理解和掌握各地市場，消費(fèi)者和客戶的差異，不斷試驗(yàn)和發(fā)展各種成功模式。 我們建立策略性的伙伴關(guān)系。 我們與客戶、供應(yīng)商、政府、研究機(jī)構(gòu)、高等學(xué)府和社區(qū)組織一起合作， 在世界各地建立競爭優(yōu)勢。 我們是一支團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。 我們充分利用世界各地所有員工的不同背景、經(jīng)驗(yàn)和技能，攜手共進(jìn)，取得成功。 我們培養(yǎng)和激勵(lì)員工全

3、力以赴。 我們?yōu)閱T工提供在個(gè)人、事業(yè)和經(jīng)濟(jì)收入方面取得成功的機(jī)會，所以大家都希望在寶潔工作。 大中國員工不僅領(lǐng)導(dǎo)本地公司，而且在全球?qū)殱嵐緭?dān)當(dāng)重任。 我們?yōu)槿虻母镄伦鞒鲐暙I(xiàn)。 我們發(fā)揮大中國員工的聰明才智和傳統(tǒng)文化的優(yōu)勢， 為世界提供新的想法、觀念、產(chǎn)品和技術(shù)，并成為全球的成功典范。 ” 1.3國際排名該企業(yè)品牌在財(cái)富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度世界品牌500強(qiáng)排行榜中名列第三十七，在巴倫周刊公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度財(cái)富全球最大

4、五百家公司排名中名列第七十四。 2010財(cái)富英文網(wǎng)發(fā)布了2010年財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名第66位。1.4全球戰(zhàn)略寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構(gòu)與支持體系，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)去實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。1.4.1戰(zhàn)略架構(gòu)寶潔將其戰(zhàn)略架構(gòu)總結(jié)為八點(diǎn)，從宗旨與價(jià)值觀、目標(biāo)出發(fā)，以CEO主導(dǎo)的策略出發(fā)建立優(yōu)勢，以組織架構(gòu)和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。1、宗旨和價(jià)值觀是根本。宗旨是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù);價(jià)值觀是正直、信任、領(lǐng)導(dǎo)力、主人翁精神、用服務(wù)贏得消費(fèi)者。2、設(shè)置正確的增長目標(biāo)，既可實(shí)現(xiàn)又可保證競爭地位。公司內(nèi)設(shè)定樂觀目標(biāo)，但對投資者和股東則承諾能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。外

5、部目標(biāo)是生意額保持4%6%增長，每股盈利兩位數(shù)增長。3、CEO主導(dǎo)策略的制定，創(chuàng)造忠誠的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式。集中于寶潔增長的四個(gè)核心業(yè)務(wù)及其品牌;高增長、高利潤、高回報(bào)戰(zhàn)略;新興市場及低收入人群戰(zhàn)略。4、平衡自己的核心優(yōu)勢，聚焦于優(yōu)勢業(yè)務(wù)。寶潔核心優(yōu)勢是品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系;資本密集、開始商品化、本地化比全球化更重要的領(lǐng)域是弱勢。5、“從內(nèi)部推銷開始”的文化量身定做組織架構(gòu)。全球業(yè)務(wù)贏利中心、全球市場發(fā)展組織和全球共享服務(wù);用矩陣架構(gòu)在獨(dú)立和依賴之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。6、創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)的能力和投資。廣義地定義創(chuàng)新。消費(fèi)者更關(guān)注整體

6、的品牌體驗(yàn)，而不僅是某個(gè)產(chǎn)品的功能。注重內(nèi)部外創(chuàng)新相結(jié)合。7、培養(yǎng)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力。遵循嚴(yán)格的培養(yǎng)方式。CEO參與“500位頂級候選人”的職業(yè)規(guī)劃，董事會每年一次，高級管理團(tuán)隊(duì)一年三次進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)評估 。培育創(chuàng)造人才把握機(jī)會解決問題條件的領(lǐng)導(dǎo)力。保持領(lǐng)導(dǎo)人才的國別多元化、性別多元化。8、塑造越來越有膽量和協(xié)作精神的文化。創(chuàng)造并保持開放、協(xié)作和擁抱變革的文化;真實(shí)世界的挑戰(zhàn)和威脅將持續(xù)地導(dǎo)致寶潔的文化變革 ，預(yù)見和領(lǐng)導(dǎo)變革。1.4.2增長戰(zhàn)略寶潔認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長點(diǎn)。寶潔經(jīng)歷過上世紀(jì)末的增長困境后，總結(jié)出“三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關(guān)多元化”的增長戰(zhàn)略即

7、大品牌戰(zhàn)略、大市場戰(zhàn)略、大客戶戰(zhàn)略，高增長、高毛利、高回報(bào)戰(zhàn)略，發(fā)展中國家及低收入人群戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略并加以貫徹實(shí)施，在近年來獲得了良好的表現(xiàn)。1.4.3組織戰(zhàn)略矩陣化戰(zhàn)略。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)為兩個(gè)面向構(gòu)成。使同一業(yè)務(wù)受到全球生意單元的領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，也接受當(dāng)?shù)匦姓I(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)。全球一體化戰(zhàn)略。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷，所有的產(chǎn)品定位、定價(jià)、策略都是全球制定。1.4.4人力資源戰(zhàn)略寶潔認(rèn)為，人是企業(yè)最關(guān)鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內(nèi)部培養(yǎng)制度，對

8、員工進(jìn)行全員、全程、全方位、針對性培訓(xùn)，統(tǒng)一價(jià)值觀，打造最具競爭力的人才梯隊(duì)。1.5戰(zhàn)略目標(biāo)在寶潔，我們著眼于顯著的改善，以產(chǎn)生最有意義的影響。我們的承諾源于公司的宗旨、價(jià)值和原則。可持續(xù)發(fā)展植根于此，在系統(tǒng)性的、著眼于長遠(yuǎn)的努力方式中發(fā)揚(yáng)光大。我們力求使我們的行動(dòng)產(chǎn)生重要的影響。我們在全球可持續(xù)發(fā)展的五個(gè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略一：產(chǎn)品。開發(fā)可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品、減少對環(huán)境的影響。滿足消費(fèi)者的需求。目標(biāo)：開發(fā)并銷售“可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品”，累計(jì)銷售額至少達(dá)到500億美元?？沙掷m(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品可以顯著減少對環(huán)境的影響。戰(zhàn)略二：運(yùn)營。改善寶潔運(yùn)營的環(huán)境狀況。目標(biāo)：與2002年相比，將工廠的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄

9、物進(jìn)一步減少20%（每生產(chǎn)單位），實(shí)現(xiàn)十年至少減少50%的目標(biāo)。戰(zhàn)略三：社會責(zé)任。通過寶潔的企業(yè)社會責(zé)任活動(dòng)改善兒童的生活。目標(biāo)：將3億兒童納入“生活、學(xué)習(xí)和成長”活動(dòng)。通過“兒童飲安全飲用水”項(xiàng)目提供40億升干凈的飲用水，使受益人群避免累計(jì)1.6億天次的及比昂困擾、挽救2萬個(gè)生命。戰(zhàn)略四：員工。鼓勵(lì)員工把可持續(xù)發(fā)展的思維和實(shí)踐融入日常工作 戰(zhàn)略五：利益相關(guān)方。以免責(zé)任的方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的自由，一利益相關(guān)方密切合作、共創(chuàng)未來。2、 寶潔詳細(xì)架構(gòu)2.1影響企業(yè)經(jīng)營狀況的主要內(nèi)部因素2.1.1人力資源寶潔公司來來把人才座位最寶貴的財(cái)富，他們歷來重視招聘優(yōu)秀人才，他們向員工提供良好的福利待遇。在歷史上，

10、保潔是最早實(shí)行利潤分享制度，是員工成為企業(yè)的主人的先行者之一。此外，保潔還重視多元化的員工帶給企業(yè)不同的觀點(diǎn)和建議，努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的 環(huán)境，以多樣化給企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu) 2.1.2財(cái)務(wù)資源 始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。2003-2004財(cái)政年度，公司全年銷售額為514億美元。在財(cái)富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。資金充足是寶潔公司廣告營銷的強(qiáng)力后盾。業(yè)務(wù)保持了強(qiáng)勁的增長 。中國寶潔是寶潔全球業(yè)務(wù)增長速度最快的區(qū)域市場之一。目前, 寶潔大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位,銷售額也已位居前五位。2.1.3

11、實(shí)體資源一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元。 2.1.4 組織資源：我們與客戶、供應(yīng)商、政府、研究機(jī)構(gòu)、高等學(xué)府和社區(qū)組織一起合作， 在大中國建立競爭優(yōu)勢。 我們是一支團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。伴隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，寶潔的中國員工得到了迅速的成長。如今，在寶潔大中華區(qū)，越來越多的中國籍員工擔(dān)任起重要的管理職位，中國籍的員工占員工總數(shù)的98%以上，寶潔大中華區(qū)已成為向?qū)殱嵠渌袌龅娜瞬泡敵龅?。承諾

12、做模范企業(yè)公民 有良好的社會效應(yīng)。二十年來，寶潔向中國的各項(xiàng)公益事業(yè)捐款的總額已超過五千四百萬元人民幣，用于教育、衛(wèi)生及救災(zāi)等各個(gè)方面。 2.1.5技術(shù)資源：我們發(fā)揮大中國員工的聰明才智和傳統(tǒng)文化的優(yōu)勢， 為世界提供新的想法、觀念、產(chǎn)品和技術(shù)，并成為全球的成功典范。 2.1.6 商譽(yù)：寶潔進(jìn)入中國22年來，P&G的系列品牌在中國家喻戶曉，并狂潮般占領(lǐng)了中國的高檔日用洗潔品市場。自1993年起，寶潔公司連續(xù)9年成為全國輕工行業(yè)向國家上繳稅額最多的企業(yè)。2.2企業(yè)核心競爭力寶潔公司之所以能經(jīng)久不衰，在于其核心競爭力的強(qiáng)勢。市場和事業(yè)開拓能力、為消費(fèi)者做出顯著貢獻(xiàn)的能力、防止競爭者模仿的能力

13、都是制勝的法寶。2.2.1市場和事業(yè)開拓能力堅(jiān)持國際化的廣告策略。比較寶潔在中國及在本土的廣告，我們可以看出他們的廣告策略差別不是很大。在中國主要還是采用沿襲其自身的廣告策略的方式，寶潔公司的廣告策略及特點(diǎn)大部分依然在中國得以執(zhí)行。這和其他進(jìn)入中國市場的外國品牌有很大的差別。很多商品進(jìn)入中國市場都很大的改變了其原來的營銷及廣告策略，來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐母鞣N風(fēng)俗習(xí)慣，使人們接受其商品。寶潔沒有遇到相似的問題主要是因?yàn)樵诔闪?50多年中，寶潔經(jīng)過長期的實(shí)踐，總結(jié)了以上的基本的行銷策略，他們讓寶潔在市場上長久不衰。同時(shí)，從寶潔在生產(chǎn)的產(chǎn)品出發(fā)，作為消耗品的家庭洗潔品，無論在國外或是中國，人們之所以購買，主要

14、看重產(chǎn)品的品質(zhì)、使用的效果和價(jià)格，這其間所受文化因素的影響較之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的針對商品功效的廣告策略可以繼續(xù)在中國大行其道。同時(shí)其在品牌管理上的理念，形成每一個(gè)品牌的品牌個(gè)性，運(yùn)用USP策略等，在中國也得到了極大的發(fā)揮。國際品牌在本土化。寶潔的產(chǎn)品特性適合其在美國的廣告策略。而如果商品不適合中國的消費(fèi)者，不能令消費(fèi)者滿意，產(chǎn)品依然沒有銷路，生產(chǎn)適合中國消費(fèi)者的產(chǎn)品時(shí)寶潔在中國成功的基礎(chǔ)。寶潔公司開始進(jìn)入其他國家時(shí)采用的是美國化的產(chǎn)品，結(jié)果在如本推銷其幫寶適紙尿布時(shí)，由于不適合日本嬰兒的體型而遭到了失敗。寶潔在挫折與失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，終于成為研究和了解每一個(gè)國家和地區(qū)消費(fèi)

15、者的專家。寶潔依據(jù)中國人的特點(diǎn)及其他因素對產(chǎn)品進(jìn)行改良，以適應(yīng)中國的消費(fèi)者。同時(shí)，為產(chǎn)品取中國名稱、在廣告中采用中國模特、采取高檔產(chǎn)品與經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品并行的戰(zhàn)略，讓寶潔的中國化取得了很大成功。2.2.2為消費(fèi)者作出顯著貢獻(xiàn)的能力寶潔的產(chǎn)品總是可以向消費(fèi)者保證質(zhì)量，讓人們在使用的過程中感到滿意，產(chǎn)生一種愉悅的心情，并樂于再一次購買。從產(chǎn)品本身出發(fā)發(fā)展出功能性的“訴求點(diǎn)”，將其作為與消費(fèi)者的連接點(diǎn)，使消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在的感覺到產(chǎn)品的利益。作為USP策略追隨者的寶潔，長期且有效的堅(jiān)持貫徹著這個(gè)策略。飄柔的“洗發(fā)、護(hù)發(fā)二合一”；海飛絲的“去頭屑”、潘婷的“頭發(fā)護(hù)養(yǎng)專家”、沙宣的“專業(yè)美發(fā)用品”、舒膚佳的“殺菌及

16、長時(shí)間抑制細(xì)菌再生”、碧浪的“強(qiáng)力去污”、他們都對消費(fèi)者承諾了一個(gè)重要的利益點(diǎn)，同時(shí)取得了消費(fèi)者的認(rèn)可。2.2.3防止競爭者模仿的能力根據(jù)二十/八十原則，少數(shù)重要的客戶帶來大多數(shù)的收入。因此我們一般以客戶的銷售額進(jìn)行排名，挑出最大的客戶作為關(guān)鍵客戶（KA）進(jìn)行管理。這種模式是寶潔公司首創(chuàng)的。跨國公司有一個(gè)KA管理部門，負(fù)責(zé)管理各個(gè)KA的銷售業(yè)務(wù)。每個(gè)KA都配備了總部管理人員和基層執(zhí)行人員，有一套獨(dú)立的銷售隊(duì)伍支持對KA的銷售。每一年的年初，總部KA管理人員與KA進(jìn)行談判，并制定全年的銷售計(jì)劃，規(guī)劃全年的投入計(jì)劃，確定每個(gè)階段的工作任務(wù)，進(jìn)行每季度一次的業(yè)務(wù)回顧。這樣的模式從總體上提高了對KA的

17、管理和服務(wù)水平，并加強(qiáng)了控制能力，同時(shí)對公司的管理能力、企業(yè)的實(shí)力、供貨水平都提出了較高的要求，一般國內(nèi)企業(yè)很難這樣操作。文化重塑。在商場之上，人們往往推崇速度、攻擊性以及大刀闊斧的變革，但寶潔卻喜歡反其道而行之，以溫和風(fēng)格塑造卓越的企業(yè)?！拔覀兊膽?zhàn)略很簡單，就是不斷促進(jìn)核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤?！痹?jīng)當(dāng)過軍需官的雷富禮這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略：“再復(fù)雜的生意也會有帶來大部分利潤的核心業(yè)務(wù)。我們要做的是找到其中的暢銷商品，然后盡可能多地賣掉它們?！睂殱嵖偸侵塾谶M(jìn)展情況良好的項(xiàng)目上，著力銷售主打品牌汰漬、幫寶適、佳潔士等，而不是去做各種所謂的新嘗試。結(jié)果，那些顧客信賴的老品牌獲得了巨大的

18、市場份額，公司的股價(jià)連連上漲。2.3市場定位2.3.1市場細(xì)分 寶潔公司根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際，劃分出多個(gè)細(xì)分的市場。 如在中國，將整個(gè)中國的市場分為高、中、低檔三個(gè)部分 ；同時(shí)在每個(gè)部分市場又可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分出更細(xì)的細(xì)分市場。如根據(jù)適合不同發(fā)質(zhì)的和不同消費(fèi)者喜好分成各種專用功能市場；如根據(jù)市場的人密度又可以分為都市、市郊、和鄉(xiāng)村；根據(jù)年齡可分為青年、中年和老年市場等等。 寶潔考慮到每個(gè)細(xì)分出來的市場，并對其加以分析和衡量，根據(jù)自身和市場的特點(diǎn)去選擇目標(biāo)市場。 為此寶潔公司曾先后推出幾種洗發(fā)水：“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”和“沙宣”為此，在把它們定位于“呵護(hù)秀發(fā)專家”高品位的同時(shí)，又分別宣

19、傳“去頭屑、柔順、營養(yǎng)與保濕”功能?！昂ｏw絲”的個(gè)性在于去頭屑，“潘婷”的個(gè)性 在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順，等系列產(chǎn)品。這些產(chǎn)品分別滿足了不同的消費(fèi)者的需求，因而受到了消費(fèi)者的親睞。寶潔公司旗下品牌通過功能細(xì)分牢牢占據(jù)了去屑、營養(yǎng)頭發(fā)、滋潤頭發(fā)等細(xì)分市 場，并因此占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~ 。2.3.2 目標(biāo)市場的選擇 選擇目標(biāo)市場，從已經(jīng)細(xì)分的市場選擇可行性的市場進(jìn)入，首先要從本身存在的市場條件出發(fā)。 雖然寶潔的實(shí)力強(qiáng)大，但是要在激烈的競爭中獲得更多的利潤，寶潔必須尋找到可行性的目標(biāo)市場，通過分析競爭對手的市場戰(zhàn)略狀況，揚(yáng)長避短，采用了差異性營銷的策略力求在每個(gè)細(xì)分的

20、市場有一定的占有率實(shí)現(xiàn)更高的銷售額。聯(lián)合利華作為寶潔的第一對手，既有高檔的品牌,也有大眾品牌。其品牌的營銷策略從自然、養(yǎng)生等角度出發(fā)，有著不少過人之處。加之，聯(lián)合麗華的產(chǎn)品，無論是高檔品牌，還是其大眾品牌都在不同程度上下調(diào)了價(jià)格，和寶潔打起價(jià)格戰(zhàn)。通過這些，聯(lián)合麗華已經(jīng)搶占了保潔的市場分額。 而寶潔公司自身，經(jīng)過在中國十多年的發(fā)展，早已通過“一品多牌”的策略， 使其產(chǎn)品的品牌意識已經(jīng)在消費(fèi)者的心目中確定，在市場的領(lǐng)導(dǎo)地位也已經(jīng)鞏固，通過各種手段，培養(yǎng)了消費(fèi)者的對本企業(yè)的品牌的偏好，提高了忠誠度，很多的消費(fèi)者信賴寶潔，選擇寶潔。所以寶潔進(jìn)入從功能、價(jià)格諸方面所細(xì)分的市場，推出多品牌，同其他的廠商

21、競爭，搶占競爭對手的市場份額，同時(shí)也令競爭者難以插足。 面對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，寶潔公司采用集中性的營銷策略，選擇城市市場上比較注重個(gè)人形象和生活品位的人群，他們通常收入和教育水平都比較高，能夠比較容易接受新鮮事物，只要是好產(chǎn)品，也通常不會太在意價(jià)格。這樣，寶潔公司運(yùn)用集中性的營銷策略，將收入水平較高，追求品質(zhì)的時(shí)尚一族作為寶潔最初的目標(biāo)市場。 通過多品種的品牌設(shè)計(jì)，寶潔公司的市場占有份額大大得到提高，這是單個(gè)品牌難以達(dá)到的。多品牌戰(zhàn)略能夠滿足不同消費(fèi)者的需求，同時(shí)產(chǎn)生品牌規(guī)模效應(yīng)，使疊加后的品牌更具有吸引力。 實(shí)施多品牌差異性的營銷策略，通過不同的產(chǎn)品和不同的品牌來實(shí)現(xiàn)更高的銷售額，并在每一細(xì)分

22、市場中占據(jù)更有利的地位，因而加強(qiáng)消費(fèi)者對其產(chǎn)品的認(rèn)同，也能獲得購買者更多的重復(fù)購買，同時(shí)由于能較好地滿足消費(fèi)者不同的需求，有利于對市場的發(fā)掘，以創(chuàng)造更高的銷售額。這是寶潔根據(jù)市場，所在行業(yè)和自身的條件做出的正確決策，可以說正確的市場選擇策略是今天寶潔成功的重要因素之一。 目前，寶潔公司還依然在努力發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場、開發(fā)新的目標(biāo)市場， 寶潔將開始實(shí)施對染發(fā)市場的挺進(jìn)與開拓。 2.4競爭定位寶潔主要競爭對手是聯(lián)合利華。作為寶潔的第一對手，其既有高檔的品牌,也有大眾品牌。其品牌的營銷策略從自然、養(yǎng)生等角度出發(fā)，有著不少過人之處。加之，聯(lián)合麗華的產(chǎn)品，無論是高檔品牌，還是其大眾品牌都在不同程度上下調(diào)了

23、價(jià)格，和寶潔打起價(jià)格戰(zhàn)。通過這些，聯(lián)合麗華已經(jīng)搶占了保潔的市場分額。早已通過“一品多牌”的策略， 使其產(chǎn)品的品牌意識已經(jīng)在消費(fèi)者的心目中確定，在市場的領(lǐng)導(dǎo)地位也已經(jīng)鞏固，通過各種手段，培養(yǎng)了消費(fèi)者的對本企業(yè)的品牌的偏好，提高了忠誠度。 另外，寶潔首創(chuàng)了組織內(nèi)部各品牌相互競爭的競爭法則，認(rèn)為如果某一個(gè)種類的市場還有空間， 最好那些 “其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品設(shè)立品牌，在相同的產(chǎn)品類型中，也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“潤妍”、“沙宣”等。 “飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價(jià)位也基本相同，普

24、通消費(fèi)者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細(xì)分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏。而且，廣告并未強(qiáng)調(diào)某產(chǎn)品是寶潔的產(chǎn)品，并不利用寶潔品牌優(yōu)勢，即使有閃失丟棄即可，不會影響寶潔整體。 2.5戰(zhàn)略定位據(jù)多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和廣泛的市場調(diào)研，要想在激烈的競爭環(huán)境中保證自己的地位甚至于替身自己的地位，對于有一百七十多年歷史的寶潔來說，采取多品牌戰(zhàn)略和廣告戰(zhàn)略無疑是最有效的。2.5.1多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運(yùn)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但靈活，也利于市場

25、細(xì)分。寶潔公司名稱PG寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。這么多的品牌，有效減少多品牌之間的相互摩擦就變得尤為重要了。為此，寶潔采取了差異化戰(zhàn)略。根據(jù)不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，細(xì)分出很多市場即使在同類產(chǎn)品中，也會有功能、包裝、宣傳等諸方面不同品牌之間的差異，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。利用一品多牌，使每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。 2.5.2廣告戰(zhàn)略寶潔利用長時(shí)間的研究來確定最有效的廣告戰(zhàn)略，把產(chǎn)品定位放在一個(gè)關(guān)鍵性、首要性的環(huán)節(jié)，確定產(chǎn)品定位的內(nèi)容，決

26、定著廣告的訴求重點(diǎn)。通過“理性訴求”和日用品的特殊購買者家庭主婦“現(xiàn)身說法”，向消費(fèi)者進(jìn)行訴求，提供一個(gè)或多個(gè)利益點(diǎn)，告訴消費(fèi)者購買寶潔產(chǎn)品會獲得什么樣的利益，以達(dá)到勸說消費(fèi)者購買的目的。2.6未來發(fā)展前景利用好自身擁有的人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)體資源、組織資源、先進(jìn)技術(shù)、商譽(yù)，進(jìn)一步提升核心競爭力。人口爆炸的巨大長尾效應(yīng)使得寶潔能夠有更多的銷售對象，實(shí)現(xiàn)對更多銷售目標(biāo)的有效管理，對寶潔來說顯得尤為重要。寶潔要不斷進(jìn)行廣泛的市場調(diào)研，改進(jìn)自己的戰(zhàn)略，適應(yīng)不斷變化的市場需求和消費(fèi)群體。三、 SWOT分析3.1內(nèi)部環(huán)境SWOT分析S（優(yōu)勢）：1.公司的實(shí)力雄厚。寶潔公司旗下的各項(xiàng)產(chǎn)品系列，背后有寶潔

27、公司強(qiáng)大的財(cái)力物力影響力做后盾。2.寶潔公司的市場影響力大，知名度高，以及有效的廣告訴求3.強(qiáng)大的社會脈絡(luò)、良好的外部關(guān)系。4.多年的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積累使得寶潔公司有強(qiáng)大的生產(chǎn)力，對產(chǎn)品科技含量要求頗高。5.技術(shù)資金，運(yùn)作機(jī)制上仍有較大優(yōu)勢。6.獨(dú)特的品牌和廣告創(chuàng)意W（劣勢）：1.固守國際管理經(jīng)驗(yàn)，2.產(chǎn)品廣告表現(xiàn)手法雷同3.對顧客使用價(jià)值的理解不再獨(dú)特。4.它是一個(gè)在危機(jī)反應(yīng)中運(yùn)作比遲鈍的巨人。它的危機(jī)管理體制遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。從事件的定性、反映速度、應(yīng)對策略、危機(jī)管理的組織保障等諸多環(huán)節(jié)上，寶潔有一系列的致命錯(cuò)誤。在一些產(chǎn)品風(fēng)波問題中寶潔非常缺乏媒介關(guān)系支持。O（機(jī)會）： 1.寶潔背后有強(qiáng)大的技

28、術(shù)支持。2. 資金豐富,有足夠的力量抵抗金融危機(jī),并抓住機(jī)遇3. 質(zhì)量取勝4.政府的支持T(威脅)：1.隨著中國進(jìn)一步的對外開放以及加入WTO，中國市場成為群雄角逐的地方。歐萊雅VS寶潔、聯(lián)合利華VS寶潔等戰(zhàn)役一次次在中國打響。對寶潔的老大地位產(chǎn)生動(dòng)搖。競爭對手主要采用多種策略與寶潔競爭。2中國本土企業(yè)的威脅，低端市場占有率3.2外部環(huán)境SWOT分析S（優(yōu)勢）：1.完整的公司結(jié)構(gòu)：一百多年的悠久歷史，寶潔的公司結(jié)構(gòu)不斷地發(fā)展并完善，使其無論是在產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，還是公司的管理組織結(jié)構(gòu)以及優(yōu)良的渠道、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力等各個(gè)方面，都顯得無懈可擊。2.聲譽(yù)與外部關(guān)系：寶潔公司成立于1937年，上百年的歷史沉淀，寶潔可謂享譽(yù)全球。寶潔有著自己的公司文化，以及龐大的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。3.多年的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積累：寶潔公司有強(qiáng)大的生產(chǎn)力，對產(chǎn)品科技含量要求頗高。寶潔這么久的發(fā)展歷史，使其各方面都日趨成熟，毫不夸張地說：各個(gè)方面可能都已達(dá)到爐火純青。無論是技術(shù)的研發(fā)，還是公司的日常運(yùn)作，相對于同行業(yè)而言，寶潔在各方面都有著較大的優(yōu)勢。4.寶潔強(qiáng)大的品牌號召力，雄厚的資本，以及龐大的消費(fèi)群體，產(chǎn)品覆蓋面，組成寶潔有形與無形的資產(chǎn)等方面使其具有很大的優(yōu)勢。寶潔