寬帶薪酬模式之效

1、    寬帶薪酬模式之效信息時代影響和促進了我國IT產業(yè)的發(fā)展，一批實力較強的綜合性IT企業(yè)涌現。這些企業(yè)依靠技術優(yōu)勢，抓住市場機遇，許多以科研院所、高校機構為核心的IT企業(yè)開始迅猛發(fā)展并顯示出強大的生命力。此時企業(yè)薪酬管理制度的不完善很可能成為IT企業(yè)規(guī)模擴大的瓶頸，造成士氣低落、人員流動率高的局面。IT企業(yè)針對自己薪酬管理的新問題，必須采取相應措施。 一、IT企業(yè)薪酬管理中的新問題 1、老板拍板決定薪酬多少的薪酬決定模式不利于企業(yè)流程化管理。   許多IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小，人員數量不多，老板根據對市場行情的大致估計來“拍腦袋”決定員工薪資

2、水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為，因而往往帶有較大的盲目性。這樣雖然成本低廉，簡捷易行，但隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然日見其拙。 2、隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級、薪幅間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。   IT企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。 3、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。   據調查，導致IT人才“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途

3、和工作滿足感等。許多IT專才認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中IT行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁。他們擁有綜合的經驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時，便會嘗試新的機會。另一方面，薪資水平過高又會增加人工成本，使企業(yè)在產品市場競爭中失去競爭力。 4、薪資的調整與公司整體發(fā)展的關聯性不大。   薪資明顯對員工工作行為和努力程度相關聯，具有導向性。IT企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調整，例如當企業(yè)要主打某種產品或要支持某種產品的研發(fā)，對于相關工作人員未在銷售傭金上或研發(fā)獎金上給予一定的調整或暗補。 5、薪資方案單一。  

4、 薪資方案主要考慮貨幣因素，但IT企業(yè)員工相對來說工資水平較高，單一的薪資已不足以對員工起到有效的激勵作用。 二、解決方案 選擇適當的薪資決定方式。   常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布工資集體協商試行辦法，其中規(guī)定，工資集體協商一般包括工資協議的期限，工資分配制度、標準和分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協議的程序，工資協議的終止條件，以及工資協議的違約責任等。但是在國外，工資集體協商可能使勞資關系

5、進一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我國這一方法更應慎用。聘請咨詢專家參與設計薪酬模式一般能較好地理解市場動態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著IT企業(yè)員工人數增多，咨詢人均成本較低，可以采取這種方式。另外，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工（常常是關鍵人物，如資深研發(fā)人員）或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式適應環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。成長中的IT企業(yè)應逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式。 進行職位分析和職位評價。   為保證企業(yè)內部薪酬分配的內部公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根

6、據公司的具體情況做適當的調整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價是在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值。常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系（如CRG系統）大都采用因素比較法，從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估，當然不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。通過職位評估可以比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進

7、行薪酬調查和薪酬設計建立統一的職位評估標準，確保工資的公平性。隨著IT企業(yè)規(guī)模擴大和經濟實力增強，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。   北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司借鑒權威評估工具、基于顧問多年職位評估經驗，結合成熟的科學分析技術與最新人才評估研究成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的職位評估量表。此工具采用通行的因素評估法從知識水平、研究

8、與分析、經驗要求、管理復雜度、決策影響度等九個因素對職位進行評估、分級。 充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調查來做薪酬定位。   在新經濟時代高科技人才競爭激烈，IT企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。企業(yè)在確定工資水平時，需要進行薪酬調查，參考勞動力市場的工資水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查，例如：太和顧問自成立以來長期從事薪酬福利數據調研工作，目前已擁有國內最大的薪酬福利數據庫，數據覆蓋行業(yè)超過80個。太和顧問通過人力資源薪酬數據服務，一方面為各組織提供詳實的市場信息，包括薪酬信息、組織

9、結構信息、人力資源實務操作信息等；另一方面為組織改進其人力資源管理提供依據。   另外，由于IT行業(yè)人員流動比較頻繁，企業(yè)也可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調查對象。根據調查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬變化趨勢等等數據，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業(yè)在市場中的位置以作出相應調整。當然薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌

10、轉型等因素。 有效控制人工成本。   隨著IT企業(yè)規(guī)模擴大，人工成本也相應增加而變得不易控制。所以在確定企業(yè)的薪酬水平時，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要按時做一個薪酬預算，然后通過提高員工工作效率、降低管理費用、降低成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報酬承受能力。 設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距。   IT企業(yè)是新經濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的報酬觀，所以IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮

11、動工資加獎金。但在IT企業(yè)中，一些掌握核心技術的專業(yè)人員的去留極大地關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作不是例常的而不易衡量。因此，對于這一類人員的薪酬結構應充分體現職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至應包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認購。   市場是企業(yè)的生命之源，對于銷售人員也應設計合理的報酬結構，并可以利用薪資構成導向鼓勵其多了解技術，從而更利于產品市場的開拓和品牌的推廣。 隨著IT企業(yè)職位的增加，技術研發(fā)人員拿高報酬必須得有理有據，這可以體現在工資結構和工資等級的區(qū)別上。每個職等的工資是一個區(qū)間，而不是一個點。這個區(qū)間就可以體現薪酬

12、的差別。 三、在行業(yè)推行寬帶薪酬模式 寬帶薪酬及其優(yōu)勢所在   所謂寬帶，主要指的是薪酬等級對應的薪酬浮動范圍加寬。按照傳統的薪酬設計，職位往往被設計成至少30多個級別，薪酬與職位基本成同級對應關系。也就是說，員工的薪酬只可能通過職位逐級提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應的工資是固定的，員工的業(yè)績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調整，并不能獲得當期利益。于是，員工要得到薪酬的提升就只有華山一條路，就是拼命向更高的職位鉆營，而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越。   寬帶薪酬設計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數，將原來過

13、多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時卻將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求的薪酬等級的提升。在這種情況下，員工即使長期安心于本職工作，職務未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當滿意的上升。只要在同一個薪酬寬帶里，如果崗位調整（即使是同級輪崗或向下一級交流），只要業(yè)績不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對于解除企業(yè)內長期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯見的。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。   在寬帶薪酬體系中，資歷已

14、經不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話。初生牛犢就不需要因為價值得不到充分體現而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負重，只要業(yè)績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。由于薪酬對應幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就又可能超過級別高出他們好幾倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為5萬元至20萬元，公司總經理的年薪為15萬元至50萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績突出，他就可能當年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對應業(yè)績的薪酬提升幅度是傳統級別工資中無法實現的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現出極大的工作熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，

15、如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取。   寬帶薪酬的設計理念中就是假設出色的專業(yè)技術人員可能比業(yè)績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價值更高，就是認為高技能的工人技師對企業(yè)的貢獻可能高于車間主任。這樣調整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在40%50%，而在寬帶薪酬體系中，職級變動幅度可能超過100%。 推行寬帶薪酬需要注意的問題   這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關注： 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確   薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要

16、推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。 要認清行業(yè)特點和競爭對手   企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現為行業(yè)的技術特點和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態(tài)來體現，

17、這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以，摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于如何選擇薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。 要與企業(yè)管理方式和組織層級結構的優(yōu)化相結合   直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結構進行優(yōu)化和變革，為其準備適宜的土壤。 合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設計

18、薪酬   要結合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區(qū)別，應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定，級差標準應該體現不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率。要橫向做職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。 出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期   任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。 要做好任職資格及工資評級工作