柯達(dá)電子公司流程局部再造管理的案例分析

1、柯達(dá)電子公司流程局部再造管理的案例分析分析一下柯達(dá)電子（上海）有限公司對其生產(chǎn)活動的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點(diǎn)：1 1 再造的范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體組織的沖擊力很小。公司的其他幾個部分 甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。2 2、牽涉面小。在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等 職能部門人員。事實(shí)上該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們 并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與

2、以前基本上是相同的。這里再造的重點(diǎn)，是流程各環(huán) 節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職 能部門的管理。再造流程后，他們的“身”與“心”達(dá)到和諧的統(tǒng)一。3 3、再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對流程 進(jìn)行重新設(shè)計。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流 程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點(diǎn)突破方式中的一種，即活動承擔(dān)者 的突破?？梢哉f，簡單得不能再簡單了。4 4、實(shí)施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得

3、利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過程中的阻力就越大。從柯達(dá)公司的再造流程的過 程來看受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對流程負(fù)整個責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此， 對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時 進(jìn)行，如績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎勵的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強(qiáng)調(diào)的

4、工 作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造 的經(jīng)理只是個別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費(fèi)時間十分 短暫。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的 反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時相比，有明顯的減弱。可見，系統(tǒng)再造是必然的。柯達(dá)（電子）再造流程的過程企業(yè)流程的局部再造，就是選擇企業(yè)中有必要再

5、造的流程進(jìn)行再設(shè)計。下面，我們再結(jié)合一個從組織整體角度來觀察局部再造的實(shí)例，以加深我們對局部流程再造的理解與認(rèn)識?？逻_(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（KodakKodak）在上海的全資子公司，19961996 年 3 3 月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員 工 400400 多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APSAPS相機(jī)、CBIOCBIO 相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng) 理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本

6、控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計劃、 生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé) ; ; 物料的采購與出貨由 物料部經(jīng)理負(fù)責(zé) ; ;工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé) ; ; 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的 各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛 盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為已任， 對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單 個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問 題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到

7、了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對 產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 - 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。19971997 年 3 3 月，盛行于美國的流程再造 （ReengineeringReengineering） 的熱潮傳到柯達(dá)電子 （上海）有限公司，公司決定 對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功 的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。 其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為 主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能

8、部門經(jīng)理，能夠生人者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝 任者則另作安排。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由產(chǎn)品 經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIOCBIO 經(jīng)理、CAMCCAMC 經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與 APSAPS 經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新 的流程圖中十分顯赫。再造流程給柯達(dá) （電子 ）帶來的變化經(jīng)過再造流程后，柯達(dá)電子 （上海 ）有限公司

9、，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn) 效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者- 部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品 經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：1 1、責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮 于事的現(xiàn)象比比皆是。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的 工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對顧客的滿意負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作 強(qiáng)度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象

10、并不多見，再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空 見慣。2 2、 權(quán)力的擴(kuò)大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計劃， 決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此， 他們的自主決策權(quán)迅速增加。3 3、 避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán) 節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時， 各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙 于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，

11、原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品 流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中 精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。4 4、工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對 整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各 部門經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品 經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。5 5、顧客成為第一服務(wù)對象。 在再造流程前的組織

12、架構(gòu)里， 各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況， 而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心 ; ; 一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后， 各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡 量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的 對象了。6 6、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡 單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán) 節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)

13、的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè) 知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識。總之，再造流程在柯達(dá)電子 （ 上海 ）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破組織的藩 籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多 大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化，再造前，他們是流程 運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者， 他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值 ; ; 再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者， 他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。再造流程給他們帶來的影響及其個中滋味，原工程部經(jīng)理、現(xiàn) 為 APSAPS 經(jīng)理講道：“再造流程前，我們是傳聲筒，充