管理會(huì)計(jì)案例索引

1、管理會(huì)計(jì)案例索引（六）一、成本管理（一）寶鋼特鋼的“三化”成本管理?yè)?jù)新會(huì)計(jì)2017年第03期“制造業(yè)三化（SRV成本管理創(chuàng)新探索 來(lái)自寶鋼特鋼的實(shí)踐” 介紹， 寶鋼特鋼結(jié)合自身產(chǎn)品差異大、 小批量多工序 的特點(diǎn)，按照標(biāo)準(zhǔn)成本法的基本思路，構(gòu)建了“三化” （SRV （責(zé)任體系化、數(shù)據(jù)精細(xì)化、價(jià)值可視化）成本管理法，有效解決了成本體系、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和價(jià)值 引導(dǎo)等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了成本管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效支撐。第一，責(zé)任體系化。以“三級(jí)管控、四到班組”為手段，建立三級(jí)成本管控 體系，強(qiáng)調(diào)體系完整、責(zé)任落地、對(duì)標(biāo)找差和 PDC A做到責(zé)任清晰、體系完備， 從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任體系化?！叭?jí)管控” 指建立和完善二級(jí)廠

2、部、三級(jí)分廠和作業(yè)區(qū) / 班組的三級(jí)成 本管控體系，分三級(jí)開(kāi)展指標(biāo)“ PDCA循環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)基層成本管理體系的全覆 蓋。廠部推行成本目標(biāo)管控， 建立目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）成本倒逼機(jī)制； 分廠聚焦生產(chǎn)線， 推進(jìn)成本指標(biāo)管控“ PDCA，對(duì)目標(biāo)層層分解，提出了“三個(gè)不”的指標(biāo)管控要 求；班組重點(diǎn)開(kāi)展班組對(duì)標(biāo)、實(shí)時(shí)分析和持續(xù)改善。“四到班組”以班組或作業(yè)區(qū)為核心，分別指“成本指導(dǎo)到班組” “成本分 析到班組”“成本評(píng)價(jià)到班組” 和“成本對(duì)標(biāo)到班組” 。通過(guò)每周一次成本巡導(dǎo)， 周指標(biāo)對(duì)比分析到班組， 將成本指標(biāo)納入每個(gè)員工的績(jī)效考核中， 以及開(kāi)展班組 指標(biāo)橫向?qū)?biāo)等舉措，全面推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)成本管理與改善。第二，數(shù)據(jù)精

3、細(xì)化。從“成本爐爐清與效益單單明”著手，全面推進(jìn)成本數(shù) 據(jù)精細(xì)化管理。根據(jù)冶煉區(qū)域特點(diǎn)， 設(shè)計(jì)相關(guān)跟蹤臺(tái)賬與編制分析報(bào)表， 滿足“成 本爐爐清” 數(shù)據(jù)精細(xì)化管理的要求。 通過(guò)對(duì)每單合同全流程成材率和成本及盈利 情況進(jìn)行跟蹤分析，做到“效益單單明”，支撐公司經(jīng)營(yíng)決策。第三，價(jià)值可視化。 寶鋼特鋼根據(jù)各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)主要工序， 分門(mén)別類針對(duì)作業(yè) 動(dòng)因，編制“價(jià)值可視化”卡片，并印刷張貼；設(shè)計(jì)作業(yè)動(dòng)因跟蹤表，按月進(jìn)行 跟蹤分析， 消除不增值的作業(yè)， 優(yōu)化各項(xiàng)成本作業(yè)； 通過(guò)公司宣傳平臺(tái)以及成本 例會(huì)等，對(duì)“價(jià)值可視化”推進(jìn)工作進(jìn)行宣傳和推廣；通過(guò)評(píng)選“標(biāo)桿班組”等 手段，對(duì)“價(jià)值可視化”工作的落實(shí)進(jìn)行推進(jìn)

4、和檢查，同時(shí)加強(qiáng)應(yīng)用。（二）上海鐵路局成本管控創(chuàng)新實(shí)踐據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì) 2017年第 01期“加強(qiáng)成本管控創(chuàng)新，推進(jìn)鐵路企業(yè)轉(zhuǎn)型 發(fā)展”專題介紹： 面對(duì)鐵路管理體制、 經(jīng)營(yíng)機(jī)制及經(jīng)營(yíng)形勢(shì)等內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的 巨大變化，上海鐵路局在成本管控方面進(jìn)行了有效的探索創(chuàng)新。 其具體做法如下： 第一，整合應(yīng)用多項(xiàng)預(yù)算管理工具，統(tǒng)領(lǐng)成本管理全過(guò)程。（ 1）上海局自 2011 年開(kāi)始實(shí)施“全口徑預(yù)算”，從預(yù)算源頭將運(yùn)輸核心業(yè)務(wù)、運(yùn)輸其他業(yè)務(wù) 和非運(yùn)輸業(yè)務(wù)， 以及資金、 資產(chǎn)及人員等資源全部納入統(tǒng)籌范圍， 從效益最大化 角度統(tǒng)籌編制、 執(zhí)行全口徑預(yù)算， 對(duì)全局經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行全面整合， 改 變了以往各自分割、輕

5、整體重局部的狀態(tài)。（ 2）堅(jiān)持預(yù)算閉環(huán)管理，放大成本 管控激勵(lì)約束效應(yīng)。包括構(gòu)建全局預(yù)算指標(biāo)體系；預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整及評(píng)價(jià) 全過(guò)程與業(yè)務(wù)部門(mén)保持溝通對(duì)接； 將預(yù)算的可控性滲透到每一個(gè)環(huán)節(jié)， 形成自控、 他控、互控的預(yù)算管理立體體系；落實(shí)績(jī)效考核制度等。（ 3）通過(guò)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成 本定額管理體系和劃小核算單元，使成本更加準(zhǔn)確，為成本有效管控強(qiáng)化基礎(chǔ)。 （4）開(kāi)展增收節(jié)支提效工作，每年制定具體措施上百條，并將每一條措施細(xì)化 落實(shí)到各部門(mén)、 站段、車間、班組等責(zé)任主體， 明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任， 推動(dòng)全員、 全過(guò)程、全面創(chuàng)效。第二，探索“五項(xiàng)結(jié)合”成本管控方向。不斷探索成本管理與技術(shù)創(chuàng)新、管 理創(chuàng)新、生產(chǎn)

6、作業(yè)流程優(yōu)化、創(chuàng)效分析指導(dǎo)決策、供應(yīng)鏈管理等方面的結(jié)合，力 求成本管控與運(yùn)輸生產(chǎn)實(shí)際緊密結(jié)合， 促進(jìn)業(yè)務(wù)流程和資源統(tǒng)籌優(yōu)化， 降低成本 耗用。第三，利用信息化手段搭建燃油管理大數(shù)據(jù)平臺(tái)， 建立機(jī)車能耗全面成本管 理體系。南京東機(jī)務(wù)段開(kāi)發(fā)了一個(gè)數(shù)據(jù)采集集成平臺(tái) 燃油消耗監(jiān)測(cè)管理系 統(tǒng)，把燃料收發(fā)、報(bào)單統(tǒng)計(jì)、熱力監(jiān)管、財(cái)務(wù)結(jié)算各相關(guān)部門(mén)有機(jī)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)信 息互通、資源共享、各取所需，把機(jī)車能耗預(yù)算核定、過(guò)程監(jiān)控、針對(duì)性措施的 制定及責(zé)任考核等管控全過(guò)程貫穿起來(lái)。同時(shí)實(shí)施燃油消耗動(dòng)態(tài)監(jiān)控和深度分 析，有效控制機(jī)車用油成本。第四，區(qū)分不同車底，以客車運(yùn)行“公斤 / 輛小時(shí)”為指標(biāo)對(duì)柴油單耗予以 管控，同

7、時(shí)強(qiáng)化考核激勵(lì)的有效做法，進(jìn)一步優(yōu)化鐵路發(fā)電車柴油單耗管控。第五，探索“檢養(yǎng)修”分開(kāi)的生產(chǎn)組織變革，引入作業(yè)成本法，從事前、事 中、事后三個(gè)層面對(duì)工務(wù)維修成本進(jìn)行控制。一方面采取“檢養(yǎng)修”分開(kāi)的生產(chǎn) 組織改造，即分別設(shè)立檢查工區(qū)、維修工區(qū)和線路工區(qū)。檢查工區(qū)負(fù)責(zé)“檢查、 分析、建議計(jì)劃、驗(yàn)收”四大環(huán)節(jié)，維修工區(qū)負(fù)責(zé)線路養(yǎng)護(hù)維修的作業(yè)環(huán)節(jié)；線 路工區(qū)負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)的設(shè)備巡查、營(yíng)業(yè)線施工監(jiān)督、外部環(huán)境和應(yīng)急值守等。 另一方面運(yùn)用作業(yè)成本法實(shí)施維修成本控制分析。 具體包括建立作業(yè)中心、 按檢 查、維修，設(shè)備或維修工作量確定成本動(dòng)因；對(duì)作業(yè)進(jìn)行事前、事中和事后的成 本控制等。（三）XF速運(yùn)的供應(yīng)鏈成本

8、管理體系據(jù)財(cái)會(huì)月刊 2017 年 01 期“第三方物流企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理模式探析” 介紹： XF 速運(yùn)一直致力于其供應(yīng)鏈上下游的延伸及標(biāo)準(zhǔn)速運(yùn)供應(yīng)鏈的完善，以 直營(yíng)模式、 航空運(yùn)輸、智能化業(yè)務(wù)系統(tǒng)等為基礎(chǔ)， 成功建立了供應(yīng)鏈成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，占據(jù)全國(guó)快遞行業(yè)將近 60%的市場(chǎng)份額。其主要做法有：第一，構(gòu)建基于流程優(yōu)化的內(nèi)部供應(yīng)鏈成本管理。（1）基于物流建立運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)。 2015 年 XF 速運(yùn)開(kāi)始建設(shè)倉(cāng)網(wǎng)，基于速運(yùn)信息系統(tǒng)，在全國(guó)范圍設(shè) 立分配中心和分倉(cāng)，大幅提高了送達(dá)速度，單票物流時(shí)效較之前提升了近 30 小 時(shí)，而運(yùn)營(yíng)成本下降了 20%。（ 2）基于資金流建立資金成本優(yōu)勢(shì)。第三方物流 企業(yè)

9、的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是品種多、批量少，適合采用作業(yè)成本法核算物流作業(yè)成本。 X F 速運(yùn)利用作業(yè)成本法核算產(chǎn)品在物流各作業(yè)中心的成本， 以此來(lái)發(fā)現(xiàn)過(guò)度耗費(fèi) 的作業(yè)中心，進(jìn)而采取相應(yīng)的手段進(jìn)行控制，達(dá)到優(yōu)化資源配置的效果。（3）基于信息流建立管理成本優(yōu)勢(shì)。 XF 速運(yùn)的直營(yíng)模式使企業(yè)從總部到分支機(jī)構(gòu)再 到受理點(diǎn)均實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，這使得 XF速運(yùn)在服務(wù)的時(shí)效性和管理標(biāo)準(zhǔn) 化方面獲得壓倒性的優(yōu)勢(shì)， 也使得 XF 速運(yùn)更容易實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程與運(yùn)作 方式。第二，構(gòu)建基于戰(zhàn)略協(xié)同的外部供應(yīng)鏈成本管理。 一方面， 通過(guò)橫向戰(zhàn)略協(xié) 同形成時(shí)間成本優(yōu)勢(shì)。 XF 速運(yùn)與同行業(yè)其他企業(yè)聯(lián)合投資研發(fā)和運(yùn)營(yíng)智能快遞 柜

10、，解決物流最后一公里難題， 大大降低了運(yùn)輸和配送成本中的人力成本， 提高 了效率。另一方面，通過(guò)縱向戰(zhàn)略協(xié)同形成關(guān)系成本優(yōu)勢(shì)。 XF 速運(yùn)通過(guò)組建航 空公司及購(gòu)買(mǎi)機(jī)腹艙， 運(yùn)用較低的關(guān)系成本保證了服務(wù)質(zhì)量?jī)r(jià)值， 形成供應(yīng)鏈一 體化管理。二、預(yù)算管理三類集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的三種適配模型 據(jù)財(cái)務(wù)研究 2016 年 06 期“集團(tuán)公司全面預(yù)算管理適配模型研究基 于神華、華潤(rùn)和國(guó)投的多案例分析”介紹：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)模式理論，企業(yè)的組織 類型可分別歸為直線職能型（ U 型）、控股公司結(jié)構(gòu)（ H 型）和事業(yè)部制（ M 型）?；诮M織結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)所適配的預(yù)算管理體系也有所不同。第一，神華集團(tuán)是U型企業(yè)，是

11、戰(zhàn)略規(guī)劃型集團(tuán)公司，屬于全面控制和全程 控制。這類企業(yè)適宜采用集權(quán)型全面預(yù)算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團(tuán)總部是預(yù) 算決策機(jī)構(gòu)， 是集團(tuán)預(yù)算的編制者和下達(dá)者， 子公司基本不參與預(yù)算的編制， 更 多體現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行主體； 集團(tuán)總部強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能， 在預(yù)算目標(biāo)確定的 基礎(chǔ)上將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系， 編制流程主要以自 上而下的方式為主，集團(tuán)通過(guò)預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合性特征對(duì)下屬單位實(shí)施控制， 對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行全面綜合評(píng)價(jià)。第二，國(guó)投集團(tuán)是H型企業(yè)，是戰(zhàn)略控制型集團(tuán)公司，適宜采用折中型全面 預(yù)算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團(tuán)總部根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略， 提出集團(tuán)戰(zhàn)略 預(yù)算大

12、綱和預(yù)算假設(shè)， 對(duì)成員單位編制的預(yù)算進(jìn)行審批和下達(dá)， 編制流程主要以 上下結(jié)合的方式為主， 總部著重審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算， 對(duì)獲準(zhǔn)通過(guò)的業(yè) 務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控，按照預(yù)算監(jiān)控的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。第三，華潤(rùn)集團(tuán)是M型企業(yè)，是財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)公司，適宜采用分權(quán)型全面 預(yù)算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團(tuán)總部確立導(dǎo)向型的預(yù)算目標(biāo)， 主要進(jìn)行資本管 理，審定資本預(yù)算并分配資本， 子公司主要進(jìn)行具體運(yùn)營(yíng)， 享有較為充分的預(yù)算 決策權(quán)并可根據(jù)情況變化進(jìn)行預(yù)算調(diào)整， 預(yù)算編制流程主要以自下而上的方式為 主，集團(tuán)總部利用預(yù)算監(jiān)控來(lái)保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 但預(yù)算監(jiān)控以不損害各子公 司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為前提，

13、集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)子公司的預(yù)算考核和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)， 以 確定“繼續(xù)持有”或“賣(mài)出”子公司。三、財(cái)務(wù)共享 A 保險(xiǎn)：用財(cái)務(wù)共享做減法據(jù)新理財(cái)2017年Z1期“一家保險(xiǎn)公司的共享征程”介紹，A公司由總部制定統(tǒng)一建設(shè)模板、規(guī)范化作業(yè)手冊(cè)，以標(biāo)準(zhǔn)模式自上而下推進(jìn)共享中心建設(shè)， 將原本分散的 368個(gè)核算單位集中為 38個(gè)省級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。其具體做法 有：第一，高管掛帥。A公司副總裁親自掛帥成立項(xiàng)目組，CFOS各分公司的總 經(jīng)理深度參與，確保了財(cái)務(wù)共享中心的順利推進(jìn)。第二，分批試點(diǎn)。A公司第1批2家試點(diǎn)，第2批4家試點(diǎn)，第3批32家 快速?gòu)?fù)制，循序漸進(jìn)推進(jìn)共享建設(shè)。第三，對(duì)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。 全面梳理了公司 10大類費(fèi)用涉及的 49張單 據(jù)和 79 條審批流程，確立了費(fèi)用管控模式，完善了費(fèi)用預(yù)算管理制度，并編寫(xiě) 了費(fèi)用預(yù)算管理辦法和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)指導(dǎo)說(shuō)明等。第四，確立共享中心模式。A公司從可控性、功能拓展性、成本、可行性等 方面進(jìn)行綜合分析， 同時(shí)考慮到其布局全國(guó)的戰(zhàn)略需要， 最終建立了“兩個(gè)中心、 兩級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)” 的財(cái)務(wù)共享中心模式。 兩個(gè)中心，