現(xiàn)金斷流葬送企業(yè)擴(kuò)張中國(guó)普馬現(xiàn)金流斷裂案例剖析

1、(一)投資現(xiàn)金流與融資現(xiàn)金流的惡性循環(huán)普馬投資模式為:注冊(cè)新公司一一已送企業(yè)擴(kuò)張注冊(cè)的公司向當(dāng)?shù)劂y行貸款建設(shè)店面一一除銷(xiāo)獲得供貨商供貨-一抽調(diào)注冊(cè)資本金、銀行貸款、拖欠的供應(yīng)商貨款和經(jīng)營(yíng)資金.汪冊(cè)下一家新公司.如此倍00合能自理智商制衍環(huán)l一家普馬店的初期投入需3500萬(wàn)至4500萬(wàn)元，而我國(guó)零售業(yè)平均毛利率口陳志斌周志顆在17克左右，平均純利潤(rùn)不足2%.利潤(rùn)相當(dāng)微薄，初期投資的收回需要很長(zhǎng)時(shí)間。普馬顯然不滿(mǎn)足于這種緩慢的賺錢(qián)速度，多家，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額100億元，可在2004一、案例簡(jiǎn)介它信奉的是"從規(guī)模要效益-一一通過(guò)開(kāi)年3月，西南地區(qū)某銀行收回2億元貸款1996年.主IJ五

2、一在美國(guó)獲得普爾斯就使各地普馬店被迫拖欠貸款和鋪?zhàn)?，長(zhǎng)店擴(kuò)張擴(kuò)大連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低整體運(yùn)營(yíng)馬特(priceSmart)特許權(quán)，注冊(cè)成立了沙店關(guān)門(mén)后，普馬陷入供應(yīng)商、業(yè)主、銀行成本，提高企業(yè)收益。但由于銀行監(jiān)管不北京普爾斯馬特會(huì)員購(gòu)物企業(yè)集團(tuán)(以下的討債風(fēng)波中領(lǐng)跑中國(guó)零售市場(chǎng)"的夢(mèng)嚴(yán)，普馬在各地的貸款大多為質(zhì)押及擔(dān)保簡(jiǎn)稱(chēng)"普馬")。作為世界500強(qiáng)之一、全球想轉(zhuǎn)瞬成空一一在不到半年的時(shí)間內(nèi)，遍貸款，質(zhì)押物往往是普馬在各地的地產(chǎn)及最大的倉(cāng)儲(chǔ)制會(huì)員店、美國(guó)第三大超市，布全囡的普馬系連鎖超市，就以多米諾骨店面，甚至是流通性極大的倉(cāng)儲(chǔ)貨物，而普馬以會(huì)

3、員告11起家并一直堅(jiān)守會(huì)員制。劉擔(dān)保多為各地普馬公司互相擔(dān)保。這種關(guān)牌的方式崩塌，速度之快讓人目瞪口呆。五一注冊(cè)的中國(guó)普馬是第一個(gè)將會(huì)員制聯(lián)擔(dān)保對(duì)普馬明顯缺乏約束力，為其騰挪二、案例點(diǎn)評(píng)理念引入中國(guó)的外資企業(yè)，但實(shí)際上它是資金帶來(lái)了便利，于是普馬開(kāi)始由投資轉(zhuǎn)一家地道的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)諾衡集團(tuán)旗下縱觀中國(guó)普馬的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，現(xiàn)金流管為投機(jī)。從2001年開(kāi)始，普馬已經(jīng)成了哪的大型連鎖企業(yè)，唯一和美國(guó)普馬這個(gè)理不當(dāng)是其失敗的主要原因。一個(gè)成功企里能得到貸款，就去哪兒開(kāi)店，開(kāi)店已不"美國(guó)最大的會(huì)員店"產(chǎn)生瓜葛的只是使業(yè)的穩(wěn)健的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)模式應(yīng)該是:經(jīng)營(yíng)再取決于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)發(fā)展的

4、需要，而是取決用了后者的品牌。盡管如此，中國(guó)普馬還和投資活動(dòng)承擔(dān)著"造血"功能，通過(guò)它們于外部資金的供給。這種畸形的擴(kuò)張方式是在成立的短短8年內(nèi)在中國(guó)開(kāi)設(shè)了近周而復(fù)始的周轉(zhuǎn)運(yùn)作為企業(yè)帶來(lái)源源不風(fēng)險(xiǎn)性顯然是極高的。由于將大量資金用50家分店，迅速躋身為中國(guó)最大的零售斷的新生血液，是企業(yè)生存的關(guān)鍵;而籌于開(kāi)設(shè)新店，從2003年到2004年5月，普商之一。如此大規(guī)模的擴(kuò)張需要大量的資資現(xiàn)金流僅僅起著間歇性的輸血作用。企馬的資金周轉(zhuǎn)已經(jīng)非常緊張，但分店仍在金來(lái)支持，而普馬擴(kuò)張步驟一般都采取了業(yè)和人體一樣，不可能完全依靠輸血生建設(shè)之中，一旦停止，將引起很大的負(fù)面

5、83;三步走"策略:第一步，先在當(dāng)?shù)刈?cè)一存，必須靠自身良好的造血機(jī)能，才能維影響，直接打擊銀行和供貨商的信心。普家公司，或由普馬獨(dú)資或與當(dāng)?shù)毓竞铣纸】档纳w。也就是說(shuō)，企業(yè)正常生馬緊繃的現(xiàn)金流顯然無(wú)法應(yīng)付這種危機(jī).資，以當(dāng)?shù)刈?cè)的普馬公司向當(dāng)?shù)劂y行貸產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需資金主要靠造血功能機(jī)因此只有更加瘋狂地開(kāi)設(shè)新店，才能以開(kāi)款。由于普馬大力拓展二線(xiàn)乃至三線(xiàn)城制所形成的現(xiàn)金流動(dòng)提供，而承擔(dān)輸血功設(shè)新店的項(xiàng)目繼續(xù)向銀行貸款。當(dāng)一家店市，政府招商心切，加上部分銀行貸款草能的籌資性現(xiàn)金流動(dòng)只在企業(yè)資金暫時(shí)出現(xiàn)虧損時(shí)，普馬的惡性現(xiàn)金循環(huán)無(wú)法應(yīng)率、預(yù)警機(jī)制缺乏，使普馬輕易獲得了大不足時(shí)起

6、調(diào)節(jié)補(bǔ)充作用。只有良好的造血付，只能期望再開(kāi)新店以平虧。此時(shí)的普量貸款。第二步，普馬用銀行貸款在當(dāng)?shù)毓δ?，才能帶?lái)充足的、源源不斷的現(xiàn)金馬好似一個(gè)病人，大量投資"失血只能租賃店面或直接購(gòu)置地產(chǎn)，投資建設(shè)店流入，才有可能償還債務(wù)、支付利息和進(jìn)依靠融資的外來(lái)"輸血"勉強(qiáng)支持，因此當(dāng)面，以除銷(xiāo)方式獲得當(dāng)?shù)毓?yīng)商供貨來(lái)經(jīng)一步進(jìn)行擴(kuò)張。尤其零售商的成本主要體2004年3月西南某銀行收回2億元貸款，營(yíng)O普馬的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流幾乎用不到自己產(chǎn)現(xiàn)在建店和商品占用上，流動(dòng)資金是其資就催發(fā)了年銷(xiāo)售額幾十億的普馬王國(guó)的業(yè)的一分錢(qián)。盡管普馬資金運(yùn)營(yíng)全部建立金鏈中重要一環(huán)

7、，一旦現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難，必迅速倒塌。在大量危險(xiǎn)的貸款除銷(xiāo)上，但如果能抓好將影響進(jìn)貨和商家信譽(yù)，進(jìn)而影響其正常(二)病態(tài)的造血功能經(jīng)營(yíng)，不僅可以降低償債的風(fēng)險(xiǎn)，還能促經(jīng)營(yíng)O普馬之死的關(guān)鍵，就在于其肆意擴(kuò)普馬現(xiàn)金流斷流主要原因之二是只進(jìn)現(xiàn)金流的良性循環(huán).可普馬擴(kuò)張的第二張引發(fā)了現(xiàn)金流危機(jī)。普馬將主要精力放依靠外部"輸血步卻將經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金，甚至還有大量注在融資與投資上，投資的目的是為了更好能。企業(yè)若要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，必須依靠來(lái)冊(cè)資本抽調(diào)至北京普馬用來(lái)作為開(kāi)設(shè)下地融資，融資的錢(qián)全用來(lái)瘋狂擴(kuò)張，兩者自于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的良性"造血"功能機(jī)一家新店的資本金，使

8、其徹底失去了造血形成惡性循環(huán)，同時(shí)又完全忽視了對(duì)經(jīng)營(yíng)制，如果有良好的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流動(dòng)機(jī)的能力已因此，普馬2003年在中國(guó)銷(xiāo)售額現(xiàn)金流的造血功能的管理，最終導(dǎo)致現(xiàn)金制，即使發(fā)生銀行追債這種暫時(shí)的資金缺達(dá)60億元時(shí)宣稱(chēng)要在2004年發(fā)展到70口，也可通過(guò)健全的現(xiàn)金預(yù)算按排和合理流干酒。?財(cái)邵陽(yáng)2005.09 ?捥?牴?卭?牬?槬?的資金調(diào)度部分化解、但與之相反.普馬用拖欠供應(yīng)商的貸款作為經(jīng)營(yíng)資金j由i同大量經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金用于開(kāi)下一家新店，再加上會(huì)員制的失敗.就使其資金更加緊張?？梢哉f(shuō)普馬"造血"機(jī)制十分薄弱，是導(dǎo)致悲劇的最重要原因。1、靠除銷(xiāo)獲得供應(yīng)商供貨。中國(guó)警馬自

9、誕生之日就引入了怪異的上一一一凡是進(jìn)入這個(gè)賣(mài)場(chǎng)的供應(yīng)商每年都必須交納數(shù)額不等的進(jìn)場(chǎng)費(fèi).高貝IJ七八千元.少則兩三千元，次年還有續(xù)場(chǎng)費(fèi):同時(shí)，還須交納5克的"綠色通道費(fèi)"，且要市公司按照貨物的利潤(rùn)空間制定2%一脫不等的年傭政策一一也就是每年必須從銷(xiāo)售收入中返還給普馬"提成此外.逢"五節(jié)一慶普馬還要求廠(chǎng)家贊助數(shù)千元的"過(guò)節(jié)費(fèi)"、"慶典費(fèi)并要支付廠(chǎng)家派駐超市促銷(xiāo)員的管理費(fèi)。而且普馬承諾的結(jié)算周期長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月以上.隨意性相當(dāng)犬。例如-個(gè)2萬(wàn)平方米的普馬大賣(mài)場(chǎng).每天銷(xiāo)售額大約100

10、萬(wàn)元.2儼月即是6000多萬(wàn)元.由于普馬一般都把貨款結(jié)算期定為3個(gè)月以上，于是就拿這6000多萬(wàn)元應(yīng)付賬款去開(kāi)新店而并非用于經(jīng)營(yíng)管理此外，因?yàn)橐恍﹪?guó)際品牌廠(chǎng)商規(guī)定，如果超過(guò)15天欠教不還.其全涼的連鎖店危機(jī)事件的邊緣七-基于商品就會(huì)被該品牌停止供貨。警馬為了避開(kāi)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，并達(dá)到長(zhǎng)期拖欠供應(yīng)商貨款的口王化成劉亭立目的.就拿國(guó)內(nèi)二線(xiàn)品牌供應(yīng)商來(lái)"充饑"。普遍情況是，國(guó)內(nèi)這些供應(yīng)商的資金非常有限.經(jīng)受不住被長(zhǎng)期拖欠貸款3普馬的倒閉正是在全國(guó)供應(yīng)商的討債聲中進(jìn)一步催化的r例如普馬北辰店遭法院查封，原因就是拖欠了"徐福iE"100多

11、萬(wàn)元貸款.被告上了法庭輸了官司。2、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金抽調(diào)用于投資。普馬也曾產(chǎn)生過(guò)巨額經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流.但無(wú)一例外全被抽調(diào)去注冊(cè)新店進(jìn)行擴(kuò)張，并沒(méi)有進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的積累和形成現(xiàn)金流的健康循環(huán)。根據(jù)各地的調(diào)查.普馬全國(guó)分店的資金調(diào)度渠道相當(dāng)有力，調(diào)集資金速度驚人O例如:在四川攀支花.開(kāi)店伊始獲得銀行抵押貸款3000萬(wàn)元，但不久即通過(guò)西南大區(qū)中心將其中2500萬(wàn)元調(diào)至北京，賬面僅余500萬(wàn)元;在云南.普馬公司共欠供貨商貸款1.6億元，其銀行賬目顯示.公司有1.3億元資金曾被北京總部調(diào)走:在長(zhǎng)沙.當(dāng)?shù)仄振R公司的2000萬(wàn)元注冊(cè)資本金于驗(yàn)資三天后即被抽走，迅速轉(zhuǎn)至北京普馬和哈爾濱普馬的銀行賬盧如此犬視模的抽調(diào)資金使普馬

12、根本沒(méi)有能力去細(xì)織經(jīng)營(yíng)管理.2003年時(shí)普馬也曾想要改革中央配送系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng).這是犬型連鎖零售企業(yè)最核心、也最致命的兩塊業(yè)務(wù).但這個(gè)時(shí)候.普馬已經(jīng)沒(méi)有錢(qián)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的改造了至2004年3月.普馬系的現(xiàn)金流已然斷流，3、會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)模式失嘆J會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市有盧儼顯著的"鏈條.目標(biāo):低價(jià)一一更多會(huì)員一一-夏多需求一一硬好的關(guān)硝力與供貨商溝通一-契低價(jià)格作為關(guān)鍵的一環(huán).會(huì)員只需每年交納一定會(huì)費(fèi).辦理會(huì)員卡.較可以在普馬店里選購(gòu)五六千種名牌優(yōu)質(zhì)商品產(chǎn)1會(huì)員制購(gòu)物在國(guó)外雖然形成了一種文化.并被證明是最有效的商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式之一.卻在中國(guó)市場(chǎng)豆"水土不服"一一-按照零售業(yè)法則.只有當(dāng)一個(gè)地區(qū)的人均GDP達(dá)到或超過(guò)3000美元，國(guó)民才基本具備會(huì)員制消費(fèi)的能力，普馬顯然違背了這一規(guī)律。特別是在中國(guó)一些二三線(xiàn)城市.幾乎沒(méi)有幾家會(huì)員制商店能夠有出色的經(jīng)營(yíng)襲現(xiàn)。會(huì)員制給普馬的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了嚴(yán)重困擾。雖然普馬也意識(shí)到了這一問(wèn)題.推出了非會(huì)員制的諾碼特超市.但仍無(wú)法改變會(huì)員和i在中國(guó)的尷尬局面及其不良的銷(xiāo)售業(yè)績(jī).可以說(shuō).會(huì)員和l營(yíng)銷(xiāo)模式的失敗使普馬的經(jīng)營(yíng)雪上加霜?，F(xiàn)金是公司的血液.而普馬的瘋狂擴(kuò)張使企業(yè)犬量"失血管理使走企業(yè).造血&quot