房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施

1、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)發(fā)展為精細(xì)化管理,成本管理則是房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理的核心,只有控制好成本 ,企業(yè)才能有盈利空間 ,才能得到持續(xù)發(fā)展 ,尤其在目前房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的 情況下。如果沒(méi)有優(yōu)于大多數(shù)企業(yè)的成本控制水平,企業(yè)就很難生存下去。因此 ,房地產(chǎn)企業(yè)提升成本管理水平迫在眉睫。一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的特點(diǎn)（一）成本控制的重點(diǎn)貫穿項(xiàng)目各環(huán)節(jié)房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是地產(chǎn)項(xiàng)目 ,各開(kāi)發(fā)項(xiàng)目既有相似之處 ,也存在著許多不同 ,產(chǎn)品各異 , 與普通工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品相比成本控制有很大的不同。工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品一旦投產(chǎn),產(chǎn)品定型 ,產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)束 ,銷售渠道也基本確定 ,成本控制主要集中

2、在材料采購(gòu)及提升生產(chǎn)效率上面。房地產(chǎn)企 業(yè)的成本控制的重點(diǎn)則始終在項(xiàng)目取得、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及銷售的各個(gè)環(huán)節(jié),一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束 ,下一個(gè)項(xiàng)目又重復(fù)一個(gè)完整開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。如果有新產(chǎn)品又將重新設(shè)計(jì)銷售,各個(gè)開(kāi)發(fā)階段又要重新循環(huán)一次。（二）成本管理工作相對(duì)復(fù)雜 房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不完全相同,即開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的多樣性決定了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制的復(fù)雜性。 房地產(chǎn)企業(yè)由于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品多樣 ,開(kāi)發(fā)產(chǎn)品相對(duì)獨(dú)立 ,成本管理工作是否有效 ,沒(méi)有單 一的產(chǎn)品成本參照 ,導(dǎo)致成本節(jié)約評(píng)價(jià)比較困難。 因此 ,房地產(chǎn)企業(yè)要做好成本管理工作 ,必須 建立起比工業(yè)企業(yè)相對(duì)復(fù)雜的成本管控措施與評(píng)價(jià)體系,才能使成本管理工作更加有效。（三）成本管

3、理水平對(duì)成本金額影響較大 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目由于資金投入量大與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品自身的獨(dú)特性,決定了房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的成本影響非常巨大。例如,產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段一個(gè)有效的設(shè)計(jì)優(yōu)化,可能減少大量的工程量 ,節(jié)約建造成本 ; 產(chǎn)品銷售的一次有效創(chuàng)新 ,可以加快項(xiàng)目銷售速度 ,節(jié)約大量銷售 成本及財(cái)務(wù)成本。成本管理的好壞對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)成本影響較大。（四）各成本管理階段相互影響明顯房地產(chǎn)項(xiàng)目各開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)成本管理影響效果明顯,如設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本管理不到位 ,勢(shì)必影響施工環(huán)節(jié)的建造成本及洽商數(shù)量 ,造成建造階段成本提高 ,如果建造階段管控不到位、施工質(zhì)量 不好、施工拖延 ,必然造成銷售困難 ,減慢銷售節(jié)奏 ,提高銷

4、售成本。 因此 ,房地產(chǎn)企業(yè)各成本控 制部門相互影響 ,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)在成本控制中注意各部門的協(xié)作。二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題 成本管理存在于房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、施工、銷售、成本核算及考核 的各個(gè)開(kāi)發(fā)鏈條與管理環(huán)節(jié)。目前 ,房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在著以下主要問(wèn)題:（一）土地獲取缺乏項(xiàng)目可行性分析 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是從土地獲取階段開(kāi)始的 ,土地獲取的好壞直接影響到房地 產(chǎn)企業(yè)的后期經(jīng)營(yíng)及盈利能力。以前房?jī)r(jià)漲勢(shì)迅猛時(shí),只要能取得土地 ,房?jī)r(jià)的漲幅很快就會(huì)覆蓋土地成本 ,企業(yè)肯定能取得較高的利潤(rùn)。土地獲取隨機(jī)性強(qiáng) ,獲取土地根本就沒(méi)有詳細(xì)的 前期調(diào)研及嚴(yán)格的可行性分

5、析?，F(xiàn)階段存在的一些虧損的項(xiàng)目 ,往往是在土地獲取階段根據(jù) 房?jī)r(jià)大幅上漲階段的經(jīng)驗(yàn) ,預(yù)計(jì)了一個(gè)較高的售價(jià) ,沒(méi)有認(rèn)真測(cè)算比較貼近現(xiàn)實(shí)的預(yù)計(jì)銷售價(jià) 格及可接受土地價(jià)格 ,導(dǎo)致獲取土地價(jià)格過(guò)高 ,最終的銷售價(jià)格遠(yuǎn)低于土地獲取階段的預(yù)期價(jià) 格。因土地價(jià)格的過(guò)高 ,導(dǎo)致開(kāi)發(fā)成本加大 ,項(xiàng)目出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)不合理規(guī)劃設(shè)計(jì)階段是在可行性研究報(bào)告的基礎(chǔ)上,對(duì)預(yù)計(jì)方案在設(shè)計(jì)階段的最終實(shí)現(xiàn) ,是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)階段成本控制的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的定位是否準(zhǔn)確,房屋功能是滿足客戶需求 ,是項(xiàng)目能否達(dá)到預(yù)期的銷售價(jià)格及銷售目標(biāo),能否將成本控制在企業(yè)可承受范圍內(nèi)的關(guān)鍵。目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)由于設(shè)計(jì)能力不足 ,將

6、大部分的設(shè)計(jì)工作交由設(shè)計(jì)院實(shí)施 ,但對(duì)設(shè)計(jì)院最終的設(shè)計(jì)成果往往缺乏審核能力。有時(shí)由于設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)水平不高,導(dǎo)致最后的設(shè)計(jì)不合理 ,不必要功能沒(méi)有有效縮減 ,使用材料成本過(guò)高 ,整體上 ,房屋造價(jià)在設(shè)計(jì)階段就偏高。 由于設(shè)計(jì)不 合理 ,后期變更洽商率較多 ,影響施工進(jìn)度 ,建造成本大幅提高 ,超出原有設(shè)計(jì)成本限額。（三）招投標(biāo)管控不嚴(yán)在各項(xiàng)招標(biāo)階段 ,選取的招投標(biāo)對(duì)象能力各異、參差不齊, 有些中標(biāo)單位可能施工能力不足 ,就會(huì)耽誤項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工期 ,拖后開(kāi)盤銷售時(shí)間 ,還會(huì)增加各項(xiàng)管理費(fèi)用及成本支出,或?qū)е率┕べ|(zhì)量問(wèn)題 ,增加后期維修成本 ,最后損害開(kāi)發(fā)企業(yè)聲譽(yù)。 在施工招標(biāo)階段 ,招標(biāo)文件不夠完善

7、, 工程量清單不全面、 不準(zhǔn)確 ,導(dǎo)致所簽訂的合同不嚴(yán)謹(jǐn) ,后期施工單位抓住所簽訂合同的漏洞 , 大幅增加變更洽商 ,使最終結(jié)算價(jià)格大幅超過(guò)原合同價(jià)格,使企業(yè)開(kāi)發(fā)成本增加。（四）工程施工管控不到位工程施工階段 ,部分房地產(chǎn)企業(yè)工程管理力量薄弱 ,管控不到位。各項(xiàng)變更、洽商管理混亂 ,變更洽商審批流程不夠明確 ,導(dǎo)致有些變更洽商在施工管理階段只有工程管理部門知曉,設(shè)計(jì)及成本管理部門并不知曉。在工程結(jié)算階段,這些變更洽商又都被施工單位拿出來(lái)交到成本結(jié)算部門 ,由于變更洽商發(fā)生時(shí)沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批,變更洽商的真實(shí)性或工程量等都很難準(zhǔn)確判斷 ,造成互相扯皮 ,最終結(jié)果是變更洽商失去控制 ,最終結(jié)算成本

8、費(fèi)用大幅度提升。（五 ）銷售費(fèi)用控制不嚴(yán) 銷售推廣費(fèi)用上限沒(méi)有明確的規(guī)定 ,銷售費(fèi)用使用也沒(méi)有明確的 使用效果考核辦法。由于管理粗放,有時(shí)雖然花費(fèi)了大量銷售費(fèi)用 ,但推廣效果并不明顯。企業(yè)在迫于銷售壓力的情況下 ,一味增加銷售費(fèi)用的投入 ,導(dǎo)致銷售費(fèi)用大大增加。（六）成本核算停留在成本反映階段 財(cái)務(wù)及合同管理部門對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本管理只是停留在成本的反映階段。 成本管理只是 成本實(shí)際發(fā)生后的記錄 ,沒(méi)有分析實(shí)際發(fā)生的成本是否合理,是否超出本階段的成本控制目標(biāo)。成本管控及考核措施缺失或流于形式,不能發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本是否偏離預(yù)定目標(biāo)并采取糾偏措施 ,導(dǎo)致成本最終超標(biāo) ,也不知道過(guò)程中哪里出了問(wèn)題。

9、各個(gè)部門不能很好地明確自己的 責(zé)任 ,企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法形成有效的成本控制管理方式,導(dǎo)致成本管理水平停滯不前 ,成本費(fèi)用居高不下。三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在問(wèn)題的改進(jìn)措施（一）提高全員成本管理意識(shí)、加強(qiáng)制度建設(shè)成本管理水平不高 ,最主要的原因就在于成本管理意識(shí)不到位。成本管理的意識(shí)還停留 在房地產(chǎn)暴利時(shí)期的水平 ,致使成本管理意識(shí)淡薄 ,成本管理制度缺失或流于形式。 目前 ,在各 項(xiàng)成本高企競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下 ,房地產(chǎn)企業(yè)提高成本管理水平,就是提高利潤(rùn)率 ,這是在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存下來(lái)的關(guān)鍵。因此,房地產(chǎn)企業(yè)必須提高成本控制意識(shí),并在企業(yè)成本管理中,建立一套全面覆蓋、 有效實(shí)施的成本控制制度 ,落

10、實(shí)成本控制各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任 ,做到事前有 指標(biāo)、事中有控制、事后有考核?？苛己玫某杀竟芸匾庾R(shí)及有效的成本管控制度,可以把總成本控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。（二）完善土地獲取階段的投資分析土地獲取階段 ,企業(yè)最重要的是要對(duì)可開(kāi)發(fā)業(yè)態(tài)及房屋售價(jià)作出準(zhǔn)確的估計(jì),土地獲取階段的銷售、成本、利潤(rùn)分析不能隨意進(jìn)行,要有較強(qiáng)的預(yù)期嚴(yán)謹(jǐn)性。土地獲取階段的投資盈利分析中 ,房屋開(kāi)發(fā)類型必須根據(jù)地塊規(guī)劃指標(biāo),由設(shè)計(jì)、銷售、成本、財(cái)務(wù)多部門經(jīng)過(guò)多輪討論作出各部門都認(rèn)為可行的方案,不能只由土地獲取部門一個(gè)部門來(lái)決策。根據(jù)房屋開(kāi)發(fā)類型方案并結(jié)合周邊相同類型房屋售價(jià)及房?jī)r(jià)走勢(shì)作出房?jī)r(jià)銷售預(yù)期,以售價(jià)推算出可承受的土地價(jià)格 ,

11、只有這樣 ,土地獲取后開(kāi)發(fā)成本才不會(huì)超標(biāo)。土地獲取階段各部門應(yīng)有明確的分 工,并落實(shí)責(zé)任 ,不能出現(xiàn)土地獲取成本過(guò)高無(wú)法落實(shí)責(zé)任的問(wèn)題。（三 ）提高設(shè)計(jì)部門人員素質(zhì) ,各部門配合細(xì)化設(shè)計(jì)方案規(guī)劃設(shè)計(jì)的好壞 ,直接決定了后期開(kāi)發(fā)建設(shè)階段成本高低,如果設(shè)計(jì)完成 ,依靠后期施工環(huán)節(jié)大幅節(jié)約成本是非常困難的。以前的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)設(shè)計(jì)力量比較薄弱,設(shè)計(jì)工作主要由設(shè)計(jì)院完成 ,而如今要使設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)能夠符合業(yè)態(tài)及國(guó)家規(guī)范要求,又要節(jié)約后期建造成本。所以 ,開(kāi)發(fā)企業(yè)首先要加強(qiáng)自身設(shè)計(jì)部門的水平,聘任設(shè)計(jì)專業(yè)出身、有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才 ,組建相應(yīng)的設(shè)計(jì)部門 ,這樣既便于與設(shè)計(jì)院溝通 ,指導(dǎo)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)工作 ,

12、又能夠?qū)彶樵O(shè) 計(jì)院設(shè)計(jì)成果的優(yōu)劣 ,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 ,減少后期設(shè)計(jì)變更 ,節(jié)約后期變更成本。其次 ,設(shè)計(jì)開(kāi)始前 ,最 好能夠在符合項(xiàng)目定位的前提下 ,找多家設(shè)計(jì)院提供多種設(shè)計(jì)方案 ,房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、 成本、工程等部門參與 ,篩選出最優(yōu)方案。在最終方案確定后,設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)工作的過(guò)程中也要召集相關(guān)部門跟進(jìn)設(shè)計(jì)結(jié)果 ,在設(shè)計(jì)階段對(duì)最終方案進(jìn)一步優(yōu)化 ,在滿足客戶使用功能的 前提下 ,去除不必要功能 ,選用性價(jià)比高的施工材料 ,使設(shè)計(jì)功能無(wú)浪費(fèi) ,施工材料成本最優(yōu) , 減 少施工階段變更洽商。（四 ）建立合作單位數(shù)據(jù)庫(kù) ,細(xì)化標(biāo)底及合同條款房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在招標(biāo)前對(duì)所要投標(biāo)的單位進(jìn)行詳盡的考察 ,招標(biāo)時(shí)

13、設(shè)立必要的投標(biāo)門檻 , 使不達(dá)標(biāo)的企業(yè)不能投標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部要建立合作單位數(shù)據(jù)庫(kù),掌握合作單位總體情況。對(duì)長(zhǎng)期信用良好、工程施工優(yōu)秀的企業(yè)要加強(qiáng)合作 ,投評(píng)標(biāo)階段要設(shè)立相應(yīng)的加分項(xiàng) ,增加合作良 好的企業(yè)的中標(biāo)概率 ,對(duì)于那些信譽(yù)不好的企業(yè)要建立黑名單 ,禁止這些企業(yè)投標(biāo) ,避免后期 給企業(yè)增加意外成本 ,造成其他方面的負(fù)面影響。在編制招標(biāo)工程量清單的過(guò)程中 ,要建立制 度 ,落實(shí)責(zé)任 ,核對(duì)工程量清單的準(zhǔn)確性及全面性 ,避免后期出現(xiàn)漏項(xiàng)導(dǎo)致變更 ,而增加后期結(jié) 算成本。 合同簽訂過(guò)程中 ,應(yīng)與施工單位簽訂限定總價(jià)的合同 ,如非要簽訂浮動(dòng)總價(jià)合同 ,應(yīng)當(dāng) 詳細(xì)規(guī)定合同價(jià)格浮動(dòng)的條件及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),使

14、合同總價(jià)控制在一定范圍。（五 ）加強(qiáng)施工管理 ,理順變更洽商審批流程在施工過(guò)程中 ,相應(yīng)的變更洽商在所難免 ,公司內(nèi)部也必須建立合理有效的變更洽商認(rèn)定 機(jī)制 ,保證變更洽商符合公司管理規(guī)定 ,變更洽商必須經(jīng)過(guò)合理的審批后,施工單位才能施工。最終結(jié)算階段 ,只有經(jīng)過(guò)公司正規(guī)審批程序的變更洽商才予以承認(rèn),未經(jīng)正規(guī)審批的變更洽商不予認(rèn)可 ,嚴(yán)格審批流程 ,保證變更洽商的真實(shí)性及工程量的準(zhǔn)確性。（六 ）嚴(yán)控銷售費(fèi)用總量 ,建立推廣效果獎(jiǎng)懲機(jī)制銷售費(fèi)用方面 ,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要根據(jù)項(xiàng)目業(yè)態(tài)及銷售額,提取一定比例的銷售費(fèi)用 ,設(shè)定銷售費(fèi)用限額 ,并在銷售費(fèi)用各個(gè)功能如咨詢費(fèi)、推廣費(fèi)、銷售傭金等功能方面進(jìn)行分

15、配 , 將這些費(fèi)用與相關(guān)單位等工作效果與實(shí)際銷售效果進(jìn)行掛鉤,并制定相應(yīng)的推廣效果考核辦法。銷售費(fèi)用支出后要定期進(jìn)行考核 ,費(fèi)用花出去 ,沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果的情況要及時(shí)查找原因,對(duì)于因市場(chǎng)原因?qū)е碌囊m時(shí)調(diào)整銷售策略,對(duì)于因銷售部門及合作單位自身原因?qū)е碌?要建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制。嚴(yán)格控制銷售費(fèi)用的使用總額及效果,對(duì)于長(zhǎng)期不能滿足銷售推廣需要的合作方要有清退機(jī)制 ,只有這樣 ,銷售費(fèi)用才能在控制總額的同時(shí)達(dá)到推廣效果。（七 ）加強(qiáng)成本核算 ,變事后反映為事前有指標(biāo) ,事中有控制第一 ,要建立健全全面預(yù)算制度 ,項(xiàng)目總體的成本及項(xiàng)目年度的成本總額都要有比較詳盡 的預(yù)算 ,預(yù)算要層層下達(dá) ,責(zé)任成本落

16、實(shí)到各個(gè)部門 ,落實(shí)到個(gè)人。 第二 ,要建立成本定期匯報(bào)分 析制度 ,成本核算部門不能只是一個(gè)已發(fā)生成本的反映部門,應(yīng)將已發(fā)生成本與總體預(yù)算及月度、年度成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比 ,定期召開(kāi)成本分析會(huì) ,分析成本節(jié)約及超支原因。對(duì)于有效 控制成本的管理方法要堅(jiān)持及推廣 ,必要的要形成制度 ,對(duì)于成本超支的 ,要找出原因 ,改進(jìn)成 本控制方法 ,形成事中控制成本的有效機(jī)制。 第三 ,要推進(jìn)信息化管理 ,以前成本核算管理粗放 與信息化不足有較大關(guān)系 ,由于信息化不足造成各部門成本數(shù)據(jù)相互割裂、數(shù)據(jù)不共享 ,數(shù)據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 ,過(guò)程中對(duì)某項(xiàng)成本分析取數(shù)困難或不同部門出具的數(shù)據(jù)分析結(jié)果不一致 ,導(dǎo)致成 本控制是否有效無(wú)法確定 ,成本控制水平裹足不前。 目前 ,由于互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展 ,基于互聯(lián)網(wǎng) 的成本管理平臺(tái)已趨于成熟 ,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要盡快建立基于互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一成本管理平臺(tái) ,便 于自身的成本核算、反映及決策分析。（八）建立有效的成本控制考核機(jī)制有效的管理制度必須要有考核獎(jiǎng)懲機(jī)制,才能得到執(zhí)行 ,成本管理也是如此。房地產(chǎn)企業(yè)在建立健全各項(xiàng)成本管理制度的同時(shí),也要建立健全責(zé)任成本考核機(jī)制。至少每年要根據(jù)成本實(shí)際運(yùn)行情況與年度預(yù)算情況進(jìn)行對(duì)比,根據(jù)公司考核制度規(guī)定 ,對(duì)各部門責(zé)任成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲 ,做得