非貨幣性薪酬

1、非貨幣性薪酬    摘 要 非貨幣性薪酬已經引起理論界和管理實踐人士的廣泛關注，非貨幣性薪酬已經成為現(xiàn)代組織管理的重要工具。然而， 到目前為止，還沒有專門系統(tǒng)地對非貨幣性薪酬進行研究的成果。本文對涉及非貨幣性薪酬的若干問題，包括如何定 義非貨幣性薪酬?為什么要在現(xiàn)代組織管理中強調非貨幣性薪酬?非貨幣性薪酬有哪些基本特點?如何改善組織的 非貨幣性薪酬管理等問題進行了探討，旨在拋磚引玉，引起各方對非貨幣性薪酬更多的關注。 關鍵詞 非貨幣性薪酬；問題；探討 1990年約翰·E·特波曼提出“全面薪酬制度理論”，認為薪酬除包括金錢與物質范疇外，

2、還應包括員工的間接收入(福利)和一些非經濟性報酬(員工的心理收入)即非貨幣性薪酬，隨后全面薪酬制度理論被“美國薪酬協(xié)會”接受，非貨幣性薪酬從此進入理論界和管理實踐人士的視野。 現(xiàn)代社會的組織環(huán)境發(fā)生了很大的變化。現(xiàn)代組織是在整個社會物質財富更充裕的背景下運行的，組織將面對更多年輕的、具有現(xiàn)代知識的、更富個性的、物質基礎更好的員工，這些員工對金錢的敏感性更差，反之更注重對更高層次需要滿足的追求，更注重對生活品質提高的追求。因此，現(xiàn)代組織的薪酬管理如果仍然停留在貨幣性薪酬方面是遠遠不夠的，這樣就要求我們加強對非貨幣性薪酬的研究。 一、如何定義非貨幣性薪酬 現(xiàn)有談及非貨幣性薪酬的論著和文章中，更多的

3、是在對薪酬進行定義或分類時，順帶給出一個關于非貨幣性薪酬的定義，并舉例加以說明，非貨幣性薪酬也有表述為非經濟性薪酬、邊緣性薪酬、無形薪酬等。主要有幾種觀點。 1.形式薪酬說。形式薪酬說認為非貨幣性薪酬是薪酬的一種表現(xiàn)形式。如：文躍然認為，在對薪酬進行界定時，根據表現(xiàn)形式的不同，薪酬可劃分為貨幣的和非貨幣的兩種。非貨幣性薪酬是公司以實物、服務或安全保障等形式支付給員工的報酬形式，大多數表現(xiàn)為員工福利或額外薪酬，包括保障計劃(提供家庭福利、改善健康狀況、并為失業(yè)、傷殘或嚴重疾病等災難性原因引起的收入損失作出補償)、帶薪非工作時間(提供帶薪休假)和服務(為員工家庭提供補助，如學費補助和子女入托補助)

4、等。郁琴認為：非貨幣性薪酬是指以非貨幣形式發(fā)放給員工的待遇，其作用為滿足員工多方面的需求。比如企業(yè)為員工提供的帶薪進修、深造或培訓的機會，資助員工完成某方面的學業(yè)，提供假期旅游，授予優(yōu)秀員工榮譽稱號，為員工成立互助基金等。 2.廣義薪酬說。廣義薪酬說認為非貨幣性薪酬是廣義薪酬的一部分，包括非物質薪酬和非貨幣薪酬。如：李新建等的企業(yè)薪酬管理概論認為薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬是指雇員在企業(yè)中所獲得的全部報酬或獎酬，有非物質形式，比如工作滿意度、精神方面的嘉獎以及培訓和晉升的機會等，也有非貨幣形式支付的部分為員工福利(benefit)。 3.機理薪酬說。孫劍平的薪酬管理經濟學與管理學視覺的耦合

5、分析在談及薪酬分類時，依薪酬的發(fā)生機理，把薪酬分為內在的薪酬和外在的薪酬。內在的薪酬產生于工作者的工作本身，它是指工作者把工作本身當作是一種商品或消費品。工作者把工作的全部內容均作為是商品或消費品的情況可能是極為少見，但將工作中的部分內容看作是商品或消費品的情況則可能在一定程度上具有普遍性。以下一些工作內容對一些工作者來說會在不同程度上被看作是商品：參與決策的權力，能夠發(fā)揮潛力的工作機會，自主且自由地安排自己的工作時間，較多的職權，較有興趣的工作，個人發(fā)展的機會，多元化的活動等等。 外在的薪酬由競爭性的貨幣性薪酬、福利性薪酬和非財務性薪酬三部分組成。福利性薪酬有非貨幣性的也有貨幣性的，一般說來

6、主要是非貨幣性的。非財務性的薪酬項目主要有：較舒適的辦公室，較感興趣的指定工作，業(yè)務用的名片，動聽的頭銜，私人秘書，良好的工作氛圍，良好的人際關系，主管的鼓勵性微笑，等等。 4.集合說。集合說認為非貨幣性薪酬通常是員工所渴望的東西的“集合”。類似的說法有非貨幣性薪酬是指工資獎金等貨幣以外林林總總的待遇。 綜上可見，關于非貨幣性薪酬還沒有一個普遍被接受的定義。本文認為在對非貨幣性薪酬進行定義時，要把握幾點。首先，它是薪酬，是來自員工參與工作的回報，換言之，員工如果沒有參與到某個組織的某項工作，就得不到這些回報。它是員工工作之應得而不是別人的施舍或恩賜。其次，它是非貨幣性的，即不是以貨幣形式體現(xiàn)的

7、回報，這樣非貨幣性薪酬的內涵就比貨幣性薪酬豐富得多。再次，它能對員工有激勵作用，即被員工認為有價值，能滿足自己某方面需要。所以，本文認為非貨幣性薪酬是指個體因為參與工作所獲得的來自組織或工作本身的，不是以純粹貨幣形式表現(xiàn)和計量的，被個體認為有價值的，能夠激勵個體更積極投入工作的收獲。這樣定義基本上涵蓋了目前所見論著和文章中所列舉的非貨幣性薪酬項目。它強調非貨幣性薪酬并不是組織管理中可有可無的東西，而是支撐組織生存和發(fā)展的非常重要的工具；它強調非貨幣性薪酬是員工的正當權益，組織管理者應當給予充分重視；它強調非貨幣性薪酬具有豐富的內涵，要求組織管理者發(fā)揮創(chuàng)造性思維，有針對性地更好地滿足員工的多層次

8、需要，激發(fā)員工更高的工作熱情。 二、為什么要在現(xiàn)代組織管理中強調非貨幣性薪酬 一般認為薪酬具有補償功能、激勵功能、調節(jié)功能。貨幣性薪酬只是局限于貨幣的補償、貨幣的激勵、貨幣的調節(jié)。但在現(xiàn)代組織中只強調貨幣薪酬會有很大的不足。 1.貨幣薪酬不是對所有的員工在任何時候都重要?？梢钥隙ǖ卣f，現(xiàn)在我們面對的員工隊伍較之20年前的員工隊伍發(fā)生了很大的變化。多元化、個性化是當代員工隊伍的主要特征。對待貨幣薪酬方面，較有遠見的年輕員工會將自己努力的方向同自己的前途緊密聯(lián)系。中年員工更多地關注工作和家庭的平衡。年紀稍大的員工更多考慮的是保持自己的身心健康，對金錢激勵的敏感度弱。 2.對用貨幣薪酬能夠有效激勵的

9、員工而言，管理者必須斟酌：激勵該員工究竟需要多少錢。常言道：人的欲望是無窮的，對金錢的欲望尤其如此。如果管理者不能把握一個恰當的度，后果也是令人煩惱的或者花了錢沒有激勵回報或者花錢買來員工的怨恨。 3.管理者把貨幣薪酬激勵當作激勵員工的不二法門，將誘發(fā)員工形成一切向錢看的價值觀傾向。有錢則做事，錢多則多做事，反之亦然。結果是一旦有別的企業(yè)要來挖墻腳，稍微多出點錢，企業(yè)的人力資源大廈就會倒塌。 4.貨幣薪酬激勵員工思想導引下的企業(yè)，大家唯利是圖，見錢眼開。為了錢，有的員工熱衷搞小動作，彼此鬧矛盾，落井下石。企業(yè)文化墮落，人際關系冷漠，無數弊端滋生。市場營銷管理中的竄貨現(xiàn)象，甚至不同區(qū)域營銷員之間

10、相互貶損，在很大程度上是由不當的金錢激勵引起的。 還有用貨幣薪酬激勵員工，在員工的績效產出和相應激勵金錢的量之間的關系難以把握；貨幣薪酬激勵難過公平關；管理者還要考慮手中是否有足夠的資源支持貨幣薪酬激勵。 解決上述問題，非貨幣性薪酬都可以有較大貢獻。 非貨幣性薪酬能滿足員工的多層次的需要。針對青年員工，組織可以提供較多的滿足其發(fā)展需要的非貨幣薪酬，如培訓進修，廣泛交流，職業(yè)生涯規(guī)劃等，對中年員工，組織可以提供較多的家庭關懷，解除后顧之憂，持續(xù)成長支持等非貨幣性薪酬，對老年員工，組織可以提供承認價值，贏取尊重，保有健康等非貨幣性薪酬。這樣不同的員工，各取所需，共同促進組織和諧發(fā)展。 非貨幣性薪酬

11、解決員工的人心向背問題，通過富有人情味的、針對性強的、種類繁多的非貨幣性薪酬，組織可以凝聚人心，構建與員工的牢固的心理契約，形成員工之間、員工與組織之間互愛互助、相互激勵、同心同德的組織文化。 三、非貨幣性薪酬的基本特點 1.受薪對象擴大化。貨幣性薪酬是組織給予組織內員工的回報，它必須在組織的財務報表等中體現(xiàn)出來。因此，只能局限于給予組織內的員工。非貨幣性薪酬則可能延伸到組織員工的家庭或其他相關的人。比如，管理者在員工家里人有困難或有喜事的時候，表達自己或組織的關懷或祝賀，將被員工認為是很有價值的回報；或者，員工對某一非親非故的人或人群有特殊的想法，如贊助上學，組織給予相應支持也會被員工認為是

12、很有價值的回報。總之，非貨幣性薪酬并不局限在組織內的員工。 2.構成的多元化。貨幣性薪酬是冷冰冰的金錢，組織和個體交易味道濃厚，弱化組織與個體溝通交流的效果，特別是現(xiàn)在很多組織的貨幣工資發(fā)放都是通過銀行，管理者和員工見面的機會都寥寥無幾，何從談起溝通交流。非貨幣性薪酬的多元化構成，能夠很好地彌補貨幣性薪酬的這種不足。它包括來自組織的和來自工作本身的，有非常豐富的內容。如：社會性獎勵、個人成長(升遷)、學習與發(fā)展、各類獎勵、參與決策、便利的生活條件、休假時間、彈性工作制、友誼與關懷、工作氛圍、領導的風格、有興趣的工作、挑戰(zhàn)性、責任感、成就感等等，不一而足。 3.設計的個性化。沒有錢是萬萬不能的，

13、但錢卻不是萬能的，貨幣性薪酬的不足會在許多場合凸現(xiàn)。隨著社會文明的進步，人類征服自然能力的增強，個體的個性也益發(fā)得以張揚，不同的員工有不同的追求，對組織及工作有不同的期望，現(xiàn)代組織管理不能對這些不同的追求和期望熟視無睹，也不能簡單地付錢了之，而應該提供針對個體的，富于個性的關注與滿足。非貨幣性薪酬在有創(chuàng)造性的管理者手中，能夠做到因人、因時、因地、因景的變化， 4.激勵的長期化。科學合理的非貨幣性薪酬能夠在個體和組織之間建立相應的心理契約，它會對個體的行為有長期的約束，有助于員工的行為形成習慣，這些行為和習慣是員工受到激勵的外在表現(xiàn)，它能在組織發(fā)展良好時錦上添花，也能在組織經歷困難時雪中送炭。非

14、貨幣性薪酬的給予往往是一個過程，而不像給付金錢只是在某個時點，所以它帶來的激勵具有長期化的特點。 5.實施的藝術化。較之貨幣性薪酬，非貨幣性薪酬難以量化，沒有固定的實施模式，甚至有許多非貨幣性薪酬不能書面制度化。如管理者的一個微笑，有時會被員工認為有很大的價值，但任何管理文件都不可能規(guī)定管理者何時、何地要給何人一個微笑；反之，如果這樣規(guī)定了，這樣的微笑反而失去了價值。管理者要能夠在非貨幣性薪酬的運用方面游刃有余，取得成效，必須在用心管理的基礎上發(fā)揮創(chuàng)造性，藝術性地實施非貨幣性薪酬管理。管理者要用心體會員工，多站在員工的角度考慮問題，深入員工的內心，發(fā)現(xiàn)不同員工的不同需要，合理地組織資源，有針對

15、性地實施非貨幣性薪酬。 6.成本的節(jié)約化。貨幣性薪酬是組織的財務支出，每一份薪酬都是組織的一筆成本支出。有的非貨幣性薪酬也會引發(fā)組織的成本支出，如安排員工學習進修、組織員工旅游等，但更多的非貨幣性薪酬并不需要組織發(fā)生成本支出，或只是發(fā)生很小的成本支出。如工作的豐富化、營造可人的工作環(huán)境、給予員工的信心支持等，都能夠被員工認為有很大的價值，卻不需組織投入太多的成本。 四、如何改善組織的非貨幣性薪酬管理 1.樹立以人為本的管理理念。以人為本就是尊重人，深刻認識到不同的人有不同的需要，承認人的價值，為人的全面發(fā)展提供條件和保障。組織的非貨幣性薪酬管理無論是在制度設計時，還是在具體實踐中，都要圍繞著“

16、人”這一根本，從工作環(huán)境、工作設計、營造關系、改善溝通等多方面完善非貨幣性薪酬的覆蓋面和覆蓋力度。 2.踐行以心換心的管理原則。管理就是服務，改善組織的非貨幣性薪酬管理就是管理者做好服務工作的最好體現(xiàn)。服務就要用心，要拿出管理者的誠心、細心、恒心、耐心、熱心，經常做換位思考，感受員工的不同需要，提高非貨幣性薪酬的實施效率。 3.弘揚主動創(chuàng)新的管理思維。較之貨幣性薪酬，非貨幣性薪酬更具彈性，更具針對性，更無章可循，不同的組織有不同的實施非貨幣性薪酬的條件，此組織見效的非貨幣性薪酬，運用到彼組織也許就失效了。所有這些要求管理者能夠結合自己組織的具體實際，發(fā)揮主動性，創(chuàng)造性，提出更好更有針對性的非貨幣性薪酬措施，凝聚人心，提高效率。 參考文獻： 1美托馬斯·J·伯格曼，維達·古爾比納斯·斯卡佩羅，著.何蓉，柳莉，陸文學，龍先東，李宏偉，等譯.何蓉，譯校.薪酬決策(第4版)M.北京：中信出版社，2004. 2孫劍平.薪酬管理經濟學與管理學視覺的耦合分析M.長春：吉林人民出版社，1999. 3李新建.企業(yè)薪酬管理概論M.北京：中國人民大學出版社，2006.