勘察設計單位的戰(zhàn)略性薪酬管理理念

1、勘察設計單位的戰(zhàn)略性薪酬管理理念 來源：歲月聯(lián)盟作者：佘慧璟時間：2010-06-29摘要：由于勘察設計行業(yè)外部市場環(huán)境的變化，勘察設計單位傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)顯示出較大的不適應性。本文從二級設計部門分配方式、設計人員的激勵方式和職能管理人員的激勵方式三個方面，分析了勘察設計單位樹立戰(zhàn)略性薪酬管理理念的必要性。 關鍵詞：勘察設計，戰(zhàn)略性的，薪酬管理薪酬管理，對于我國眾多從事業(yè)單位起來的勘察設計單位而言，曾經(jīng)是很簡單的工作，國家的統(tǒng)一標準省卻了單位的很多煩惱；后來隨著三項制度的改革，勘察設計單位在人員獎金的分配上獲得了更多的自主空間，每家單位都設計了富有個性的獎金分配方式，特別是在生產(chǎn)人員的獎

2、金分配上提出了各種不同的方式，也基本能達到激勵目的。然而近幾年卻有越來越多的勘察設計單位發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的薪酬管理模式變得很難繼續(xù)滿足需要，原有的薪酬管理知識和經(jīng)驗越來越吃緊！如何更加有效地開展薪酬管理成為令眾多勘察設計單位頭疼的工作。 在過去事業(yè)體制且市場競爭不激烈、人才流動性比較弱的環(huán)境下，勘察設計單位薪酬管理的目的是比較簡單的，可以說做到“按勞分配”與內(nèi)部的相對平衡這兩者的結(jié)合是最主要的目的。因為基本不存在人員的淘汰，只要能夠激發(fā)員工愿意干活，同時內(nèi)部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市場的相對穩(wěn)定加上事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，既使內(nèi)部對薪酬分配有一些抱怨聲，一般也不會對管理和發(fā)展產(chǎn)生致命

3、性的影響，可以說這是一種基于企業(yè)內(nèi)部來設計的、以解決員工管理為目標的薪酬管理模式。 但是在新時期，市場競爭的日趨激烈使勘察設計單位生存環(huán)境的風險性大大增加，企業(yè)在人力資源的使用上必須更加講究效用，再過多追求內(nèi)部平衡只能造成資源浪費、效率低下；同時隨著事業(yè)單位體制的打破和社會就業(yè)觀念的變化以及民營、外資企業(yè)對人才爭奪的加劇，傳統(tǒng)勘察設計單位因體制帶來的對人才的吸引力大大減弱，薪酬管理承擔的責任越來越大。在這種情況下，如果繼續(xù)簡單維持過去立足于企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理模式，無異于閉門造車，只會讓員工管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)。在新的形勢下，勘察設計單位需要的是一種基于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境來設計的、以滿足企業(yè)發(fā)

4、展戰(zhàn)略需要為目標的薪酬管理模式。樹立這種以戰(zhàn)略為導向的薪酬管理理念對新時期勘察設計企業(yè)的薪酬管理非常重要，它可以引導企業(yè)在薪酬管理的一系列環(huán)節(jié)發(fā)生變化。 首先是促使二級設計部門分配方式發(fā)生變化。多數(shù)的勘察設計單位以往對二級設計部門的分配方式是承包制，根據(jù)企業(yè)放權程度的不同，主要有收取管理費、業(yè)務成本和人員成本包干、業(yè)務成本與人員獎金包干等模式。這些傳統(tǒng)模式的特點是將二級部門的利益與產(chǎn)值充分掛鉤，較好地激發(fā)了二級設計部門對市場開拓和完成生產(chǎn)任務的積極性，在眾多勘察設計單位做大產(chǎn)值的階段發(fā)揮了重要作用。 但是傳統(tǒng)“以產(chǎn)值論英雄”的模式也會導致二級部門只關注產(chǎn)值這樣的短期目標，不關心質(zhì)量、服務、技術

5、提升、品牌、人才培養(yǎng)等關系企業(yè)發(fā)展的長期指標，甚至對與產(chǎn)值無關的工作不愿承擔，而在未來的競爭形勢下，這些方面才真正決定企業(yè)長期競爭力的關鍵。目前國內(nèi)有一定規(guī)模的勘察設計企業(yè)普遍都遇到如何對二級設計部門的資源進行整合、如何提升企業(yè)整體競爭力的問題，不少單位都提出了更加注重“質(zhì)”的發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)必須解決二級部門的分配方式問題。結(jié)合眾多勘察設計單位服務的經(jīng)驗，筆者認為現(xiàn)階段最簡單可性、內(nèi)部也最容易接受的方法是：在現(xiàn)有的承包模式基礎上加強對二級設計部門考核指標的導向性，也就是要真正根據(jù)的總體目標來平衡設計對二級設計部門的考核內(nèi)容，而不再是僅看產(chǎn)值一項指標。 戰(zhàn)略性薪酬理念還會促使勘察設計企業(yè)對

6、設計人員的激勵方式發(fā)生變化。傳統(tǒng)勘察設計單位對設計人員采用的一般是低固定、高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)，獎金是個人收入的主要來源，獎金的依據(jù)則是個人完成的產(chǎn)值。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時期內(nèi)起到了激發(fā)設計人員積極性的效果。但實施一段時間后，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)設計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”，最基層的設計人員圖紙畫得多、收入也高，而骨干人員卻由于整體方案出得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多，收入?yún)s反而低，慢慢地骨干人員也只愿做有產(chǎn)值的項目、不愿做沒有產(chǎn)值的管理工作。 就像對二級設計部門分配模式中所分析的，產(chǎn)值只是勘察設計單位未來發(fā)展的要素之一，所有人都只關心產(chǎn)值的企業(yè)必定無法真正走得久遠；同時人才對勘

7、察設計單位未來競爭的重要性不言而喻，無法保證骨干人才激勵的薪酬模式勢必不是最優(yōu)的模式，因此未來發(fā)展要求這種對設計人員的傳統(tǒng)激勵模式也必須進行改變。結(jié)合我國勘察設計單位的發(fā)展特點和內(nèi)部文化，筆者認為我國勘察設計單位完全走向外資設計機構(gòu)那種以能力為導向的薪酬模式至少在現(xiàn)階段也未必是最合適的，但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的影響，適當提高固定收入比例，提升技術人員的安全感，引導設計人員注重自身長期能力的培養(yǎng)，而不再是將目光僅集中于短期的產(chǎn)值。 戰(zhàn)略性薪酬理念最后還會促使勘察設計企業(yè)對職能管理人員的激勵方式發(fā)生變化。我國的勘察設計單位過去普遍有“重生產(chǎn)、輕管理”的特點，薪酬激勵的重點主要

8、是一線生產(chǎn)人員，有些對職能管理人員的簡單操作方式就是按生產(chǎn)人員的一定系數(shù)發(fā)放獎金。應該說這種方式操作簡便，與過去勘察設計單位發(fā)展中“生產(chǎn)是唯一主線”的特點也基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于穩(wěn)定，甚至與自身業(yè)績完全不掛鉤，所發(fā)揮的激勵和約束作用都非常有限，長此以往就造成我國勘察設計單位的職能管理能力普遍薄弱。 在完全計劃時代，確實對組織的職能管理能力沒有太高要求；近幾年市場逐步開放后，市場的繁榮又掩蓋了我國勘察設計單位職能管理能力薄弱的問題，這些不足也并未直接成為組織發(fā)展的絆腳石。但是隨著未來行業(yè)競爭特點的變化，市場開拓、項目管理、人力資源管理等都對企業(yè)發(fā)展越來越重要，甚至會直接決定企業(yè)與競爭對手的差距。因此如果繼續(xù)維持過去對職能管理人員的簡單激勵模式，無法通過有效的薪酬管理實現(xiàn)對相關人員激勵和約束，只會進一步制約這些能力的培育和發(fā)揮?？辈煸O計單位應該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，設計符合這些人員特點的薪酬管理模式，通過有效的激勵和約束，促使企業(yè)相關能力的培育和提升，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標